Номинальная групповая техника — Nominal group technique
Метод номинальной группы ( NGT ) — это групповой процесс, включающий идентификацию проблемы, выработку решения и принятие решения. Его можно использовать в группах разного размера, которые хотят быстро принять решение, например, путем голосования, но хотят, чтобы мнение каждого было принято во внимание (в отличие от традиционного голосования, когда учитывается только самая большая группа). Разница в методе подсчета. Сначала каждый член группы дает свое видение решения с краткими пояснениями. Затем повторяющиеся решения удаляются из списка всех решений, и участники переходят к ранжированию решений: 1-е, 2-е, 3-е, 4-е и т. Д.
Некоторые фасилитаторы будут поощрять обмен и обсуждение причин выбора, сделанного каждым членом группы, тем самым выявляя точки соприкосновения и множество идей и подходов. Такое разнообразие часто позволяет создать гибридную идею (объединение частей из двух или более идей), которая часто оказывается даже лучше, чем идеи, которые рассматривались изначально.
В основном методе суммируются числа, которые получает каждое решение, и в качестве окончательного решения выбирается решение с наивысшим (т. Е. Наиболее предпочтительным) общим рейтингом. Существуют вариации использования этой техники. Например, он может идентифицировать сильные стороны по сравнению с областями, нуждающимися в развитии, а не использоваться в качестве альтернативы голосованию при принятии решений. Кроме того, варианты не всегда нужно ранжировать, но их можно оценивать более субъективно.
Этот метод был первоначально разработан Андре Дельбеком и Эндрю Х. Ван де Веном и был применен к планированию программ обучения взрослых компанией Vedros, а также использовался в качестве полезного метода при разработке и оценке учебных программ в образовательных учреждениях.
Взяв за основу методику, Тунде Варга-Аткинс, Джей МакИзаак и Ян Уиллис обнаружили, что двухэтапная комбинация фокус-группы и техники номинальной группы, придуманная как номинальная фокус-группа , была особенно эффективной в качестве метода оценки.
СОДЕРЖАНИЕ
Последствия
Было показано, что NGT повышает одно или несколько параметров эффективности групп, принимающих решения. Требование от людей молча и независимо записывать свои идеи перед групповым обсуждением увеличивало количество решений, генерируемых группами. Циклический опрос также привел к большему количеству вкладов и способствовал более равноправному участию. Увеличение количества разнородных входов привело к принятию высококачественных решений.
По сравнению с взаимодействующими группами группы NGT предоставляют больше уникальных идей, более сбалансированное участие между членами группы, повышенное чувство выполненного долга и большее удовлетворение качеством идеи и эффективностью группы.
Эти результаты согласуются с исследованием 1958 года, в котором было обнаружено, что в ответ на три различные проблемы, требующие творческого мышления, количество идей, генерируемых «номинальными группами» (члены которых фактически работали в одиночку), было больше, чем количество идей, созданных реальными группами. , очные группы. Идеи, выдвинутые номинальными и реальными группами, были оценены качественно и по оригинальности, а номинальные группы получили более высокие баллы по обоим этим параметрам.
использование
Метод номинальной группы особенно полезен:
- Когда одни участники группы гораздо громче других.
- Когда некоторые члены группы лучше думают в тишине.
- Когда есть опасения, что некоторые участники не участвуют.
- Когда группе нелегко генерировать множество идей.
- Когда все или некоторые члены группы являются новичками в команде.
- Когда вопрос спорный или возникает острый конфликт.
- Когда существует дисбаланс сил между фасилитатором и участниками или участниками: структура сеанса NGT может уравновесить это.
- Когда заинтересованным сторонам нравится (/ некоторый) количественный результат процесса.
Стандартная процедура
Обычно NGT включает пять этапов:
- Введение и объяснение: фасилитатор приветствует участников и объясняет им цель и процедуру встречи.
- Беззвучное генерирование идей: фасилитатор дает каждому участнику лист бумаги с вопросом, который нужно задать, и просит их записать все идеи, которые приходят в голову при рассмотрении вопроса. В течение этого периода фасилитатор просит участников не консультироваться и не обсуждать свои идеи с другими. Этот этап длится примерно 10 минут.
- Обмен идеями: фасилитатор предлагает участникам поделиться своими идеями. Она записывает каждую идею на флипчарте, используя слова, сказанные участником. Циклический процесс продолжается до тех пор, пока не будут представлены все идеи. На этом этапе не ведется дискуссий по вопросам, и участникам предлагается записывать любые новые идеи, которые могут возникнуть из того, что разделяют другие. Этот процесс обеспечивает всем участникам возможность внести равный вклад и обеспечивает письменную запись всех идей, выдвинутых группой. Этот этап может занять 15–30 минут.
- Групповое обсуждение: участникам предлагается получить устное объяснение или дополнительную информацию о любой из идей, выдвинутых коллегами, которые могут быть им непонятны. Задача фасилитатора — обеспечить, чтобы каждый человек мог внести свой вклад и чтобы обсуждение всех идей было тщательным, не тратя слишком много времени на одну идею. Важно обеспечить максимально нейтральный процесс, избегая осуждения и критики. Группа может предлагать новые вопросы для обсуждения и объединять их в категории, но никакие идеи не следует исключать. Этот этап длится 30–45 минут.
- Голосование и ранжирование: это включает в себя приоритизацию записанных идей по отношению к исходному вопросу. После процесса голосования и ранжирования участникам доступны немедленные результаты ответов на вопрос, так что собрание завершается достижением определенного результата.
Число номинальных собраний группы будет зависеть от характера вопроса и доступности ключевых заинтересованных сторон, которые лучше всего подходят для решения проблемы.
Преимущества и недостатки
Одним из основных преимуществ NGT является то, что он позволяет избежать двух проблем, вызванных групповым взаимодействием. Во-первых, некоторые участники неохотно предлагают идеи, потому что опасаются, что их критикуют, или скрытны и застенчивы. Во-вторых, некоторые участники не хотят создавать конфликты в группах. (Многие люди хотят поддерживать приятный климат.) NGT преодолевает эти проблемы (например). NGT имеет явное преимущество в обеспечении относительно равного участия. Кроме того, во многих случаях это может быть способ сэкономить время. Другие преимущества включают создание большого количества идей и ощущение завершенности, которое часто не встречается в менее структурированных групповых методах.
Основным недостатком NGT является то, что этому методу не хватает гибкости, поскольку он позволяет решать только одну проблему за раз. Кроме того, со стороны участников, участвующих в NGT , должно быть определенное соответствие . Каждый должен чувствовать себя комфортно с количеством задействованной структуры. Еще один недостаток — время, необходимое для подготовки к мероприятию. В этом методе нет никакой спонтанности. Помещения должны быть организованы и тщательно спланированы. Мнения могут не сходиться в процессе голосования, обмен идеями может быть ограничен, и процесс может показаться слишком механическим.
Одна из ключевых проблем «номинальной» групповой техники заключается в том, что она не зависит от нормальных групповых процессов. Это метод работы с группой людей и вовлечения их в процесс принятия решений, который не зависит от существующих групповых процессов. Это, по мнению авторов, является преимуществом при принятии решений с использованием этого инструмента.
Адаптация к плохо структурированным задачам
Модификация NGT, предпринятая Бартунеком и Мурниганом, помогает справиться с плохо структурированными проблемами. Формируются и перечисляются обычные идеи, после чего ведущий спрашивает, относятся ли эти идеи к той же проблеме. В противном случае проблема считается плохо структурированной, а генерируемые идеи группируются в связанные группы. Эти группы плохо структурированных идей затем рассматриваются как самостоятельные проблемы, и к ним применяется процедура NGT. Участники регулярно делают перерывы, чтобы группа чувствовала, что они все еще работают над исходной проблемой.
Источник
Метод номинальных групп.
Метод номинальных групп (МНГ) – один из
способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно
спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия
решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех
случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем
чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во
время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время
обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый
взгляд на проблему, неожиданно верное решение.
Метод разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе
социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и
согласования групповых суждений.
МНГ предполагает участие 8-12
человек, работу которых организуют координатор и помощник. Участники отбираются
в соответствии с их компетенцией. Желательно избегать присутствия в группе
сотрудников, находящихся в отношениях непосредственного подчинения.
Обычно для проведения МНГ требуется
от 2 до 3 часов.
МНГ включает следующие этапы:
вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления
идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.
Координатор знакомит участников с процессом и вводит особые правила.
Необходимо рассмотреть следующие вопросы:
—
цель
заседания и важность процесса;
—
как
будут использованы результаты;
Задача должна быть сформулирована
предельно просто и четко. Цель координатора – чтобы задача заседания была
понята всеми участниками, и понята одинаково.
Иногда прибегают к
самоинструктажу, когда участники дают собственные толкования задачи, сообщенной
координатором, и модифицируют ее формулировку в наиболее удобном для себя виде.
Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам
предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной
задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые
необычные или спорные.
Цель – расширить диапазон
рассмотрения данной проблемы.
Важно тщательно следить за соблюдением тишины и
прерывать возможные разговоры участников друг с другом. Исследования показали,
что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее
групповой. Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа.
Важно, что разные люди работают в разном темпе.
Скорее всего, кто-то из участников закончит работу раньше и начнет подавать
весьма интенсивные невербальные сигналы скуки или утомления. Не поддавайтесь
ложному гуманизму, предлагая тем, кто уже закончил, выйти на перерыв. Как
только Вы сделаете это, ручки отложат все, хотя у кого-то, вероятно, еще были
«на подходе» ценные идеи. При таком развитии событий они могут быть потеряны.
Молчаливый этап длится до того момента, пока последний участник не отложит
ручку.
Этап неупорядоченного перечисления идей.
Координатор вводит жесткий запрет на любой вид
критики произносимого. Участникам предлагается зачитывать идеи, помощник
фиксирует их на доске, флипчарте или при помощи электронного проектора и
компьютера. Координатор следит за тем, чтобы идеи были поняты всеми участниками
единообразно. Разговор допускается только между координатором и участником,
излагающим свою идею. Участник может каждый раз называть только одну из своих
идей. Очередь выступлений не регулируется ничем. Каждый участник может называть
те идеи, которые у него записаны во время молчаливого этапа, а также те,
которые пришли в голову только что.
Этап
уяснения идей.
Продолжает действовать запрет на критику и оценку
идей, о чем координатор еще раз сообщает.
Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может
предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или
отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор
быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и
вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список –
результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним
общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют
повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.
На этом этапе участники могут выразить свое одобрение или критику той
или иной идеи. Но теперь это уже не «моя» или «его» мысль, а некая отдельная,
как бы оторванная от индивидуального автора, идея. Теперь автор любой части
списка – группа.
Перед началом этого этапа полезно
сделать перерыв, во время которого участники отдыхают, а координатор и помощник
переносят список, с которым работала группа, в другой формат. Например, с
доски, где видны следы исправлений, переносов, вычеркиваний, готовый к
ранжированию список переносят на флипчарт или распечатывают по одному
экземпляру для каждого участника. Таким образом, усиливается эффект отделения
идей от авторов. Люди, возвратившись после перерыва, видят некий другой,
действительно общий продукт, в котором уже нет следов индивидуального участия
кого-либо.
Каждому участнику выдают по 8
карточек (их количество может варьироваться в зависимости от длины списка и
задач заседания). Участникам предлагают отобрать из всего списка по 8 наиболее
важных пунктов и записать их на карточках. В центре каждой карточки –
формулировка отобранного пункта, в
правом верхнем углу – его номер. На каждой из восьми карточек должны быть
разные пункты.
Затем предлагают каждому разложить
заполненные карточки перед собой и выполнять следующие шаги:
«Из восьми карт выберите самый
важный пункт (который Вы бы использовали в качестве руководства к действию),
напишите цифру 8, обведите ее кружком, чтобы не спутать с номером идеи, и
карточку отложите». Координатор ждет, пока все участники справятся с этим
заданием.
Затем процесс ранжирования
продолжается. «Из оставшихся семи карточек выберите наименее важный пункт
(которым Вы бы пожертвовали в случае необходимости), напишите цифру 1, обведите
ее кружком и отложите карточку».
Ранжирование продолжается. «Из
оставшихся шести карточек выберите самый важный пункт, напишите на карточке
цифру 7, обведите ее кружком, а карточку отложите».
«Из оставшихся пяти карточек выберите
наименее важный пункт, поставьте цифру 2, обведите ее кружком, а карточку
отложите».
Ранжирование продолжается в этой
последовательности, пока каждый участник не проранжирует все восемь отобранных
им пунктов-идей.
Теперь результаты ранжирования надо
подсчитать и зафиксировать в удобной для рассмотрения форме. Это могут делать
координатор и помощник, пока участники отдыхают, или сами участники,
руководимые помощником координатора.
Состоит в оглашении результатов ранжирования. Координатор руководит
обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили
высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать
себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется
уверенность в том, что мнение услышано и понято. Кроме того, какими бы ни были
установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы
группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей,
как правило, возрастает. Координатору важно уловить эту заинтересованность и,
возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы
относительно будущих действий.
Источник
