Минцберг выделяет следующие способы координации деятельности организации
Структура в кулаке: создание эффективной организации
STRUCTURE IN FIVES
Права на издание получены по соглашению с Prentice Hall, Inc. Upper Sadle River, New Jersey 07458
© 1983, by Prentice Hall, Inc
© Перевод на русский язык, Д. Раевская, 2001
Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций – от ремонтных мастерских до автомобилестроительных компаний, от полицейских участков до кабинета министров – дизайн (проектирование) их структур. Что же нам реально известно об этом процессе?
Менеджмент накопил немало знаний, но отнюдь не в удобной для занятых созданием организационных структур менеджеров, специалистов по персоналу, консультантов форме. Тем более что практики нередко игнорируют обширную, основанную большей частью на систематических эмпирических исследованиях литературу по структурированию организаций. Тому есть две причины. Во-первых, она представляет собой главным образом статьи и книги, написанные в академическом стиле, ориентированные прежде всего на ученых. Пытаясь разобраться в используемой терминологии, практик обнаруживает, что по большей части в этих работах говорится о том, что есть, а не о том, как должно быть; другими словами, анализируется существующее положение дел, а не принципы построения эффективной организации. Во-вторых, несмотря на обширность посвященной данной теме литературы и многочисленность представленных точек зрения, в них отсутствует синтез. Никакие другие источники не дадут практику столь же глубокого понимания проблемы; но ему придется «перелопатить» сотни томов, чтобы уловить, о чем же, собственно, идет речь. Но даже и тогда читателю самому предстоит заняться синтезом. Выводы исследователей противоречивы, а попыток согласовать позиции почти не предпринимается. Поэтому, даже имей вы терпение изучить все эти работы, вы запутаетесь еще больше.
В середине 1970-х гг. я попробовал упорядочить выводы исследователей, выделить ключевые положения и – самое главное – синтезировать их в общую картину структурирования организаций. Книга с таким названием, результат почти трех лет работы автора, вышла в издательстве Prentice Hall в 1979 г. В ней было 512 набранных мелким шрифтом страниц текста, но зато она отвечала поставленной мною задаче: синтезировать исследования по организационному структурированию (у книги был подзаголовок «Синтез исследований») и показать, что делает лежащую в основе организации схему эффективной. Поскольку я не забывал, что читателями книги станут не только студенты и практики, но и мои академические коллеги, то представил в ней подробные доказательства каждого из выводов, щедро сдобренные цитатами из работ других исследователей. Иначе говоря, аргументы подкреплялись как можно более полно с тем, чтобы читатель мог использовать книгу и в качестве справочного издания. Потому и набралось более пятисот страниц. Несмотря на объем, книга имела успех, вызвав одобрение как профессиональных критиков, так и читателей (особенно в университетских кругах).
В 1981 г. Тед Юрсек в рамках проводимой издательством Prentice Hall программы «Профессиональная книга» предложил переиздать мою работу, сделав ее более удобной для практиков. На деле это означало серьезное ее сокращение и удаление всех ссылок и цитат. В то же время требовалось сохранить базовую линию аргументации, еще более приблизив ее к вопросу построения эффективной организации. Я с воодушевлением воспринял это предложение, поскольку чувствовал, что, если моя книга окажется вне сферы внимания менеджеров, труд, вложенный в ее написание, окажется по большому счету напрасным.
Меня также ободрила реакция тех практиков, которым удалось осилить первое издание, и отзыв на мою статью «Organization Design: Fashion or Fit?» («Модель организации: конструировать или подбирать?») в журнале «Harvard Business Review» (номер за январь/февраль 1981 г.). В статье были вкратце изложены лишь основные положения книги, но до практиков, людей занятых, хотелось донести наши идеи как можно более полно. Поэтому требовалось нечто среднее между 14-страничной конспективной статьей и фолиантом в 512 страниц.
Так на свет появилась книга, которую вы держите в руках: «структура в кулаке: создание эффективной организации» («Structure in Fives: Designing Effective Organization»). Я надеюсь, что справился с задачей: представить и, что важнее, синтезировать результаты исследований относительно построения эффективной организации, причем в форме, удобной для менеджеров, специалистов по кадрам и консультантов, занимающихся структурированием организаций. Одним пришлось пожертвовать – подкрепляющими каждое утверждение ссылками. Но читатель, нуждающийся в такой информации, или тот, кто захочет изучить стоящие за тем или иным аргументом научные работы, найдет то, что ему необходимо, в книге «Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research» (Prentice-Hall, 1979). В главном содержание той книги (и даже отдельные главы) соответствует новой, к тому же первая книга снабжена очень подробным алфавитным указателем и библиографией более чем из 300 научных работ. Читатели, которые пожелают глубже изучить проблему, могут рассматривать «большую» книгу как дополнение. (Единственная важная новация – материал в конце последней главы этой книги.)
Что же до способа ее чтения, обратимся к сравнению со званым обедом (я отношу его не к качеству книги, а лишь к манере и порядку изложения). Ее нельзя «глотать» на ходу, как бутерброд, нельзя «выдергивать» из нее отдельные главы, как блюда из меню в ресторане. Их надлежит «потреблять» в строгом, определенном здесь порядке.
Глава 1 должна пробудить аппетит читателя, а также подготовить его к следующему блюду – это, если хотите, hors d’oeuvre.[1] Глава 1 служит фундаментом для всех остальных.
Из гл. 2-5 читатель узнает «вкус» основных компонентов организационной модели, которые мы называем параметрами дизайна. Эта часть книги содержит в основном анализ, а не синтез; здесь мы схематически изображаем главные элементы структурного моделирования, но еще не объединяем их. В конце гл. 5 читатель обнаружит, что вкусы начинают смешиваться. Глава 6, помещая проектные параметры конструкции в контекст различных ситуационных факторов, продолжает анализ. В итоге складывается особый набор ингредиентов, вкусов, которые – это будет видно – хорошо сочетаются друг с другом.
Главы 7-12 – pieces de resistance[2] нашего банкета. В результате синтеза все вкусы из предыдущих глав перемешиваются, и перед нами – пять основных блюд, или конфигураций: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. В определенном смысле, первые шесть глав подготавливают рецепторы для следующих шести главных блюд на нашем столе. В гл. 7 вы познакомитесь с конфигурациями, каждая из которых затем рассматривается в одной из последующих глав. В заключительной главе, озаглавленной «Сверх пяти», – она служит чем-то вроде digestif,[3] – рассматриваются некоторые важные взаимосвязи между конфигурациями и приоткрываются новые горизонты.
Отметим, что основные положения книги выделены полужирным шрифтом (вот так); объединив их, мы получим конспект центральной линии аргументации. Это сделано не для того, чтобы читатель листал книгу в поисках выделенных предложений, – кости без мяса все равно не позволят судить о вкусе блюда, – но ввиду необходимости подчеркнуть и суммировать ключевые выводы.
Источник
ИСУ Г. Минцберг
Структурные механизмы организационного дизайна Г. Минцберга
Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.
Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях — например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первыx этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрута, приспосабливаться друг к другу — что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
Развиваясь из простейшей формы (в мастерской — пять или шесть работников, в «супербайдарке» — полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.
Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. Стандартизация применяется во многих организациях — и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой.
Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной и по какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются — их личное дело.
Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников — стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу.
Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друге другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.
Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует — координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулированне, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку — в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль,
При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму — взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.
До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации.
Источник
