Межличностные методы управления конфликтами
.Межличностные методы. При сложившейся конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
Выделяют пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
В литературе к этому перечню стилей добавляют сглаживание и решение проблемы. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте чаще используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов (мало власти) на победу.
Уклонение (избегание, уход). Данную форму поведения выбирают, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для разрешения конфликта в свою пользу.
Сглаживание. Поведение диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не стоит раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, порой при этом совсем забывают о проблеме, лежащей в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай, хорошо ли го, что проявилось сегодня здесь». В результате может наступить видимый мир, но проблема-то остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Впоследствии становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: использованием власти, принуждения, других средств давления на оппонентов. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных; создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения; может вызвать возмущение, особенно со стороны более молодого и более образованного персонала.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то возможно всестороннее обсуждение возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения обычно применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения и их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, при этом часто происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что быстро доступно, а не упорный поиск логичных решений в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы как стиль управления конфликтом— это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у думающих людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется искусство работы с людьми.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показали, что в высокоэффективных компаниях в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем в малоэффективных организациях. В первых руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение до тех пор, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или в корне «задушить» назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, которые имеют наибольшие значения и где сосредоточена информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Предложения по использованию межличностных стилей разрешения конфликта сводятся к следующему:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, которые были бы приемлемыми для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию, выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
Считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы, а также что стоит и влечет за собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не послужило базой формирования новых конфликтов и не привело к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
Дата добавления: 2018-03-01 ; просмотров: 1809 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник
Методы управления конфликтами. Существуют две группы методов (способов) управления конфликтными ситуациями — это структурные и межличностные
Существуют две группы методов (способов) управления конфликтными ситуациями — это структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта включают:
— разъяснение требований к работе;
— использование координационных и интеграционных механизмов;
— установление общеорганизационных комплексных целей;
— использование системы вознаграждений. Рассмотрим эти методы подробнее.
Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.
Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.
В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции.
Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт. создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
Установление общеорганизационных комплексных целей — тоже способ управления конфликтом. Суть его в том чтобы направить усилия участников конфликта на достижение обшей цели.
Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.
Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что мы одна команда и не следует «. раскачивать лодку».
Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника». Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Для решения межличностного конфликта может быть использована теория американского психолога К.Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в конфликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство».
Содержание первой стратегии сводится к реализации собственных интересов и к достижению собственных целей. Подход жесткий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.
Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.
В рамках этих стратегий существует пять тактик поведения.
При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерства» действует тактика «Избегания», т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремление выйти из конфликта не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.
При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнерству» формируется тактика «Уступка». Суть этой тактики в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отношения с оппонентом, обеспечить интересы партнерства путем сглаживания разногласий. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями оппонента.
При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнерству» осуществляется тактика «Противоборство», т.е. стремление настоять на своем пуем открытой борьбы за свои интересы. Доминирует тенденция воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.
При средних значениях «напористости» и «партнерства» преобладаем тактика «Компромисс», т.е. стремление урегулировать конфликт, уступая ь чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Причем интересы обеих сторон, как правило, не раскрываются.
При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обычно осуществляется тактика «Сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.
Графическая интерпретация этой теории представлена на рисунке 14
Рисунок 14 —Графическая интерпретация теории К.Томаса
»Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой модели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.
Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы.
Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором».
Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен.
Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает: «Нет».
Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие.
«Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения.
Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы».
Нормативные родители дают ребенку определенную самостоятельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).
Что же касается «родителей-кормильцев», то они все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
Реагируя на различные типы родителей, ребенок имеет различные установки. Это нередко служит началом конфликта. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «родителя-кормильца», то есть авторитарный стиль управления. У подчиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.
Исходя из этой теории, в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.
1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
2. Модель «пересекающаяся». Люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая перехода во «взрослое» состояние.
3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.
Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным.
1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.
2. Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.
3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. (Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что Вы хотите сказать. », руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека.)
4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.
5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».
6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.
Лекция 17 КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)
Источник
