Метод согласования интересов способы

Основные стратегии согласования интересов

Значительная часть решений любого хозяйственного объекта может рассматриваться как решения по согласованию интересов различных сторон, среди которых могут быть государство и общество в целом, контрагенты предприятия, различные группы внутри него и, наконец, отдельные люди.

Например, среди решений по согласованию интересов между предприятием и отдельными группами можно, в частности, назвать решения относительно

а) организации вознаграждения (способа организации заработной платы, размера заработной платы, прямых способов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы и т.д.);

б) косвенных методов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы

отчислений в фонды персонала, социальные и пенсионные фонды;
услуг по социальному обеспечению (доплат по больничному и пенсионному страхованию, а также безработице, продолжение выплаты при простоях, помощь в бедственных случаях);
предоставляемых дополнительных услуг (помощь в обучении и повышении квалификации, оплата питания в столовой, частично или полностью оплаченные места в детских садах, дома отдыха и спортивные сооружения, доплата на транспортные расходы, предоставление служебных квартир, скидки персоналу при покупке производимой продукции и т.д.).

в) продолжительности и сроков рабочего времени;

г) содержания труда, т.е. его структуры (содержания выполняемой деятельности) и процесса (последовательности выполняемых действий);

д) взаимодействия отдельных элементов организационной структуры;

е) продвижения по службе и роста профессиональной квалификации и т.д.

Максимальный интерес в рамках теории разработки и принятия решений составляет методы их разработки. Существуют четыре основные стратегии согласования интересов (Табл.2.1):

Табл.2.1. Основные стратегии согласования интересов

		Контрагент 2
		Проигрыш (п)	Выигрыш (в)
Контрагент 1	Проигрыш (п)	п / п	п / в
Контрагент 1	Выигрыш (в )	в / п	в / в

Стратегия согласования интересов «Проигрыш — проигрыш» в бизнесе распространена в наименьшей мере. В качестве примера можно привести установление демпинговых цен при завоевании рынка сбыта. Однако ее применение весьма ограничено, поскольку не только ведет к реальным потерям, но и для рассмотренного примера законодательно запрещено. В других случаях такая стратегия практически всегда означает снижение собственного статуса, вызывает у другого контрагента определенное недоверие. Аналогичными недостатками обладает стратегия «Проигрыш — выигрыш» , например, сезонные распродажи, для которых характерно уменьшение спроса в их ожидании, снижение имиджа товаров. В связи с этим такая стратегия, как правило, носит временный характер.

Область применения варианта «Выигрыш — проигрыш» , несмотря на ее заманчивость, также достаточно узка. Например, она может использоваться при монополии на рынке.

Оптимальной и наиболее применимой, разумеется, является стратегия «Выигрыш — выигрыш», ведущая к наиболее полному удовлетворению обеих сторон.

Достаточно очевидно, что согласование интересов контрагентов по одной цели достаточно условно. Так, практически в каждой из упомянутых стратегий заметно влияние и других, явно не сформулированных интересов, например, длительность пребывания на рынка, имидж и т.д.

Наиболее эффективная стратегии «Выигрыш — выигрыш» практически никогда не может быть использована при наличии у контрагентов одной-единственной цели, поскольку выигрыш по ней одной стороны автоматически означает проигрыш другой. Если же целей несколько, то исходя из того, что контрагенты имеют собственные, в общем случае отличающиеся друг от друга приоритеты, т.е. разные степени важности каждой из целей, можно сделать так, что в результате уступок по одним направлениям и выигрышам по другим каждая из сторон будет чувствовать себя выигравшей.

Методы разработки решений по согласованию интересов носят эвристический характер. Зависимости этих методов от того, кто является каждой из сторон, нет. В основном они определяются следующими факторами:

в равной ли мере стороны участвуют в разработке решения. Соответственно, могут быть выделены случаи, когда активной стороной является один из контрагентов или оба;
сколько целей каждой из сторон участвует в процессе согласования интересов и каков уровень их приоритетности;
насколько разнородны цели и/или приоритеты представителей пассивной стороны;
насколько велико множество возможных решений;
можно ли привлечь к решению третью сторону.

Источник

Методы и способы согласования интересов

Основными целями работников применительно к данному вопросу являются

максимальный размер ЗП;
отсутствие чрезмерной нагрузки;
стабильный уровень ЗП;
справедливость ЗП;
высокий индивидуальный статус.

В соответствии с приведенным выше перечнем факторов, определяющих выбор метода разработки решений по согласованию интересов данную ситуацию можно охарактеризовать следующим образом:

доминирует активная сторона решения;
спектр целей пассивной стороны достаточно широк и в соответствии с пирамидой Маслоу охватывает как высоко, так и низко приоритетные цели;
представителей пассивной стороны можно разбить на сильных и слабых работников, т.е. две группы, имеющие практически диаметрально противоположные приоритеты;
множество возможных решений относительно велико.

Исходя из перечисленного, при поиске решения по гармонизации интересов происходит включение целей противоположной стороны (с учетом возможного разбиения на группы) в систему собственных целей, причем, как правило, с достаточно низким приоритетом. Приоритет тем ниже, чем в большей степени доминирует одна сторона над другой.

Выбор конкретного варианта решения осуществляется на основании анализа особенностей конкретной ситуации и приоритетов своих целей. Разумеется, описание влияния вариантов на выбранные цели может быть значительно более подробным и формализованным. [наверх]

Табл. 3.1. Согласование внутрифирменных интересов с помощью выбора системы оплаты труда

Цели фирмы	Виды ЗП	Ц11	Ц12	Ц21	Ц22	Ц31 Сильн/ Слаб.	Ц32 Сильн/ Слаб	Рекомендуемые ситуации
Ц1. Увеличение эффективности труда Ц12. Рост качества	1.Повременная ЗП	—	—	—	+	-/+	-/+	— выработка=Const. (вспомогательная работа, Var выработка при Var условиях); — нецелесообр. ↑ произв-ти (точные работы, опасные работы); — оплачивается не работа, а готовность к ее выполн. (охрана, дежурство); — работник не влияет на ход пр-ва (конвейер).
Ц2. Снижение издержек на реализацию системы оплаты Ц21. На контроль Ц22. На расчет	2. Сдельная ЗП	+	—	+	+	+/-	+/-	Однообразные, легко учитываемые по времени и количеству работы ситуации.
Ц3. Улучшение морального климата Ц32. ↓конфликтности	3. Премиальная ЗП	+	+	—	—	+-/+-	-/-	Множество одновременно выполняемых целей: качество и количество выпущенной продукции, увеличение оборота, сроки, экономное расходование сырья и предотвращение отходов, предотвращение несчастных случаев, бережная эксплуатация оборудования
Ограничения: правовые нормы и принципы предпринимательства (трудовое и социальное право, тарифные, коллективные и индивидуальные договоры, ответственность по отношению к сотрудникам и обществу)	Цели персонала 2. Отсутствие чрезмерной нагрузки; 3. Стабильный уровень ЗП; 4. Справедливость ЗП; 5. Высокий индивидуальный статус.

Рассмотрим случай, при котором активная сторона решения доминирует менее явно, интересы пассивной стороны более однородны, а цели и область возможных решений более узки. Им может служить участие в результате деятельности фирмы в виде получения работниками доли прибыли или капитала. Например, для менеджеров торговых организаций зависимость оплаты от объема продаж обычно выглядит следующим образом (см. Рис.2.4).

Каждая из выделенных зон является одним и вариантов согласования интересов сторон. Основные цели фирмы — максимальный объем продаж, минимальные выплаты персоналу, удовлетворенность клиентов, стабильный и квалифицированный персонал. Цели менеджеров по продажам — максимальный размер оплаты труда, не зависящий от конъюнктуры рынка и собственного состояния, минимальные усилия, продвижение по службе.

В зоне А зависимости от объема продаж нет, т.е. фактически выплачивается только повременная ЗП. Включение подобной зоны служит для большей гарантированности минимальных доходов персонала, например, при временном уменьшении потребительского спроса. С другой стороны, здесь минимизируются затраты фирмы на оплату труда.

В зоне В за все проданное в течение определенного временного интервала сверх определенного объема V1 менеджер получает некоторый процент p1. Чем больше его величина, тем, разумеется, больше заинтересованность продавца в дополнительном сбыте. Вариант 2 зоны С соответствует случаю, когда этот процент сохраняется для любого объема продаж сверх V1. В этой зоне для фирмы доминирует цель максимального объема продаж, а для менеджеров — максимального размера ЗП.

Наибольшее число вариантов оплаты в практике встречается для зоны С. При варианте 1 процент от объема продаж увеличивается. В принципе дальше может следовать еще несколько зон постепенного увеличения процента от объема продаж. В любом случае смысл этого варианта состоит в постепенном увеличении мотивации менеджера по мере роста объема продаж. Недостатком, помимо всех остальных, приведенных для сдельной оплаты труда, является то, что сама фирма получает все меньшую долю от прибыли.

Вариант 3 заключается в том, что после определенного объема продаж процент менеджера снижается. Это означает, что мотивация уменьшается тоже. В частности, типичной реакцией на такую шкалу у менеджеров является откладывание факта продажи на следующий временной интервал, что никак не соответствует интересам фирмы. Однако бывают случаи, когда такая конфигурация шкалы оправдана. Например, это бывает при продаже разнородного по цене, но однородного по затратам на продажу единицы продукции товара. В таком случае для фирмы начинает превалировать цель минимизации ЗП персонала. Другим вариантом применения такого рода шкалы является ситуация, когда сбыт больше определенного объема категорически не желателен из-за возможности ухудшения качества обслуживания. В таком случае процент может стать нулевым или даже начать уменьшаться.

Существует еще один вариант, при котором достижение определенного объема продаж означает качественный рост мастерства менеджера. Для того, чтобы он был вынужден поделиться своими секретами, в чем он совершенно не заинтересован, можно продвинуть его по служебной лестнице (вариант 4), обозначенный пунктирной стрелкой.

Таким образом, в случае, когда доминирование активной стороны процесса согласования интересов не столь явное, как в предыдущем примере, можно предложить следующий метод. Выявляются цели каждой из сторон и ищутся их возможные сочетания. Для каждого из них ищется решение, удовлетворяющее выбранной паре целей.

Можно привести интересный пример решений по согласованию интересов в ситуации, когда множество возможных решений чрезвычайно мало и может рассматривать лишь наименее приоритетные цели. Так, на западных фирмах весьма широкое распространение в последнее время получило использование различных психологических методов согласования внутрифирменных интересов. Основными причинами их использования является то, что в развитых странах наблюдается постепенный переход от критерия «уровень жизни» к «качество жизни». Кроме того, другие, более приоритетные цели во многом уже согласованы или ограничены законодательно. Поэтому в рамках гармонизации внутрифирменных интересов наблюдаются следующие направления, важные для сотрудников и требующие от фирмы не очень значительных затрат: 1)

необходимость ощущать собственный рост или развитие. Типичные формы — повышение ЗП, продвижение по служебной лестнице, введение фиктивных должностей, система пожизненного обучения; 2)

увеличение чувства сопричастности и уменьшение отчуждения — внутрифирменный диалог. Основными принципами этого метода являются

максимальная открытость (в рамках разумного) как позитивной, так и негативной информации о деятельности фирмы и по горизонтали, и по вертикали;
преобладание позитивной информации (по возможности);
материальное и моральное поощрение действий, направленных на защиту интересов фирмы и, тем более, демонстрирующих их превалирование над собственными целями;

3) интерес к выполняемой работе. В основном здесь принимаются решения относительно содержания труда, т.е. его структуры (т.е. что делать) и процесса (в какой последовательности делать). Основные формы:

количественное расширение труда, т.е. объединение нескольких, до сих пор изолированно выполнявшихся работ, в одну трудовую задачу. Достоинства: снижение монотонности труда, рост удовлетворенности сотрудников, повышение производительности труда, экономия рабочих мест, снижение затрат на оплату труда. Недостатки: увеличение нагрузки работников, затраты на повышение их квалификации;
качественное обогащение труда — включение различных элементов труда в единый процесс. Например, объединение в рамках одного рабочего места функций обеспечения, производства и контроля. В результате уменьшается отчуждение сотрудников, т.е. осознание невозможности влиять на процесс производства. Кроме того, за счет самоконтроля улучшается качество труда, из-за роста мотивированности снижается текучесть кадров. Необходимо учесть, что из-за роста требований к квалификации работников, как правило, увеличиваются издержки на оплату труда основных рабочих, но это частично компенсируется снижением затрат для других категорий (в приведенном примере — для сотрудников ОТК);
смена рабочего места — систематическая смена сотрудниками рабочих мест, ротация. Это ведет к увеличению гибкости производства и мобильности персонала. Однако, как правило, это ведет к существенному росту издержек на обучение, а для кадров с низкой квалификацией избавление от монотонности носит лишь временный характер;
групповой труд — образование частично автономных рабочих групп, изготавливающих либо весь продукт, либо его крупную деталь самостоятельно и на собственную ответственность. Как правило, этому способу сопутствует рост качества продукции за счет группового контроля и увеличения собственной ответственности. Кроме того, на процесс труда в меньшей степени начинают влиять временные или постоянные выпадения каких-либо членов коллектива. Резко возрастает уровень удовлетворенности трудом за счет его более творческого характера и высоких социальных контактов. Существенной сложностью при этом методе работы является затрудненность управления такой группой со стороны.

Рассмотрим случай, когда обе стороны, принимающие участие в построении решения по согласованию интересов, в равной мере являются активными сторонами. Типичным примером могут служить отношения между фирмами-продавцами продукции или услуг и фирмами-потребителями в случае равновесия рынка. В этой ситуации ни одна из сторон не может в полной мере навязать свои интересы контрагентам. Соответственно, необходимы иные методы разработки решений, которые будут в дальнейшем именоваться методами разработки решений по согласованию интересов при равновесии сторон. Их основными этапами являются следующие.

I этап. Определение целей контрагентов.

Основные цели поставщиков

, вне зависимости от того, что является предметом купли-продажи (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, готовая продукция или услуги), прежде всего, высокие доходы, низкие расходы и благоприятные условия. Последнее включает размер партии, сроки поставки, конечный пункт назначения и т.д.

Кроме того, для поставщиков в условиях рынка очень важны продолжительные договорные отношения, поскольку иначе всегда есть шанс потери своих потребителей из-за обнаружения ими более выгодных вариантов, а также верность договору.

Основными целями потребителей

продукции западные исследователи называют широкое предложение, низкие цены, высокое качество приобретаемой продукции, выгодные условия и удобство осуществления покупки.

Таким образом, данный метод строится с использованием двух существенных упрощений:

Вместо системы взаимосвязанных целей рассматривается их набор;
Рассматривается процесс гармонизации интересов двух сторон, в то время как любое предприятие одновременно является и поставщиком, и потребителем, выполняя роль своеобразного «мостика» между своими контрагентами.

II этап. Определение приоритетности целей для контрагентов.

Перечисление целей и поставщиков, и потребителей продукции дано в порядке уменьшения приоритета перечисленных интересов, однако не учитывает отраслевую, региональную и индивидуальную специфику. Приоритеты конкретных фирм, разумеется, могут существенно отличаться. Например, существует матрица приоритетов потребителей (Рис. 3.3.), которая показывает соотношение важности между ценой (Ц), качеством (К) и предоставляемым сервисом (С) в зависимости от финансового благополучия потребителя («Богатство потребителя») и некоторых собственных свойств продукции, которые здесь названы потребительской сложностью товара.

Пунктиром отмечены технически сложные средства производства, стрелками — смены приоритетов потребителей при росте их «богатства» или рассмотрении более сложных товаров.

Разумеется, такого рода матрица может быть модифицирована. В частности, если для конкретного рынка доминируют другие интересы потребителей, в нее могут быть включены такие цели, как широта и глубина ассортимента, имидж товара или фирмы и т.д. В качестве факторов в ряде случаев целесообразно выбрать другие качества потребителей и товара (услуг). Количество рассматриваемых зон для факторов также выбирается исходя из особенностей конкретной ситуации. И, наконец, отдельным вопросом является определение приоритетов потребителей для каждой из зон. Для этого могут быть использованы наблюдение, анкетирование, фокус-группы, экспертные оценки и регрессионные модели.

III этап. Выделение интересов контрагентов с различным уровнем приоритетности

Это означает, что для каждого из контрагентов ищутся те цели, выигрыш по которым для него более важен, чем для другой стороны.

Если какая-либо цель у контрагента отсутствует, то с некоторым допущением можно считать, что она имеет для него нулевой приоритет и, соответственно, проигрыш по ней не ощутим.

IV этап. Разработка управленческих решений по гармонизации выделенных интересов

Это наименее формализованный этап, цель которого — нахождение такого решения, которое дало бы выигрыш каждому контрагенту по наиболее приоритетным для него целям и, наоборот, проигрыш по наименее важным.

V этап. Проверка сбалансированности интересов и корректировка решений

Необходимо проверить, в равной ли мере учтены интересы сторон. В случае если интересы одной из сторон удовлетворены в меньшей мере, необходимо откорректировать исходный вариант решений. В частности, могут быть введены дополнительные условия взаимодействия сторон, обеспечивающие большее равновесие интересов.

Подобная проверка сбалансированности интересов контрагентов особенно важна в ситуации, когда полного равновесия контрагентов нет, и решение исходит от более активной стороны.

Источник