Экономическая библиотека
Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 13 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы
избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».
Рис. 13. Процесс стратегического планирования — расширенная версия.
Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.
Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
Процедуры
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».
Таблица 14. Как правила и процедуры способствуют достижению целей
ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.
Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
В табл. 15. описано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.
Таблица 15. Характеристики систем управления в Японии и США
Проблемы, связанные с правилами и процедурами
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.
Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.
Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 15. проводится сравнение ожидании и методов управления в японских и американских фирмах. Различия в системах управления потрясающие; также различно поведение руководителей и служащих, возникшее в каждой системе.
Источник
Структура процесса реализации стратегии
ТЕМА 6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Реализация стратегии включает деятельность и принятие решений, направленные на выполнение стратегического плана. Разрабатываются необходимые программы, составляются бюджеты, и определяются процедуры. Хотя последствия реализации обычно обдумываются после формулирования стратегии, именно реализация составляет основную часть стратегического менеджмента. Поэтому формулирование стратегии и ее реализация должны рассматриваться как две части одного процесса.
Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, программы, бюджеты, процедуры и правила.
Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.
Характерные черты тактики:
· тактику разрабатывают в развитие стратегии;
· тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия,
· тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило,
· очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.
Программа — это заявление о видах деятельности или шагах, нужных для выполнения отдельного плана. Программа предназначена для того, чтобы ориентировать стратегию на действия. Например, для существенного сокращения расходов в 2002 г. менеджеры Xerox Corporation внедрили программу, которую они назвали «Шесть бережливых сигм» (Lean Six Sigma). Эта программа помогла выявить участки процесса с низкими показателями функционирования и улучшить их работу. Прежде всего, Xerox провела обучение своих высших руководителей этой программе, а затем осуществила примерно 250 отдельных проектов «Шесть сигм» в масштабах всей корпорации. В результате в 2003 г. экономия превысила 6 млн. долл.
Бюджет — это заявление о программах корпорации, выраженное в денежных показателях. После того как программы разработаны, начинается бюджетный процесс. Составление бюджета — это фактически последняя проверка на осуществимость стратегии, которую проводит корпорация. Идеальная стратегия может оказаться совершенно непрактичной, после того как будут учтены все затраты на программу ее реализации.
Процедуры (процессы) по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Это система последовательно выполняемых шагов или приемов, описывающих в деталях, как должна быть выполнена конкретная задача или работа. После того как программы, бюджеты на уровне подразделений корпорации в целом одобрены, необходимо разработать новые стандартные технологические процессы или пересмотреть прежние. В них обычно перечисляются разные действия, которые требуется осуществить, чтобы реализовать корпоративную программу. Например, компания, выбравшая конкурентную стратегию дифференциации, управляет своими продавцами и торговыми представителями более строго, чем это делает фирма, выбравшая стратегию низких затрат. Для дифференциации нужны долгосрочные взаимоотношения с потребителями на основе тесных взаимоотношений с торговыми представителями и продавцами.
Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.
Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.
При разработке программ, составлении бюджетов и выборе процессов реализации стратегии менеджеры подразделений и функциональных участков работают вместе. Кроме того, они добиваются синергии между подразделениями и функциональными направлениями, чтобы добиться отличительной компетенции компании и сохранить ее.
Одна из целей, которых требуется достичь при реализации стратегии, — синергия функций и бизнес-единиц, что объясняет, почему обычно корпорации после приобретения новой компании проводят реорганизацию. Руководство часто оправдывает приобретение или разработку дополнительных товарных линий получением определенного преимущества на масштабах в одном или нескольких функциональных направлениях деятельности компании. Синергию можно получить одним из следующих путей: обменам ноу-хау, координацией стратегий, общим использованием материальных ресурсов, экономией на масштабах или на ассортименте, объединением сил, на переговорах, созданием нового бизнеса.
Выполнение стратегии подразумевает преобразование стратегического плана фирмы в конкретные действия и получение положительных для фирмы результатов.
Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только топ-менеджмента. При этом управление выполнением стратегии – это в большей степени искусство, чем наука, так как этот элемент стратегического управления является наименее формализованным и требует использования ситуационного подхода.
Тем не менее, вне зависимости от особенностей организации можно выделить основные задачи по выполнению стратегии, к числу которых можно отнести:
· создание организационной структуры, способной выполнять избранную стратегию;
· распределение ресурсов по подразделениям с учетом приоритетности тех видов деятельности в «цепочке ценностей», которые определяют стратегический успех;
· установление организационных процедур (полномочия, ответственность, координация), соответствующих стратегии;
· использование современных методов и технической базы, обеспечивающих постоянное развитие и совершенствование;
· создание систем обеспечения нормальной деятельности персонала фирмы;
· формирование системы мотивации, увязанной с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;
· формирование организационной культуры, поддерживающей стратегию;
· обеспечение лидерства в неформальных группах, направленного на реализацию и совершенствование стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в виде пяти последовательных этапов реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. На этом этапе осуществляется оценка степени соответствия между стратегией и:
· навыками и опытом персонала фирмы;
· организационной структурой фирмы;
· финансовыми ресурсами фирмы;
· внутрифирменными системами обеспечения нормальной деятельности (материально-техническое снабжение, информационные системы и т.д.);
· принятой в фирме системой мотивации персонала;
Чем полнее это соответствие, тем успешнее реализуется стратегия, и более вероятным становится достижение поставленных целей.
3. Принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
4. Проведение тех необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.
5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Решение отмеченных выше задач, осуществляется посредством стратегических изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. В зависимости от причин, вызвавших необходимость проведения изменений, и их масштабности можно выделить следующие типы стратегических изменений:
1. Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Проведение стратегического изменения — трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры — около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам.
Анализ деятельности 500 американских фирм, входящих в список Fortune, показал, что более половины корпораций сталкиваются со следующими проблемами при попытке осуществить стратегические изменения (перечислены в порядке частоты их появления):
1. Более низкие темпы реализации, чем вначале планировалось.
2. Появление неожиданных крупных проблем.
3. Неэффективность координации деятельности.
4. Деятельность конкурентов и кризисные ситуации, отвлекающие руководство от реализации.
5. Недостаточные способности участвующего персонала.
6. Недостаточная подготовка работников низших уровней.
7. Влияние неконтролируемых факторов внешней среды.
8. Неадекватное руководство менеджеров подразделений.
9. Неудовлетворительное определение ключевых задач и работ.
10. Недостаточный мониторинг деятельности при помощи информационных систем.
Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два основных объекта стратегических изменений организации:
Процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:
· принятие решения о централизации (децентрализации);
· определение задач и функций, выполняемых в организации, имеющих критическое значение для осуществления стратегии и, степени необходимости проведения изменений для воплощения этих задачи и функций;
· установление связи между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
· формирование структурных единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
· определение степени самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровней в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
· установление организационных связей между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.
· определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
· географическое размещение организации;
· динамизм внешней среды;
· стратегия, реализуемая организацией.
Хотя структурные формы могут быть бесконечно разнообразны, в современных сложных организациях доминирует относительно ограниченное число их базовых типов. Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Однако, для каждой корпоративной стратегии предпочтительна своя структура.
Источник
