Лучший способ не давать ответов

Способы ухода от ответа на вопрос

Уклонение от ответа является одним из наиболее часто применяемых человеком в повседневной жизни приёмов. Умея делать это грамотно, можно достойно выйти из неудобной ситуации, сохранив своё лицо и переключив внимание на того, кто изначально задал вопрос. Если, к примеру, обратить внимание на некоторых политиков, общественных деятелей, да и вообще публичных людей, то можно заметить, как они умело уходят от ответов, находясь в самых щекотливых положениях.

Важно знать о том, что каждое слово может послужить причиной для нападок со стороны других людей. К тому же, ответ на вопрос во многих случаях является манипуляцией, т.к. чем более правдиво и конкретно человек отвечает на вопрос, тем больше власти над ним получает его собеседник. Любая коммуникация между людьми вообще построена на том, что они задают друг другу разные вопросы. Общение является обменом информацией, а вопросы – это всегда уточняющие либо провокационные факторы. Они могут быть совершенно простыми и безобидными и подразумевать простые ответы. Но бывают случаи, когда общение имеет уже несколько иной характер, вопросы конкретизируются, а от ответов на них может зависеть не только исход разговора, но и репутация человека, отношение к нему других людей и т.п.

Вопросы также могут навязывать человеку, которому они задаются, какую-то роль. А ответ на них – это принятие им на себя этой роли. Вот, к примеру, простейший вопрос: «Какой вариант вы выбираете, первый или второй?». Вопроса как такового здесь, в общем-то, и нет – простое навязывание человеку конкретного выбора, завуалированное под заинтересованность в его мнении. Когда человека спрашивают: «Ты что – тупой?», что здесь скрывается: утверждение или вопрос? И подобных вопросов может быть множество, но отвечать на них совсем не обязательно. Однако дабы не выказать не уважения или безразличия, нужно уметь от таких вопросов уклоняться, оставляя при этом за собой достойное место.

Способы ухода от ответа

Безразличие к вопросу

Применять этот приём наиболее эффективно, когда в вашу сторону есть провокация или агрессия, когда вас стараются подколоть, поставить в невыгодное положение. В этом случае лучше всего не проявлять абсолютно никаких эмоций, даже если внутри вас всё «кипит». Для ответа можно использовать как какие-то общие фразы, так и вообще молчание. Самое главное – не вдаваться в конкретику и не показывать, что собеседник вас зацепил. При помощи этого метода можно поставить любого человека в дурацкое положение. Причём, даже если он будет смеяться над вами или критиковать вас, внутри он будет чувствовать полный провал, т.к. изначально он ожидал от вас иной реакции, а вы остались безразличны, т.е. ни вопрос, ни сам собеседник не имеют для вас никакого значения.

Игнорирование основного вопроса

Чаще всего этот способ применяется в случаях, когда задаётся много вопросов. Из всего числа заданных вопросов следует выбрать наиболее безобидный из них, а затем высказаться по этому поводу, эмоционально высказываясь и вдаваясь во множество всевозможных подробностей. Нужно просто откинуть все остальные вопросы на задний план.

Ответ вопросом на вопрос

Данный способ является наиболее распространённым и может использоваться во множестве различных ситуаций: когда идёт какая-то провокация, когда задаются неудобные вопросы, а также в тех случаях, когда требуется узнать о задающем вопрос человеке больше информации. На задающего здесь перекидывается ярлык ответчика – теперь остаётся ждать уже его реакции. Но это метод, хоть и эффективен, из-за своей распространённости нередко вызывает раздражение в окружающих людях, а иногда даже чувство отвращения и некоторую опаску. По этой причине, если вам нужно сохранить с собеседником хорошие отношения или он имеет для вас какую-то важность, проще будет не отвечать на его вопрос своим, а ответить сначала в наиболее нейтральной форме и затем уже задать свой вопрос.

Ответ на свой вопрос

Здесь имеется в виду, что вы отвечаете не на тот вопрос, который вам был задан, а на свою интерпретацию этого вопроса, т.е. ваш ответ — это отражение вашей линии; стратегии, которой вы придерживаетесь. Но здесь есть как свои плюсы, так и свои минусы. От ответа на неудобные вопросы, конечно же, можно уйти, но, одновременно с этим, можно вызвать раздражение у собеседника и окружающих. Особенно, если это делается чрезмерно открыто и прямолинейно. Помимо этого, можно и самому поставить себя в неловкое положение, став человеком, который не может сообразить, чего от него хотят.

Хотя, в случае, если вопрос состоит из нескольких частей, можно взять какую-то отдельную часть и отвечать именно на неё, и делать это именно так, как вы считаете нужным. В такой ситуации в щекотливом положении может оказаться собеседник. Особенно хорошо совместить ответ проявлением своего актёрского таланта – трансформировать ситуацию так, чтобы собеседник понял, что это не вы не понимаете того, о чём он спрашивает, а он сам задаёт свои вопросы в непонятно какой форме.

Подведение собеседника к нужному вопросу

Такая техника требует высокого мастерства в общении, т.к. здесь происходит полная манипуляция человеком, задающим вопросы. Интересно то, что для этого вам даже не стоит спрашивать или просить собеседника о чём-то. Нужно лишь подтолкнуть его к тому, чтобы он задал нужный вам вопрос, постоянно возвращаясь к интересующей вас теме и связывая её со всем, что говорит собеседник. Чтобы это сделать требуется выбрать конкретную тему для разговора, ответить на несколько простых вопросов собеседника, тем самым располагая его к себе, а затем продолжить беседу на интересующую вас тему. А когда собеседник вместе с вами начнёт этот разговор поддерживать, то и его вопросы и ваши на них ответы будут именно такими, которые эффективны лично для вас.

Отвечать на вопрос так, как хочет собеседник

Другими словами – говорить человеку то, что он хочет услышать. Более всего такой способ будет эффективен, если его применять, когда нужно в чём-то убедить другого человека, заручиться его поддержкой или успокоить. Нужно отвечать на вопросы так, как собеседник хотел бы, чтобы вы на них ответили. Можно (и иногда даже нужно) говорить неправду. Ведь, по сути, это не является обманом, а лишь потаканием человеку в его желании быть обманутым. Нужно рассматривать этот способ, как предоставление человеку того, что он хочет; как поддержку той иллюзии, с которой (или в которой) ему легче живётся. Причём, вы не уходите от ответа, но отвечаете с пользой для себя. Определить какой ответ нужен человеку может быть очень просто: сам его вопрос может быть задан в такой форме, что подразумевает определённый ответ. Вам остаётся только решить: каким способом лучше ответить и какой эффект это произведёт.

Кроме этих способов существуют ещё и другие, более простые способы:

• Если у вас развиты ораторские способности, вы можете просто «лить воду»: говорить много слов, которые ни к чему никого не обязывают; отвечать так, чтобы запутать задающего вопрос человека; «отзеркаливать» вопрос, ставя собеседника на своё место.
• Если вопрос поставлен некорректно, можно просто не отвечать на него, сделав вид, что не поняли, о чём вообще речь или не расслышали вопрос.
• Выяснить у собеседника для чего он задаёт свой вопрос, какую цель преследует, что конкретно хочет узнать. Учитывая, что цели могут быть как достойными, так и нет, внимание в разговоре переключится полностью на собеседника.
• Уточнять один вопрос множеством мелких. Если научиться делать это с энтузиазмом и неподдельным интересом, можно обескуражить собеседника.
• Перевести внимание на саму формулировку вопроса: уточнить, почему он поставлен именно так, предложить задать его в другой форме. При помощи этого способа можно перевести диалог в форме «вопрос-ответ» в оживлённый и интересный диспут.
• Если нет желания отвечать или нет вариантов ответа, можно польстить оппоненту: похвалить его нестандартное мышление, ум, смекалку, находчивость; затем ненавязчиво перевести разговор в иное русло.
• Если вопрос некорректный и собеседник начинает переходить границы, нужно объяснить ему это, повысив тон, выразив недовольство или даже создав конфликтную ситуацию. Но здесь нужно быть уверенным в том, что это того стоит.

Все эти методы довольно просты в применении. Самое главное- это начать их применять. Причём, делать это вы можете начать даже сегодня – в беседе за ужином, при встрече с друзьями, в разговоре с кассиром в магазине. Начинайте ненавязчиво внедрять новый навык в практику своего общения и по мере продвижения ваши успехи будут становиться всё лучше, а вопросов, на которые вы бы не смогли ответить ли от которых не смогли бы уйти, не останется вовсе.

Но сказать также хочется ещё вот о чём: во время любого общения будьте внимательны к людям, с которыми общаетесь, особенно, к малознакомым. Если вам регулярно приходится отвечать на вопросы, если вопросов слишком много или если разговор всегда сводится к одной и той же теме, вполне вероятно, что ваш собеседник может проявлять к вам скрытую агрессию, хочет манипулировать вами, что-то получить от вас или желает вам зла. Лучше держаться от таких людей в стороне – люди, которые о вас много знают, всегда могут быть потенциально опасны. Естественно, нужно быть не параноиком, а просто внимательным к происходящему вокруг.

Источник

Как красиво отказать: 100 способов сказать «Нет»

Многим людям неудобно отказывать в просьбе, чтобы не показаться грубыми, не задеть чьи-то чувства или сохранить работу.

Из-за этого мы порой соглашаемся с тем, чего, на самом деле, не хотим, а затем жалеем о своем решении.

К счастью, существует несколько способов сказать “Нет” вежливо и при этом сохранить лицо.

Мы сделали подборку лучших способов отказать тактично на просьбы любого вида.

Как отказать человеку в просьбе

3. Нет, спасибо, я не смогу.

4. Не в этот раз.

5. Нет, спасибо, у меня другие планы.

6. К сожалению, это не самое подходящее время.

7. Увы, у меня есть кое-что еще.

8. К большому сожалению, нет.

9. У меня другие дела.

11. Прошу прощения, но я не смогу.

12. Может быть в следующий раз.

13. Звучит здорово, но я не обещаю.

14. Я занят/а другими делами.

15. Я не смогу в это время.

16. Спасибо, не надо.

17. Я не смогу на этой неделе/в этом месяце/году.

18. У меня сейчас слишком много дел.

19. Я сейчас ничего не обсуждаю.

20. Хотела бы я, чтобы это получилось.

22. Хотела бы я, чтобы мы смогли.

23. Если бы я только смог.

24. Мне хотелось бы — но я не смогу.

26. Возможно в следующем месяце, когда ситуация прояснится.

27. Я уже на грани, как нибудь в другой раз.

28. Если бы это только сработало.

29. Я вынужден отказаться.

30. Мне нужно какое-то время.

31. Спасибо, что подумал обо мне, но я не смогу.

33. Ни в коем случае.

34. Черт, я не смогу.

35. Блин, хотел бы я.

36. Я неподходящий человек для этого.

37. Я сейчас учусь ограничивать свои обязанности.

38. Я сейчас не беру новые дела.

39. В другой раз может получится.

40. Не похоже, чтобы мне это подходило.

41. Я сейчас полностью посвящаю себя отдыху, поэтому для другого нет времени.

42. Не уверен, что я лучший кандидат для этого.

43. Нет, спасибо, но звучит заманчиво.

44. Похоже, тебе нужно то, что я на данный момент не могу дать.

45. Я считаю, что не соответствую требованиям, извини.

46. Для меня это не лучшая идея.

48. Я стараюсь экономить.

49. Я не смогу помочь.

50. Если бы только у меня был двойник.

51. Я не могу выделить необходимое время.

52. Я не смогу посвятить этому время.

53. Я сейчас весь в проекте, поэтому не смогу.

54. Хотелось бы, чтобы меня было двое.

55. Я польщен, но не могу.

56. Я не могу дать тебе ответ прямо сейчас, ты свяжешься со мной?

57. Я не могу взять это на себя прямо сейчас.

58. Я по-настоящему ценю то, что ты попросил меня, но я не могу этого сделать.

59. Я понимаю, что ты действительно нуждаешься в моей помощи, но я просто не могу согласиться на это. Извини.

60. Я сейчас скажу нет. Я дам тебе знать, если что-то изменится.

61. Для меня большая честь, что вы попросили меня, но мой ответ отрицательный.

62. Нет, я не смогу это сделать, но вот, что я могу.

63. На данный момент у меня нет того, что тебе нужно.

64. При других обстоятельствах я бы хотел/а, но сейчас не могу.

65. Я хочу, но не могу.

66. Я не могу дать больше, чем положено.

67. Я бы хотел, но знаю, что пожалею об этом.

68. Я не могу взять еще больше обязанностей.

69. Я не могу сделать то, о чем ты просишь.

70. Я могу помочь тебе на следующие выходные вместо этого.

71. Дай мне подумать над этим.

72. Вот, что мне подойдет.

73. Могу я к тебе вернуться попозже?

74. Мне это не подходит.

75. Извини, я занят/а.

76. Спасибо, что подумал обо мне. Я действительно хотел бы.

77. Давай я проверю свой календарь.

78. К сожалению, это не то, что могу сделать в данный момент.

80. У меня уже забронировано.

81. Извини, я не могу помочь в этот раз.

82. Звучит клево, но я знаят/а.

83. Как насчет “Нет”?

84. Не в этой жизни.

85. Послушай, мне нужно идти, но спасибо, что спросил.

87. Мой разум говорит “да”, но мое сердце говорит “нет”.

88. Посмотри! Белочка!

89. Сегодня вечером у меня другие планы.

90. Я бы с удовольствием, но уже слишком занят.

91. Ни в коем случае.

92.У меня сейчас нет для этого времени.

93. Если честно, я не большой фанат …

94. У меня болит голова. Давай поговорим, когда мне будет лучше.

95. Возможно, когда тебе нужно…?

96. Не уверен. Я сегодня плохо себя чувствую.

97. Извини, я не так хорош в …, чтобы помочь тебе.

98.У меня нет нужных навыков.

99. Спасибо за приглашение, но в этот день у моего сына футбольный матч, который я не могу пропустить.

Источник

Как убить в себе склонность к непрошеным советам и научиться советовать правильно

Автор фото, Getty Images

Эксперты утверждают, что давать советы — чаще всего неразумно и малоэффективно, даже если вас просят об этом. Но как правильно вести себя в таких ситуациях?

Вам часто приходится выслушивать советы начальника или коллег-всезнаек? Что вы при этом чувствуете? Зато вам, наверное, нравится, когда кто-то просит вашего совета?

Вспомните, как в последний раз вы обсуждали на работе решение проблемы, а кто-то вмешался в дискуссию и предложил собственное мнение. Пришлось ли вам это по душе? Обрадовались ли вы совету со стороны? Наверное, нет.

Скорее всего, вы отклонили предложение и про себя подумали: «Ты вообще ничего не понимаешь в том, что мы тут обсуждаем». Или даже так: «Мы даже не знакомы».

Эксперт по проблемам коучинга из Торонто Майкл Бунгэй Станьер считает, что многие из нас слишком охотно встревают в разговор со своими предложениями. Он обнаружил, что привычка советовать превратилась в офисах в повальное увлечение, что вдохновило его написать книгу «Ловушка советов» (The Advice Trap).

В этой книге Бунгэй Станьер доказывает, что тенденция раздавать советы произрастает из сложившегося в обществе убеждения: успех означает, что у тебя есть ответы на все вопросы, и если ты лидер, то должен доказывать свою ценность, делясь советами направо и налево, просят тебя об этом или нет.

В большинстве случаев мы делаем это с добрыми намерениями, рассматривая свои советы как способ помочь другим. Однако каждый раз, когда мы спешим советовать, мы выпускаем на свободу, по словам Бунгэй Станьера, своего внутреннего «монстра-советчика».

По мнению эксперта, нам надо прекратить это делать, поскольку, во-первых, в спешке мы можем дать неверный совет. Во-вторых, ваши отношения с человеком, которому вы советуете, могут быть такими, что он просто не прислушается к вам — неважно, хороший вы дали совет или нет.

Мы быстро, просто и понятно объясняем, что случилось, почему это важно и что будет дальше.

Конец истории Подкаст

«Вы почти наверняка пытаетесь решить не ту задачу, — подчеркивает Бунгэй Станьер, — потому что крайне редко самая первая проблема, о которой упоминают, — настоящая. Но даже если вам удалось понять, какой именно орешек надо разгрызть, ваш совет все равно не настолько хорош, насколько вам кажется».

Это происходит потому, что так называемое когнитивное искажение, эволюционно сложившееся ментальное поведение, заставляет нас считать, что наш совет лучше, чем он есть на самом деле (и что мы сами умнее, чем мы есть на самом деле).

У людей — множество когнитивных отклонений, ведущих к тому, что человек оценивает свои умения и способности чересчур оптимистично.

Например, эффект Даннинга — Крюгера состоит в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу этого самого уровня своей квалификации — они просто «не осведомлены о своей неосведомленности» и охотно предлагают свое мнение по вопросам, в которых не разбираются.

«Часто бывает так: чем более вы уверены в правильности своего совета, тем более он неверен, — подчеркивает Бунгэй Станьер. — Если вы действительно разбираетесь в предмете, то ваша первая реакция, скорее, будет такой: ну, это всё не так просто, это зависит от множества вещей».

Автор фото, Getty Images

Когнитивное искажение заставляет нас верить в то, что наши советы правильнее, чем они есть на самом деле, а сами мы — умнее, чем есть на самом деле

Канадский ученый считает, что чудовище-советчик живет в каждом из нас, но у некоторых оно просыпается быстрее, чем у других.

Первый шаг к его приручению и дрессировке таков: обращать внимание на то, как быстро чудище просыпается. «Когда люди осознают, насколько они торопятся с советами, то бывают крайне удивлены», — констатирует он.

Еще один способ борьбы с чудовищем — поразмыслить, перед тем как дать совет, насколько он подорвет уверенность и самостоятельность человека, которому он адресован.

Непрошенный совет может стать причиной стресса: когда кто-то предлагает лучшее решение, лучший способ выполнить задачу, это часто бывает истолковано как критика.

Когда Сюзанн (фамилию не будем указывать) работала в одной производящей оборудование австралийской компании в Виктории, у нее появилась новая коллега, чье самоуверенное поведение постоянно доставляло ей неприятные моменты.

«У нее было свое мнение обо всем, — рассказывает Сюзанн. — Про себя я думала: «Ты здесь всего пять минут и уже указываешь людям, что они должны делать, а чего не должны?»

Но новая коллега со временем стала начальницей Сюзанн, и это еще более усложнило ситуацию. «Что бы я ни говорила на совещаниях, она каждый раз сомневалась в правильности моих слов. Я стала замечать, что все чаще вынуждена обсуждать с ней, что я собираюсь делать — вместо того, чтобы просто делать», — вспоминает она.

«В итоге я была полностью измотана. Я не могла отвечать за себя и прекратила принимать решения вообще. Я довольно давно занимала эту должность и любила свою работу, но ситуация стала невыносима».

Сюзанн пережила нервный срыв и провела около полугода без работы, приходя в себя. Как показывает ее случай, результат изобилия советов может быть плачевным — противоположным тому, что ожидал человек, их дающий.

Сюзанн казалось, что ее начальница старается подорвать ее уверенность в себе, но не понимала, зачем. Она также видела, как мелочная опека нового босса, ее стремление контролировать каждый шаг сотрудников привели к плохому моральному климату во всем рабочем коллективе.

Как это может быть неправильным, когда выглядит таким правильным?

И тем не менее очень непросто бывает остановиться и перестать давать советы, потому что это же так приятно! И мы чувствуем себя еще лучше, когда нашего совета просят.

Многочисленные исследования обнаружили, что почти всегда из советов извлекают пользу не те, кому они даются, а те, кто их дает.

Например, в работе 2018 года показано, что предоставление советов помогало участникам исследования преодолеть отсутствие мотивации в большей степени, чем получение советов.

Автор фото, Getty Images

Если вы часто влезаете в разговоры коллег со своими советами, не факт, что вы помогаете решать основную проблему. Да и совет ваш, скорее всего, не настолько хорош, как вам кажется.

«Когда кто-то просит нашего совета, это тешит наше самолюбие. Это удовлетворяет наше желание обладать статусом и авторитетом, быть известным. К тому же, когда вы советуете, вы лично ничем не рискуете», — подчеркивает Бунгэй Станьер.

Исследование доцента Сингапурского университета управления Михаэля Шерера показало, что процесс советования подогревает в нас ощущение собственной власти.

В другом исследовании американских студентов спросили, какое значение они придают власти и стремятся ли они стать влиятельными. После этого их попросили послать письмо выдуманному персонажу, студенту, который никак не может решить, какой предмет ему выбрать в качестве основного.

После этого кому-то из них был сообщено, что «студент» прислушался к их совету, а кому-то — что нет. Затем у участников спросили, насколько влиятельными они себя ощущают.

«Те, кто признается в более сильном стремлении к власти, обычно дают больше советов, — рассказывает Шерер. — И то, насколько часто они дают советы, коррелирует с тем, насколько влиятельными они себя потом чувствуют. Что касается студентов, то они чувствовали себя более влиятельными только тогда, когда им казалось, что их совету следуют».

Но что его больше всего удивило: независимо от того, прошеным был совет или нет, это все равно усиливало ощущение влиятельности, власти.

Ни у кого теперь нет ответов на все вопросы

В наши дни, однако, по мере того, как технологии меняют то, как мы работаем, и то, какие навыки нам нужны, от руководителей вряд ли стоит ожидать знания ответов на все вопросы.

«Вы как руководитель больше не можете быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Кроме того, это большой стресс — возлагать на себя такую ответственность, это создает проблемы для тех, кто приходит к вам за ответом», — отмечает Джулия Милнер, профессор управления персоналом бизнес-школы EDHEC в Ницце (Франция) и директор Международного центра коучинга руководителей.

Автор фото, Getty Images

Прекратить давать советы непросто — ведь это тешит самолюбие и создает иллюзию влиятельности

Кроме того, это может быть изматывающим, что испытал на собственной шкуре Шейн Поллард. Он говорит о себе как о «решателе проблем» в своей компании. Три года назад он пришел в Be Media, что в западной Австралии, на должность начальника технического отдела, и с тех пор ему приходится давать советы своим 45 коллегам, причем не только по технической части.

Поначалу были только вопросы, непосредственно касавшиеся его должности. Но затем начались и вопросы «на здравый смысл»: «В офисе постоянно кто-то кричал мне: «Шон! Кого мне включить в этот имейл? Надо посылать копию моему начальнику, если я пишу клиенту?»

Коллеги постепенно стали советоваться с ним по вопросам карьерного роста и даже по финансовым вопросам.

«Советовать — это палка о двух концах, — говорит Поллард. — Да, помогать коллегам приятно. Но меня стало раздражать отсутствие у людей ответственности в решении собственных проблем. И мне захотелось вдохновить их на принятие таких решений, не полагаясь на меня».

По мнению экспертов, решение проблем Полларда — коучинг. Людей надо научить вырабатывать собственные пути достижения цели, задавая им вопросы, а не предлагая готовые ответы.

Так вы мотивируете людей больше, чем когда просто говорите, что им делать, считает Милнер. Она согласна с тем, что этот способ более затратен по усилиям и времени — но это только поначалу, пока другие (и вы сами) привыкают к новому стилю руководства.

«Если вы задаете мне вопрос, а я даю вам ответ, то это, конечно, гораздо быстрее, — говорит она. — Но в долгосрочной перспективе коучинг экономит время, потому что люди перестают обращаться к вам с любой мелочью».

Автор фото, Getty Images

После коучинга коллектив становится более самостоятельным

Ее исследование показало также, что коучинг повышает мотивацию коллективов и руководителей, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда.

Коучинг может быть быстрым и практичным, согласен Бунгэй Станьер. В своей предыдущей книге «Привычка к коучингу» (The Coaching Habit) он пишет, что коучинг — это больше о смене психологических установок у руководителя, чем дополнительные обязанности. На самом деле он освобождает время, потому что коллектив становится более самостоятельным, самодостаточным.

Однако руководители иногда сопротивляются таким переменам, подчеркивают и Милнер, и Бунгэй Станьер. «У нас сложился определенный стереотип того, как должно выглядеть руководство. Поскольку коучинг предполагает передачу части полномочий членам коллектива, некоторые начальники думают: а не лишаюсь ли я тем самым части своей власти?», — объясняет Милнер.

Она подчеркивает, что не каждый обмен информацией, не каждое совещание нужно превращать в коучинг. «Бывает, что такое неуместно — например, в напряженной, чрезвычайной ситуации. Научиться тому, как и когда лучше проводить коучинг персонала, поможет специальный тренинг».

Заключительный совет Бунгэй Станьера таков: если вы все же решили дать совет, обставляйте и формулируйте это так, чтобы у человека была возможность проигнорировать его, не потеряв лица.

«Вы можете, например, сказать: «У меня это сработало, но у вас может и не сработать. Если вам что-то пригодится из этих мыслей — отлично. Если нет, ну и ладно».

А еще лучше — не давайте никакого совета. Таков наш совет.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Worklife .

Источник