Менеджмент способ передачи информации

Роман Шерн

Управленческий и сбытовой консалтинг

Способы эффективной передачи управленческой информации подчинённым

Сопровождающая эту статью фотография картины приведена в качестве иллюстрации восприятия информации людьми. Как утверждают историки картина «Аристотель с бюстом Гомера» написана Рембрандтом. В куцей исторической справке, в частности, сообщается, что в 1961 г. (спустя более 300 лет после написания) картина установила рекорд стоимости 2,3 Мегабаксов. В этом не было бы ничего особенного, если бы не то, что:

• Лицо Аристотеля не соответствует другим его(?) изображениям, тиражируемым в наше время. По данным историков Рембрандт вряд ли лично встречался с Аристотелем, ведь между их годами жизни прошло около 2000(?) лет. Видимо, у Рембрандта не было изображений Аристотеля, хотя бюст Гомера, жившего ещё минимум на 400 (?) лет раньше, был.
• Одежда Аристотеля соответствует «моде» времён написания картины. По крайней мере, я не встречал подобных нарядов на других изображениях якобы древнегреческих времён.
• На картине изображена стопка книг, а книгопечатание было изобретено примерно через 1700 (?) лет после смерти Аристотеля.

Да, можно воспользоваться обычной отговоркой историков, мол, вид одежды и портретная точность не требовались. Художники – творческие люди, что хотят то, и пишут, а книги в данном случае – просто символ мудрости персонажей. Можно, но миллионы людей, посмотревшие эту распиаренную картину, бездумно поверили, что на ней изображены Аристотель и бюст Гомера. Им сказали, они поверили. У них ни на миг не возникла потребность проверить полученную информацию. Это – естественное поведение людей. Почти все верят всему прочитанному/услышанному, если у них нет базы знаний, хотя бы в нюансах противоречащей получаемой информации.

Создание нужной источнику информации базы «знаний» у управляемых

Для предотвращения возникновения недоверия адресатов к передаваемой им информации, сведения должны быть снабжены атрибутами, воспринимаемыми надёжными априори.

Такими атрибутами, например, могут быть ссылки на авторитетные источники. В их числе: государственные органы, распиаренные организации, наука вообще, и «маститые учёные» в частности, популярные публичные деятели и другие.

Торговля регалиями

Всего через год после того, как в 1945 году авиация США сравняла с землёй Токио и нанесла ядерные удары по Хиросиме и Нагасаки, по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США Японию с циклом лекций под общим названием «Элементарные принципы статистического контроля качества» посетил Эдвардс Деминг.

Эти лекции так возбудили и впечатлили японцев, что всего через четыре года Союзом японских ученых и инженеров (JUSE) была учреждена национальная японская «Премия Деминга», которую каждый год вручают «наиболее отличившимся» в области управления производством и повышения качества продукции компаниям и предпринимателям.

В США Деминг был распиарен и стал широко известен лишь на рубеже 70-80-х годов прошлого века. Это было сделано в начале информационной волны, описанной в статье «Вакханалия управленческой дури». После этого с 1984 года премия стала «присуждаться» не только японским компаниям.

В отличие от Нобелевской премии, выдаваемой из процентов с капитала Нобиля, премия Деминга – самоокупаемый коммерческий проект, вкладчиком в который выступил и сам Деминг.

Соискатели премии обязаны не только выполнить «конкурсные» условия, а и пройти обучение под эгидой JUSE, получить консультации у «экспертов» JUSE и сдать экзамены. Естественно, не бесплатно. Только при выполнении этих условий, перечисленных на сайте JUSE под пресловутыми звёздочками, соискатель может надеяться на получение вожделенной медали и права называться лауреатом, чтобы кричать о высоком качестве своих товаров потенциальным покупателям.

Один из важнейших элементов данного процесса «обучения» подробно раскрыт в статье «Как не стать жертвой популярных деловых мифов».

Вам, читатель, или вашему предприятию, наверно, постоянно поступают предложения стать академиком, или получить какую-то «награду» и/или «сертификат», например ISO, попасть в список «избранных», всего лишь пройдя элементарные формальности и заплатив «регистрационный» взнос. Всё это – аналоги премии Деминга, только не так успешно распиаренные.

Канонизация гуру

Нобелевская премия, несмотря на то, что назначение её лауреатов в номинациях «мира» и «литературы» всегда было обусловлено не столько реальными достижениями кандидатов, сколько текущей политической ситуацией, в номинациях, связанных с естественными науками раньше, как правило, присуждалась за действительно значимые достижения. Это позволило званию «Нобелевский лауреат» заработать авторитет.

В результате появился инструмент, позволяющий «канонизировать» при жизни деятелей «науки», проводящих нужную информацию в массы. Чтобы насаждать выгодные (заказчикам) идеи в 1969 году была учреждена премия «Памяти Нобеля» для создания экономических «гуру». Их ставят в один ряд с теми лауреатами, которые были награждены за значимые для человечества достижения.

Несмотря на опровержения всех теорий, отмеченных премией в области экономики, их авторы остаются лауреатами. Звания и деньги у них не отнимают, и любая продвигаемая ими информация упорно снабжается товарным знаком «мудрость нобелевского лауреата». К прискорбию, это уже применяется и в естественных науках, особенно в медицине. В частности, премии, присуждённые в связи с клонированием, расшифровкой части генома одного человека, стволовыми клетками и др., выданы шарлатанам.

Поэтому, когда сталкиваетесь с ссылками на посвящённых «в сан Нобелевский лауреат» будьте настороже. Ведь высока вероятность того, что вам впаривают дурь, противоречащую вашим интересам. Предполагаю, что в обозримой перспективе звание «Нобелевский лауреат» будет существенно девальвировано.

Другие регалии, выдаваемые и/или продаваемые людям, полезным для распространения информации нужной выдающим/продающим тоже вполне подходящи и разнообразны. Даже банальный сертификат, выданный покупателю хотя бы часового «обучающего» курса годится для этого. Ведь покупатель использует его в качестве саморекламы и автоматически несёт усвоенные сведения в массы. Он же – сертифицированный признаваемым им «гуру». Все адепты верят, что их «гуру» знает и даёт только истину. А чем больше регалий у «гуру», и чем он сильнее распиарен, тем сильнее вера исходящему от него. Подробнее в статье «Скрытые бизнес-эффекты некоторых гуманитарных «наук»».

Таким образом, пользуясь бездумно-ленивой легковерностью людей, создав и распиарив регалии, канонизировав «гуру», можно загрузить массы любой информацией, в которую они будут верить. Часть таких верующих будет считать своим долгом, нести «знание» другим. Преобладающая часть выберет из внедрённых им знаний выгодные и/или лестные для себя, и будет требовать от других, в частности от начальников, предоставления выгод. Уважение авансом без заслуг, высокую оплату за процесс без заданного результата, соблюдения законов, творя противозаконное, доверия, злоупотребляя им, наград за симуляцию бурной деятельности и т.д.

Подобной информацией по уши загружены не только подчинённые, но и руководители. Отличие в том, что опыт руководителей, наевшихся проявлениями противоречий поступков подчинённых тому, как они должны вести себя в соответствии со сказками «гуру» менеджмента, породил стойкое недоверие к большинству обещаний управленческих чудес.

Подача информации подчинённым

Чтобы эффективно управлять подчинёнными, необходимо правильно и эффективно доносить до них необходимую для работы информацию. Это возможно, если начальник сам правильно определяет и понимает её.

Начните с себя

Прежде чем нести информацию в трудящиеся массы, начните с проверки, а если необходимо, то и с правки собственных управленческих представлений. Для этого выберите то, во что вы безусловно верите. Сделав выбор, задайте себе вопросы вида: «Что должно быть правдой, чтобы было верно то-то и то-то?»

Например, если вы верите в упомянутые выше исторические «факты», примените эти вопросы к тому:

• Почему сицилийский аристократ за баснословную по тем временам сумму заказал у не имеющего работы голландского художника портрет Аристотеля;
• Как американский военный эмиссар циклом лекций о статистическом контроле сотворил японское экономическое чудо;
• Как объяснили необходимость кремации «клонированной» овечки Долли;
• Чем объяснили закрытие программы расшифровки генома человека после вложения в неё казённых 30 Гигабаксов.

Увидев, что правды в ответах на эти вопросы нет, вы таким же образом избавитесь от своих самых стойких управленческих заблуждений и верований. Ведь люди врут даже в ничего не значащих мелочах. Достигнув этого, вы выработаете иммунитет к навязыванию вам дури и к ссылкам на якобы научную аргументацию, применяемую подчинёнными, с целью реализации ими своих, а не рабочих интересов.

Работа с подчинёнными

Все мы (люди) напичканы множеством ложной информации. От всей дури избавится невозможно, так как мы постоянно воспринимаем её новые порции. За какие-то сведения мы держимся зубами, несмотря даже на положительное восприятие опровергающих их фактов. Поэтому вытеснить дурь, мешающую выполнять рабочие обязанности, из голов подчинённых сложно. Особенно, если дурь связана с желаемыми ими правами и выгодами.

Каждый человек относительно легко воспринимает новую информацию, если она имеет для него значение. Это легко проверить, обратив внимание на то, сколько информационного шума ежедневно пролетает мимо ваших ушей, не оставляя в памяти ни слова. Остаётся только то, на что было обращено внимание, и что подтвердило имеющиеся у вас сведения, или нашло подтверждение в личной памяти.

Чтобы ваши указания подчинённым были восприняты так, как надо вам, а не пролетели мимо их ушей, необходимо сделать эту информацию значимой для них. Не стоит надеяться на имеющуюся у них обязанность надлежащим образом воспринимать и выполнять поручения начальников. Если вы не придадите неминуемой значимости, точной взаимосвязи и весомости каждого слова в передаваемой управленческой информации, подчинённые, за редким исключением, что-то упустят, извратят, намеренно проигнорируют, забудут и сделают, как умеют, а не как надо.

Поэтому значимость информации должна быть подкреплена и защищена. Вспомните свои школьные и студенческие годы. Информация, дававшаяся вам преподавателями, была значимой для вас. Значимость подкреплялась неизбежностью написания контрольных работ, сдачи зачётов и экзаменов. Даже дурь вы обязаны были как-то усвоить, чтобы перейти в следующий класс и на следующий семестр и курс. Но «образовательное» подкрепление значимости недостаточно. Оно – компромиссно, и предполагает право на достижение посредственного (троечного) результата по пути к аттестату и к диплому.

Вам необходимо более эффективное юридически значимое подкрепление, чтобы подчинённые выполняли работу надлежащим образом. Покупателей результатов вашего управленческого труда «троечное» качество не устроит. Поэтому подача руководящей информации обязана быть письменной. Это заставит подчинённых более внимательно и ответственно вникать в суть ваших указаний и более тщательно следовать их «букве». Вы тоже будете скрупулёзнее выполнять свои мыслительные обязанности.

На примере более внимательного взгляда, на упомянутую в начале статьи картину, приписываемую Рембрандту, вы убедились в массовой поверхностности восприятия информации. К вашим управленческим указаниям подчинённые автоматически относятся также. На этом же явлении основана эффективность рекламы потребительских товаров. У потребителей, и без того экономящих на процессах мышления и познания вследствие природных факторов, хорошие рекламисты убивают потребность изучать, думать, анализировать. Чтобы впарить потребительский товар мышление вытесняют эмоциями, опираясь на инстинктивные (животные) потребности человечества. Поэтому у подавляющего большинства людей наработан навык увиливания от мышления.

Вам же для достижения желаемых управленческих и производственных результатов необходимо заставить подчинённых вникать в ваши указания и думать об их надлежащем исполнении. Единственным инструментом для решения этой задачи является чтение, подкреплённое стимулом неминуемой ответственности за ненадлежащий результат выполнения обязанностей. Так что, пусть читают и исполняют, как надо, чтобы избежать воздействия стимулом. (Помните изначальное значение слова «стимул?»)

Чтение необходимо и вам. Не экономьте силы и время на нём. Читая, всегда применяйте приём, описанный выше, основанный на вопросе «Что должно быть правдой, чтобы прочитанное было верным?» Это интересное, приятное, окупаемое занятие сделает вашу жизнь наполненной открытиями и результативной. Вы сможете увидеть то, что скрыто от других, хотя находится перед глазами. Как на картине Рембрандта.

Кстати, а, может быть, на этой картине на самом деле изображён Аристотель? Может быть, Рембрандт был знаком с ним лично, а позднее сказочники от истории перенесли его в древнюю Грецию? И, вообще, был ли такой мудрец Аристотель? Но это – уже риторические, но не праздные вопросы.

Порекомендовав вам «пристрастный» подход ко всему, что вы прочитаете и услышите впредь, рекомендую применить его и к сотням материалов (статьям, видеороликам и др.), размещённым на этом сайте в свободном доступе. А также к:

Успехов вам в эффективной подаче управленческой информации своим подчинённым! Для этого рекомендую использовать инструментарий, описанный под этой ссылкой.

Источник

Коммуникации в менеджменте

1. Понятие коммуникации.

2. Этапы ком­муникационного процесса.

3. Особенности межличностных и организационных коммуникаций.

1. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, менеджер организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача информации таким образом, чтобы достигалось наиболее максимальное ее восприятие необходимой целевой аудиторией, определяет эффективность деятельности организации. Поэтому этой проблеме уделяется большое внимание, изучаются различные аспекты повышения степени результативности коммуникационных процессов.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации в целом. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т. п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация — различные, но связанные между собой понятия. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. С одной стороны, коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. С другой стороны, они могут рассматриваться как обмен идеями, интересами, настроениями, т. е. как информация, связанная с поведением индивидов в группе.

Коммуникативная составляющая предполагает:

— наличие, как минимум, двух участников обмена сведениями и знаниями;

— взаимное или одностороннее доминирующее психическое воздействие партнера;

— обладание партнерами единой системой кодирования информации.

Отсюда следует, что коммуникация включает в себя информацию (то, что передается) и процесс передачи информации (то, как это передается).

Управленческая деятельность связана с необходимостью постоянного обмена информацией между участниками коммуникационного процесса — всей совокупностью индивидов организации. Коммуникативное пространство в такой форме должно совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, инновации и прошлый опыт и не может быть ограничено внешними потоками информации.

В первую очередь коммуникативная функция управления проявляется в общении сотрудников в рамках организации, поэтому эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха управления. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Управление организацией не может происходить в изолированной среде. Тем или иным образом менеджер в процессе своей деятельности зависит от многих факторов. В первую очередь основой его деятельности выступает персонал. Для того чтобы направить его деятельность для осуществления определенных целей и задач, менеджеру необходимо объяснить то, что необходимо предпринять, и то как это можно сделать.

В современном менеджменте и психологии управления предметом всех типов коммуникаций является человек, процесс его взаимодействия с другими индивидами. Отсюда коммуникации представляют собой любой обмен информацией независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет.

В теории управления выделяют три аспекта понятия «коммуникация»:

— коммуникации как специфическая функция управления, элемент управленческой деятельности;

— коммуникации как общий процесс, который охватывает все уровни организации;

— коммуникации как непосредственное взаимодействие руководителя с подчиненными.

Каждый из аспектов требует рассмотрения с позиции не только требования от участников коммуникативного процесса оптимального способа его реализации (нормативно-организационный подход), но и с позиции психологических особенностей индивидуумов (индивидуально-психологический). Таким образом, коммуникации охватывают все уровни управления организацией, обеспечивая ее целостность, общность и эффективность функционирования.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Межуровневые коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Например, инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Посредством коммуникаций по восходящей руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

2. Коммуникации между различными отделами. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.

3. Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой коммуникативной деятельности менеджера реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с:

— прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

— обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;

— с обсуждением проблем эффективности работы;

— достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;

— совершенствованием и развитием способностей подчиненных;

— со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;

— оповещением подчиненного о грядущем изменении;

— а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

4. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

5. Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

— отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

— сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

— канал как средство передачи информации;

— получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс является наиболее сложным, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Этапы коммуникационного процесса:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 1 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель информации принимает решение о том, идею или информативное сообщение следует сделать предметом обмена. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя». Во многом этот этап заключается в формулировке того, что мы хотим передать, сообщить. Другими словами, необходимо, чтобы в наличии имелась идея, которую необходимо передать, а для этого она должна зародиться или возникнуть.

Рисунок 1 — Модель процесса обмена информацией

Необходимо отметить, что идея еще не преобразована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую именно концепцию, идею сделать предметом обмена информацией. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным информацию о сильных и слабых сторонах их деятельности и как можно улучшить результаты работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных, она должна быть основана на реальных фактах, действиях.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, считающего подчиненных способными к развитию и совершенствованию, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, присутствуют позитивные идеи обмена информацией. Управляющий, который воспринимает подчиненных как несамостоятельных индивидов, требующих постоянного направления и корректировки деятельности, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства. Следствием этого является осознание необходимости того, какие идеи предназначены к передаче, уверенности в адекватности и уместности этих идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала

До того как передать идею, отправитель должен с помощью символов произвести процесс ее кодирования, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Именно в процессе кодирования идея приобретает форму сообщения. Сложность этого процесса заключается в необходимости приведения нашей идеи в понятную форму, так как мировоззренческие установки людей различны, не совпадают пределы восприятия информации. Поэтому необходимо выбирать такую форму кодирования, которая не будет искажать смысла, вложенного в него в процессе зарождения идеи.

В качестве кодирующего языка выступает не только русский, английский или другой язык, понятный получателю сообщения, но и специфические формы сленгов, особенности профессионального жаргона и т. д.

Рисунок 2 – Классификация каналов коммуникации по пропускной способности

После того как сообщение закодировано, необходимо выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. На сегодняшний день наибольшее распространение получили такие каналы, как передача информации с помощью речи, письменных материалов, а также электронных средств связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. При этом необходимо учитывать то, что если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.

Например, одновременный разговор руководителя со всеми работниками с эффективной передачей необходимой информационной единицы не может быть осуществлен. В случае, если канал не соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании.

Подобным образом направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

При выборе канала необязательно ограничиваться только одним коммуникационным каналом, зачастую максимальный эффект достигается при использовании двух или большего числа средств коммуникаций в сочетании. Но в этом случае процесс усложняется, так как отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Исследования профессора Терренса Митчела показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией эффективнее. Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всего делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев.

Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

На этом этапе можно проследить результативность процесса кодирования. Это связано с тем, что информация должна быть передана с минимальными потерями как в смысловом значении, так и в своем объеме. Отследить это можно с помощью того, насколько понята информация, т. е. переспросить сотрудника о том, как он понял сказанное. Причем в любом случае это необходимо делать максимально тактично, чтобы не обидеть своего собеседника.

В случае, когда информация передается нижестоящим подчиненным, можно проверить, выполнено ли то, что от них требовалось, и насколько полно это сделано. В случае выявления того, что передаваемая информация получена с искажениями или же неполно, можно повторить процесс передачи, изменив при этом вид кодировки и канал.

Таким образом, коммуникация представляет собой замкнутый процесс, в котором можно при наличии определенных навыков отследить степень его эффективности.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры — прямой межличностный обмен информацией.

Выделяют следующие преграды на пути межличностных коммуникаций:

3) обмен невербальной информацией;

4) некачественная обратная связь;

5) неумение слушать.

Преграды, обусловленные восприятием

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустим далее, что во время последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов.

Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне вероятно вы не услышите его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами», то вы, скорее всего, не поймете его взгляд на положение дел.

Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Семантические барьеры

Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Семантические затруднения могут быть обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации.

К примеру, если вы говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» — что вы на самом деле имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»?

Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», — поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем — это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете — как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет»! Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

Невербальные преграды

Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» — на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим».

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. В книге «Non-Verbal Communication» («Невербальная коммуникация») Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет принципиальное значение.

Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?»

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы — нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством вы будете задавать вопросы? Какие мысли придут вам в голову скорее всего, когда в следующий раз у вас возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?»

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

Плохая обратная связь

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Преграды в организационных коммуникациях:

1) искажение сообщений;

2) информационные перегрузки;

3) неудовлетворительная структура организации

Искажение сообщений

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.

Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых организаций перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

Совершенствование коммуникаций в организациях

1) Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2) Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

3) Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета.

4) Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

5) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

6) Современные информационные технологии. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах.

Источник