Лисовский легкий способ продать приоритет

С какими проблемами сталкиваются аптеки при реализации продуктов с высокой наценкой

За последние три-пять лет аптечные сети внедрили и научились достаточно эффективно использовать в своей работе технологию высокомаржинальных товаров. Но ее способность быть той «палочкой-выручалочкой», которая обеспечивает высокую, постоянно растущую маржу, снижается. Почему это происходит, «ФВ» рассказал управляющий партнер компании «Проектирование систем управления» Павел ЛИСОВСКИЙ.

Чужие товары

Главным требованием к высокомаржинальным товарам является возможность устанавливать высокую наценку (для обеспечения маржинальности), которую на аптечном рынке можно достичь двумя основными способами:

• «эксклюзивным» способом — если этот товар принадлежит аптечной сети либо производитель отдал его на эксклюзивный контракт в сеть;
• внешним контролем цены — товар не эксклюзивный, но возможность поддерживать высокую наценку гарантирована производителем, который вмешивается в товаропроводящую цепочку и поддерживает определенный уровень розничной цены.

Но аптечный рынок не сумел использовать модель самостоятельного создания высокомаржинальных товаров из позиций, присутствующих на рынке в других аптеках. Тормозящим фактором была не реальная конкуренция, а страх возможной конкуренции типа «вдруг кто-то узнает, что в той аптеке дешевле». Поэтому большинство игроков применяют в своей практике «чужие» высокомаржинальные товары, т.е. такие позиции, розничные цены на которые установил либо контролирует производитель/дистрибьютор/ассоциация.

Это интересная особенность, так как «свои» позиции могут обладать значительно большей маржинальностью, чем «чужие». У большинства неэксклюзивных высокомаржинальных товаров с контролируемым уровнем цен достаточно много остается у производителя. В этом нет проблемы до тех пор, пока это не сказывается на качестве товара настолько, что становится заметным покупателю.

Необходимо переключить поток покупателей с обычных позиций в категории на высокомаржинальный товар, демонстрируя выгоду. В теории это может быть любая выгода: более высокое качество, большая эффективность, удобство приема, более выгодная цена и т.д. На деле аптечный рынок практически в 100% случаев использует модель переключения на товар с меньшей ценой. Иногда к этому основному «преимуществу» добавляют еще одно («качество не хуже», «больше объем» и т.п.).

Применение технологии высокомаржинальных товаров требует наличия в аптечной сети хотя бы простейшей системы управления продажами и гибкой модели мотивации первостольников. В этом случае базовая модель переключения звучит так: «Возьмите лучше препарат X, он обойдется на 100 руб. дешевле для вас и на 200 руб. доходнее для нас. А так это то же самое».

Основные проблемы применения модели высокомаржинальных товаров заключаются в правильной мотивации фармацевтов и адекватной оценке привлекательности для покупателей.

Легкий способ продать «приоритет» в аптеке

Чтобы среднемотивированный фармацевт легко продал приоритетный товар, а также увеличил долю высокомаржинальных товаров в своих продажах, достаточно запустить «вредную» модель оплаты труда. Она подразу­мевает премирование только за продажи приоритетных товаров. Такая модель прямо стимулирует фармацевта к увеличению доли приоритетов в продаже.

Руководитель предполагает, что фармацевт, услышав запрос от покупателя на «маркерный» и/или «невыгодный препарат», выслушает покупателя и мастерски переключит его на приоритетную позицию. В жизни все происходит несколько иначе. Надо понимать, что если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, то фармацевт пойдет по этому пути.

Легкий, эффективный, но вредный способ продать приоритет
Не надо выслушивать покупателя и стараться переключить его на приоритетную позицию, ведь, во-первых, он может отказаться, во-вторых, это лишняя трата времени и сил. Гораздо проще сказать покупателю, что «маркерный» и/или «невыгодный товар» отсутствует, но есть его аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения, ведь альтернативы не видно. Того препарата, за которым он пришел, просто нет в наличии.

Но что произойдет, если покупатель не хочет заменять позицию? Он просто откажется от покупки и уйдет. Теряя такого клиента, аптека теряет не только «спрятанную позицию», но и 1,5—2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке).

Такая стратегия является самой распространенной у среднемотивированных фармацевтов. Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармацевт не несет потерь при непродаже «неприоритетных товаров».

Высокомаржинальные товары (ВМТ) — это любые позиции, прибыль с упаковки которых значительно превышает средние значения прибыльности с упаковки в товарной категории, в которую они входят. Это могут быть собственные торговые марки (СТМ), условные собственные торговые марки (уСТМ), эксклюзивные товары или просто неизвестные покупателю позиции.

Правильная система мотивации устанавливает баллы на все позиции ассортимента. Разумеется, приоритетные товары получают наибольшие баллы, а маркеры — минимальные.

Вы заметите, что такая модель может не работать, ведь нужно, чтобы разница в баллах между «приоритетным» и «неприбыльным» товаром была значима для фармацевта, а этого не всегда можно достичь, если «обалливать» все препараты.

Да, это будет работать плохо, если переменная часть зарплаты составляет менее 30%. Если правильно настроить систему оплаты труда — так, чтобы переменная часть составляла от 50 до 70%, то в этом случае можно добиться оптимального переключения для среднемотивированных сотрудников. Но не нужно обманываться: для слабомотивированных сотрудников ни такая, ни какая-либо другая модель оплаты труда работать не будет.

Как оценить привлекательность высокомаржинального товара для покупателя

Простой тест привлекательности вашей СТМ. Покрутите ее в руках и сравните с другими позициями из товарной категории. Не зная цены на эти товары, честно себе ответьте на вопросы: нравится ли вам эта СТМ и выбрали бы вы ее при прочих равных?

Резкий рост доли СТМ может скрыть ошибки запуска и неправильной обработки товарной категории.

В товарных категориях со средней степенью дифференциации внедрение СТМ возможно, но следует помнить об ограничениях.

• Если в товарной категории есть сильный бренд, то, возможно, не стоит его прямо атаковать, а стратегию ввода СТМ направить на замещение товаров, которые не обладают такой высокой степенью дифференциации.
• Если в товарной категории есть несколько «средней силы» брендов (средняя степень дифференциации товаров), тогда, возможно, введение СТМ поможет определить товар с наименьшей приверженностью, что позволит отнимать у него долю. Увеличивая долю СТМ за счет выбранных «жертв», мы сможем либо определить минимальную степень приверженности (уровень продаж, при котором замена препарата сильно затруднена), либо понять, что атакуемый товар можно вообще вывести из категории.

Частой ошибкой при запуске технологии высокомаржинальных товаров является смешение двух этих типов, когда ставится цель с помощью СТМ убить сильный бренд. Скорее всего, это ошибка. Позвольте аналогию: зачем «убивать» Coca-Cola или Nescafe. Возможно, стоит в этих категориях заменить на СТМ все остальные товары. И наоборот, введение СТМ в товарные категории со средней силой бренда позволяет оптимизировать ширину этой категории. Однако в обоих случаях увеличение доли СТМ должно происходить итерационно (шаг за шагом).

Как оценить лояльность покупателей к СТМ в вашей сети

Есть два простых способа оценки лояльности покупателя к аптечным СТМ с помощью ваших карт лояльности.

Способ № 1

1. Сделать выборку карт лояльности, по которым проходила конкретная СТМ три-шесть месяцев назад.

2. Посмотреть, в каком проценте случаев была повторная покупка этой СТМ по той же карте лояльности.

3. У тех карт, где не было повторной покупки СТМ, посмотреть, была ли покупка товаров из той же товарной категории, в которую входила СТМ.

Выводы

Если есть повторная покупка СТМ по карте, то это:

• либо хорошая СТМ;
• либо хорошая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Если повторные покупки отсутствуют, но нет и покупок из той же товарной категории, в которую входила СТМ, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо покупатель не болел этим заболеванием.

Если повторных покупок нет, но есть покупки из той же товарной категории, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо плохая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Разумеется, важно соотношение этих показателей. Для разных товарных групп это значение может отличаться.

Предупреждение
Сделать быстро этот анализ не получится, если ассортимент не разделен на товарные категории. Можно, конечно, поручить эту работу сотруднику, пусть вносит в Excel. Но, чем больше СТМ, тем труднее их контролировать в реальном времени. А можно прямо в ПО настроить автоматическую аналитику.

Способ № 2

1. Берем случайную выборку карт, по которым были продажи СТМ за шесть-девять месяцев.

2. Берем случайную выборку карт, по которым не было продаж СТМ за шесть-девять месяцев.

3. Для каждой выборки определяем количество карт, по которым за полгода не было ни одной покупки.

Источник

Аптечные советы. Экономические технологии увеличения прибыльности

Аптечные советы

В этом разделе собраны краткие, но ёмкие советы по увеличению прибыльности аптечного бизнеса. Ключевыми критериями включения советов в этот раздел являются:

• эффективность;
• простота внедрения;
• и краткость (в идеале как у афоризма).

Формирование ассортимента нужно обязательно разделять на две ОТДЕЛЬНЫЕ процедуры:

• формирование ассортиментной матрицы (что будем заказывать);
• организацию заказа товара (как и сколько будем заказывать).

Создание иерархического (!) справочника товаров, который объединил бы все категории и различные принципы деления номенклатуры, ВСЕГДА приводит к ошибкам. Иерархический справочник не нужен, достаточно плоской “теговой” структуры.

Одна карточка товара на несколько позиций ВСЕГДА приводит к ошибкам или ненужным упрощениям.

В правильно построенном справочнике товаров одной позиции соответствует только одна карточка товара. БЕЗ ИСКЛЮЧЕНИЙ!

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Если нет такого справочника, то невозможно дифференцированно управлять ассортиментом, ценообразованием, продажами, а также точно выполнять маркетинговые контракты фармпроизводителей. Нет справочника нет автоматизированного управления.

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Деление ассортимента на АТХ- и/или фармакологические группы в аптечном бизнесе не имеет практического смысла.

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Ассортиментная матрица формируется не только от спроса (что «покупают»), а от спроса и категорийного менеджмента (т.е. что «покупают» и что аптечная сеть «хочет продавать»). Утверждение “Спрос рождает предложение” также, как и утверждение “предложение рождает спрос” являются неполными. Правильным будет сказать: “Спрос рождает предложение, а предложение рождает спрос”.

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Нет смысла проводить кластерный анализ там, где покупатель легко меняет препарат из одного кластера на другой, не заметив разницы.

Достаточно и исчерпывающе – вот логическое условие применения кластерного анализа для молекулы.

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Автозаказ может работать хорошо если для сети/куста/аптеки прописана ассортиментная матрица. Отсутствие матрицы приводит к большим неоправданным статистическим колебаниям в продажах, что увеличивает как дефектуру, так и товарные остатки.

Централизация — это ситуация, когда процесс проходит в одной точке.

Стандартизация — это выполнение процесса по прописанной четкой инструкции, когда понятно, что будет получено на выходе процесса.

И это отличие крайне значимо и прямо влияет на доходность.

Если в стандарте ошибка (например, неправильная величина наценки), то стандартизация процесса приведет к тиражированию этой ошибки!

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Скоро будет опубликовано подробное описание совета

Неправильно запускать ценообразование, а потом отдельно «прикручивать» программу лояльности и пакет маркерных товаров. Если вносите изменения в уровень бонусов/скидок, перечень маркеров, обязательно пересмотрите экономику ценообразования.

Бонусы и скидки запускают не только для повышения лояльности и удержания покупателей, но и для увеличения доходности каждого чека либо пожизненной стоимости клиента.

Отсутствие информации о динамике изменения продаж в товарной категории усложняет работу с ней. Приходится принимать решение «в моменте» без анализа истории, что приводит к увеличению количества ошибок.

Поэтому, когда в аптечной сети внедряют категорийный менеджмент, необходимо позаботиться о том, чтобы была сохранена история действий, выполненных с товарной категорией, и ее реакция на эти изменения. Это можно сделать в виде «снимков» категории через равные промежутки времени с указанием произведенных изменений (если они были).

Внутри границ применения экономической технологии находится область, где вероятность появления ошибки ее применения минимальна, и поэтому можно точно предсказать результат. При выходе за эти границы начинают накапливаться ошибки, которые могут приводить к неверным результатам.

Источник

Подписная кампания 2022. Курс на аптечные продажи

10 сентября 2021

стартует 8-ми недельная программа обучения сотрудников фармкомпаний по работе с аптечными сетями.

Фармпроизводители и аптечный рынок. Подписная кампания 2022. Новые инструменты, новые условия

В течение 2-х месяцев, вместе с участниками мы:

Пройдем тренинги с глубокой проработкой каждой темы с автором (можно онлайн, а можно в записи);
Выполним домашние задания;
Участники обменяются взаимными оценками и комментариями;
Рассмотрим реальные кейсы «из жизни», участники могут предложить собственные;
Совместно решеним задачи, связанные с подготовкой к подписной кампании 2022;
Обменяемся опытом с коллегами и познакомимся с лучшими практиками успешных фармкомпаний;

Участники выполнившие все домашние задания получат Диплом об окончании курса

Особенности курса

Непрерывное(!) обучение в течение 2-х месяцев. Можно участвовать вживую, можно в записи, можно из отпуска.

Каждую неделю:
1. Рассмотрение новых тем 1,5 – 2 часа ( 1-3 дня);
2. Подготовка домашнего задания – 2 дня;
3. Оценка домашнего задания коллег, комментирование – 1 день;
4. Ответ автора на домашнее задание. 1 день

Программа курса

1. Обзор ситуации на аптечном рынке, ближайшие перспективы коммерческого фармрынка, его динамика, варианты развития;
2. Внедрение маркировки, смена налоговых режимов, как это повлияет на рынок аптечных сетей, чем это грозит фармпроизводителям. Есть ли точки роста?
3. Драйверы роста аптечного рынка. Какие точки роста будут влиять на весь рынок, а какие в ближайшей перспективе прекратятся. Коммерческий рынок в тупике?
4. Законодательные инициативы, риск регулирования маркетинговых выплат, как это отразится на логике работы товаропроводящей цепочки.
5. Ужесточение условий отгрузки дистрибьюторов аптечным сетям. Предпосылки, результаты и реакция коммерческого рынка. Что дальше?
6. Изменение подходов к работе с аптечными сетями среди фармпроизводителей. Смена парадигмы планирования, пересмотр бюджетов, обновление логики работы с аптечными сетями (основные тезисы).
7. Будущее коммерческого рынка.

Какие аптечные сети существуют на рынке? Чем они отличаются друг от друга? Можно ли их различия использовать фармпроизводителю в своих целях?

1. Экономика аптечных сетей. Как зарабатывает аптечная сеть?
   1. Основные финансовые показатели аптечной сети;
   2. Структура доходов аптечной сети, роль фармпроизводителя в формировании прибыли в аптечном бизнесе;
   3. Определение фронт и бэк маржи. В чём ключевые различия?
   4. Почему бэк маржа не равноценна фронт марже?
2. Способы увеличения прибыльности аптечной сети:
   1. Силами аптечной сети;
   2. С помощью дистрибьюторов;
   3. С помощью фармпроизводителей: общерыночные мероприятия повышения прибыльности портфеля и работа с доходностью внутри сетей;
3. Как правильно считать общую доходность препарата/портфеля фармпроизводителя?
4. Ассоциации аптечных сетей:

• Модели аптечных ассоциаций;
• Типы аптечных ассоциаций;
• Модели роста, перспективы;
• Откроется ли «второе» дыхание у аптечных ассоциаций?

1. Аптечная сеть как экономическая система:
   1. Основные финансово-организационные показатели аптечной сети;
   2. Структура доходов аптечной сети, роль фармпроизводителя в формировании прибыли в аптечном бизнесе;
2. Что такое аптечная сеть? По каким критериям проводить классификацию аптечных сетей?
3. Модель организации системы управления сетью; предпосылки для разработки различных инструментов сотрудничества:
   1. Стандартизация – Централизация, степень автономности: офиса, аптеки, фармацевта;
4. Принципы эффективного формирования ассортимента в аптечной сети;
5. Модели автозаказа. Как «победить» автозаказ?
6. Вопросы, позволяющие определить степень эффективности формирования ассортимента в сети;
7. Основы категорийного менеджмента в аптечном бизнесе:
   1. Определение товарных категорий;
   2. Связь процессов ценообразования и формирования ассортимента. Как формируют ассортимент, обеспечивающий сети максимальный доход? Какие необходимы показатели?
   3. Принцип наличия/отсутствие всех ценовых сегментов в товарной категории;
   4. Определение естественных лидеров товарных категорий и формирование приоритетов. Смена лидеров групп;
   5. Кейс: работа с товарными группами фармпроизводителя;
8. Основные принципы ценообразования в аптитечной сети (и выгоды этого знания для фармпроизводителя):
   1. Принцип разделение ассортимента на экономические группы;
   2. Формирование матриц ценообразования;
   3. Адаптивные механизмы ценообразования;
   4. Управление спросом с помощью ценообразования;
   5. Как использую базовое аптечное ценообразование сделать препараты Компании более прибыльными для сети?
   6. Какие действия приводят к потере прибыльности препаратов Компании?
   7. Кейс: Куда приводят скидки? Как перевернуть ситуацию обратно;
9. Мотивация и типы систем оплаты труда в аптечных сетях. Какая сеть реально может управлять фармацевтами и как использовать этот ресурс фармпроизводителю:
   1. Влияние системы оплаты труда на вовлеченность персонала в процесс, степень автономности, выполнение планов продаж, определение потенциала прироста;
10. Модели управления персоналом в АС, степень влияния на фармконсультацию (и степень «полезности» данной функции для фармпроизводителя);
11. Программное обеспечение в АС, на что способна система управления сети, как это использовать фармпроизводителю?
12. Логика составление “калькулятора” фармпроизводителя. Как определять какой бюджет какой сети определить?
13. Кейс: к какой категории относится аптека
    1. Кейс: что можно предложить сети;
    2. Кейс: создание и использование “вопросника” аптечной сети, маркерные точки эффективности аптечной сети;
14. Кейс: подготовка нескольких предложений для разных категорий аптек;
15. Кейсы. Использование финансовых данных аптек, для увеличения продаж препаратов компании.

Классификация аптечных сетей как динамический инструмент фармпроизводителя, используемый для достижения своих коммерческих целей.

1. Типы аптечных сетей (различные срезы по территориям федеральные-региональные-локальные, по организационной модели, по экономической модели и т.д.);
2. Классификация по финансовым и рыночным показателям аптечных сетей;
3. Управленческие характеристики аптечных сетей, определение возможностей руководства сети по управлению продажами.
4. Экспресс анализ эффективности управления основными процессами в аптечной сети (для фармпроизводителей):
5. Управление ассортиментом, автозаказ:
   1. Оценка способности сети поддерживать бездефектурное наличие товаров.
   2. Использование автозаказа. Общая логика работы программ автозаказа, как фармпроизводителю правильно его настроить;
   3. Основы аптечного категорийного менеджмента;
   4. Кластерный МНН-анализ.
   5. У каких аптечных сетей действительно есть категорийный менеджмент, а у каких его быть не может.
6. Управление ценообразованием в сети:
   1. Определение способности сети зарабатывать на препаратах фармпроизводителя;
   2. возможности правильно транслировать трейд-маркетинговые мероприятия и ценовые акции;
   3. использования системы отслеживания и управления розничными ценами в аптечных сетях.
7. Управление рекомендацией фармацевта.
   1. Определение уровня управляемости продажами в сети;
   2. Оценка системы IT-поддержки рекомендации фармацевта;
   3. Системы оплаты труда в аптечных сетях и их влияние на управление продажами и рекомендацию фармацевтов.
8. Классификация аптечных сетей по финансово-экономическим и организационно-управленческим характеристикам;
9. «Калькулятор» индекса управляемости аптечных сетей для их классификации;

1. Попытка работать со всеми сетями;
2. “Одинаковые” условия для аптечных сетей разного типа
3. “Расслабленность” при контроле выполнения условий контракта
4. Платят не так;
5. Платят не за то;
6. Ограниченные условия, нет свободы манёвра:
7. Необоснованный план

1. Как работать с аптечными сетями?
   1. Оптимальная частота и последовательность контакта;
   2. Разветвлённая логика контактов;
2. Модель партнёрской работы с аптечными сетями:
   1. Понимание логики аптечного бизнеса;
   2. Система сбора основной коммерческой информаципи об аптечной сети;
   3. Какие цифры необходимы сотруднику фармкомпании, чтобы влиять на процессы аптечной сети?
   4. Использование технологии эксперимента;
3. Как получить продажи из аптек?
4. Как определить потенциал аптечной сети, сколько препаратов вашей компании могут продавать аптеки?
5. Как влиять на невыполнение условий договора?
6. Какова оптимальная частота контроля?
7. Как действовать если ваш препарат не вошел в приоритетную рекомендацию фармацевта?
8. Порядок действий при наличии в аптечной сети централизованного заказа, как увеличить количество товаров в автозаказе?
9. Как ввести препарат в матрицу аптек, минуя офис аптечной сети?
10. “Химерные” схемы увеличения продаж, используемые аптеками, как не дать себя обмануть.

1. Стимуляция sell out;
2. Логика управления процессами товаропроводящей цепи;
3. Мероприятия по снижению конкуренции на свои товары между субъектами рынка;
4. Увеличение конкуренции между субъектами рынка за возможность работать с фармкомпанией;
5. Построение партнёрских отношений с клиентами;
6. Построение системы учёта товародвижения на всех этапах;
7. Грамотное использование свободных ресурсов компании;
8. Кейс: Рассмотрение удачных практик российского фармацевтического рынка.

Основные способы используемые аптечными сетями для недобросовестного выполнения плана фармпроизводителя

• Как предотвратить?
• Как обнаружить?
• Как доказать?
• Что делать дальше?

1. Новые экономические технологии, используемые фармпроизводителями;
2. Новые технологии, применяемые аптечными сетями, для увеличения маркетинговых выплат.
3. Эксклюзивный контракт «за» и «против». Когда можно применять технологию. Расчет экономического эффекта.
4. Тенденция перехода к прямым закупкам ЛС аптечными сетями у производителей, последствия для дистрибьюторов
5. Логика построения прямых контрактов с аптечными сетями:
   1. Положительные и отрицательные стороны;
   2. Скорость товаропроводящей цепочки через прямые контракты с аптечными сетями;
   3. Переливы в оптовый канал: методы предупреждения, обнаружения;
   4. Экономика прямых контрактов с фармпроизводителями.
6. Методы контроля и управления прямыми контрактами;
7. СТМ и уСТМ:
   1. Когда можно и нужно применять технологию, а в каких случаях необходимо отказываться?
   2. Принцип «нетоксического» запуска СТМ (уСТМ) в аптечной сети
   3. Как противостоять конкурентам, использующих СТМ (уСТМ) в той же товарной категории, что и препарат компании.

Как сформировать пакеты препаратов, какие маркетинговые опции использовать, как рассчитать значения приростов и объемы выплат и совместить с классификацией аптечных сетей?

1. Концепция экономико-управленческой классификации аптечных сетей;
2. Оценка конкурентного окружения OTC и Rx препаратов;
3. Определение экономического профиля препаратов и составление пакетов;
4. Условия оплаты по пакетам, расчет бюджета выплат.
5. Разработка маркетинговых опций.
6. Что нужно аптечной сети от фармпроизводителя?
7. Что нужно фармпроизводителю от аптечной сети?
8. Опции сети для производителя и опции производителя для аптечных сетей;

1. Для чего нужны пакеты и почему не следует «идти» всем портфелем в сеть?
2. Основные ошибки при составлении пакетов;
3. Оценка конкурентного окружения OTC- и Rx- препаратов. Определение экономического профиля каждой SKU фармпроизводителя, т.е. насколько он доходен для аптечной сети относительно других препаратов в товарной категории и/или МНН-кластере;
4. Расчёт предельных значений плана продаж по каждому наименованию в рамках пакета.
5. Принципы составления пакетов препаратов:
   1. Типы пакетов в зависимости от экономического профиля, входящих в него препаратов.
   2. Оптимальное соотношение долей различных экономических профилей внутри пакета.
6. Использование информации об объемах продаж каждой позиции, плана прироста, объема бюджета для составления пакетов.

1. Как определить стратегию и объем выплат по отдельным позициям? Экономический подход.
2. Какие существуют типы выплат в аптечной сети? Их отличия, преимущества и недостатки:
   1. Типы фиксированных выплат. Когда фиксированные выплаты обоснованы/эффективны?
   2. Какие опции аптечных сетей следует покупать за фиксированные выплаты?
   3. Типы объемных соглашений. Математика выплат. Разница между открытым, закрытым и ступенчатым объёмным соглашением.
3. Типы выплат: когда лучше фиксированные выплаты, а когда объемник?
4. Способы оплаты: открытый или закрытый бонус, ступенчатый или может без плана?
5. Разделение выплат, как сконцентрировать выплаты на «слабых», но важных товарах или участках пакета?
6. Как увеличить процент выплат по объемному соглашению, не увеличивая их в абсолютном значении или как платить «больше, но меньше»?
7. Как на стратегию и объем выплат может влиять тип аптечной сети?

Как совместить классификацию аптечных сетей, пакеты препаратов, маркетинговые опции, значения приростов и объемы выплат? Какие факторы нужно учесть при подготовке маркетингового контракта с аптечными сетями?

1. Проблема классической модели «контрактования» – отсутствия достаточного количества интересных для аптечной сети опций, только % прироста и уровень выплат;
2. Гибкий подход к «контрактованию» различных типов аптек. Маркетинговые опции и экономический подход;
3. Как защитить экономически «слабые» препараты внутри пакета, как не затормозить «сильные»?
4. Какие опции контракта для каких целей может использовать фармпроизводитель?
5. Как правильно связать пакеты внутри портфеля между собой;
6. Распределение маркетинговых опций и способов оплаты между пакетами;
7. Расчет оптимальных базовых условий выплат по контракту;

Конструктор маркетинговых опций по категориям аптечных сетей.

Определение оптимальных маркетинговых выплат по препарату, пакету, портфелю фармкомпании

Для чего это нужно?

1. Для оценки конкурентного окружения препаратов, чтобы понимать какую доходность приносит аптечным сетям препарат компании, а какой конкуренты:
   • Как на стадии вывода препарата, для определения оптимального ценового позиционирования и коммерческих условий;
   • Так и оценки сложившейся ситуации и определения точек роста продаж;
   • Для подготовки к переговорам с аптечными сетями;
2. Для формирования продуктовой портфельной стратегии. Подготовка к подписной компании с аптечными сетями;
   • Формирование экономически обоснованных пакетов препаратов в рамках портфеля компании;
   • Попозиционный расчёт маркетинговых компенсаций в зависимости от конкурентного окружения для каждого препарата;
3. Для уточнения системы прогноза продаж по каждому препарату в портфеле;

Как ещё можно использовать?

1. Для разработки структуры маркетингового договора с аптечными сетями;
2. Расчёта оптимального значения коммерческих условий маркетингового контракта с аптечными сетями различного типа;
3. Ввода новинок. Удержания в ассортименте аптек “слабых” позиций.
4. Увеличения/удержания доли в товарной категории аптек.
5. Определения оптимальных условий контракта:
   • фиксированные выплаты или «объёмник»;
   • открытый или закрытый бонус;
   • расчёт соотношения базовых значений и прироста и т.д.

Теория и практика аптечного категорийного менеджмента;
Много кейсов на товарных категориях и МНН-кластерах, в которые входят препараты Заказчика.

Источник