10.2. Критика в управлении.
Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до сотрудника, что именно ему нужно развить и исправить в себе, а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию.
1.Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем. А не сводиться к поиску виновных или напоминаниям о прошлых ошибках:
«Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем».
2. Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления:
«Каково твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?»
3. Начать лучше с положительных качеств сотрудников:
«Я знаю, что ты ответственно подошел к этому поручению и тщательно готовился»
Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена.
4. Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты его личности.
5. Критика должна быть конкретной. Избегайте слов «всегда» и «никогда»: они дают сотруднику возможность почувствовать, что вы к нему придираетесь.
6. Очень полезно использовать прием объединения:
«Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?»
7. Бывает полезна метафорическая критика. В качестве примера можно рассказать о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия.
«Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю»
8. Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.
9. Придерживайтесь принципа «один проступок — одно наказание».
10. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося.
11. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.
12. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.
13. Договоритесь, как вы оба будете действовать и обговорите сроки.
14. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко цените его за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.
15. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность.
16. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем.
17. Избегайте публичной критики.
12.Конфликты и пути их разрешения.
Виды и техники слушания.
Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды…В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены ниже:
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте
увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию
чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных
после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов
сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.
Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:
· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
· различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;
· взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта.
Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
12.2. Виды и техники слушания.
Существует два вида слушания – нерефлексивное и рефлексивное. Нерефлексивное слушание представляет собой первый этап овладения техникой слушания, т.е. представляет собой внимательное молчание без вмешательства в речь собеседника или с минимальным вмешательством. При нерефлексивном слушании контакт с собеседником поддерживается невербально и простейшими фразами, например: «Да», «понимаю», «угу», «почему» и т.д. Нерефлексивное слушание очень часто единственное, что необходимо собеседнику, поскольку каждый хочет быть прежде всего услышанным.
Нерефлексивное слушание уместно в следующих случаях: – если собеседник хочет высказать свою точку зрения; – если собеседник говорит о своих проблемах; – в напряженных ситуациях; – при разговоре с вышестоящим по должности (если, например, вас критикует начальник). Как правило, при деловом общении одного нерефлексивного слушания недостаточно, поэтому нужно всегда помнить, что оно представляет собой лишь первый этап овладения техникой слушания. Второй этап – это рефлексивное слушание. Рефлексивное слушание – вид слушания, который предполагает, помимо вслушивания в смысл произносимого, расшифровку закодированного в речи истинного сообщения и отражение мнения собеседника. Рефлексивное слушание предполагает использование следующих приемов поддержки собеседника: – выяснение, уточнение: «я не понял», «повторите еще раз…», «что вы имеете в виду?», «не могли бы Вы объяснить?» – парафраз, то есть повторение слов собеседника своими словами, чтобы удостоверится, что вы его правильно поняли: «вы считаете, что…», «другими словами…»; – отражение чувств: «Мне кажется, Вы чувствуете…», «Понимаю, Вы сейчас разгневаны…»; – побуждение: «ну и….», «что дальше…»; – продолжение, то есть вклинивание в фразу собеседника и окончание ее своими словами, либо подсказывание слов; – оценки: «ваше предложение заманчиво», «мне не нравится»; – резюмирование: «Итак, Вы считаете…», «Ваши слова означают…», «Другими словами…». 3. Этапы и правила эффективного слушания
Процесс эффективного слушания состоит из трех этапов. Таблица 1
Способы поддержки собеседника
Дать собеседнику высказать свою точку зрения
Источник
Критика как важное коммуникативное умение руководителя
Сообщение критической информации сотрудникам — неизбежная и не всегда приятная обязанность руководителя. Она может быть обусловлено необходимостью достижения одной из поставленных целей:
- изменение поведения сотрудников;
- прояснение сути дела;
- высказывание своей точки зрения;
- принятие совместного, более оптимального в данной ситуации, решения и др.
Выделяют несколько видов эффективной критической информации:
- критика-похвала («Вы много сделали для решения данной проблемы. Теперь необходимо исправить отдельные детали»);
- критика-сожаление («Мне жаль, что не удалось вовремя закончить проект»);
- критика-указание («За последний месяц вы обучили только два подразделения. В следующем месяце необходимо привлечь к обучению еще несколько отделов»);
- критика-сопереживание («Я понимаю, что вы устали, но надо срочно исправить ошибки в отчете»);
- критика-приказ («В связи с невыполнением в срок задания приказываю. ») и др.
Наиболее эффективна та критика, что оказывает на персонал наибольший мотивационный эффект. Это достигается за счет того, что критика содержитконструктивную информацию, то есть указывает, что и как нужно изменить в работе, и отмечает, что уже сейчас сотрудник делает хорошо.
Большинство руководителей знают, что критика в большинстве случаев является стрессором для персонала. Внезапная, неожиданная критика — это двойной стресс. Поскольку при стрессе способность воспринимать и анализировать информацию снижается, желательно, чтобы все модели эффективной критики начинались с более мягкого шага, который дает время подчиненному собраться с мыслями. Работники, допустившие ошибку, как правило, уже ждут подобного разговора.
Познакомившись с различными моделями конструктивной критики, каждый руководитель сможет выбрать ту модель, которая более всего вписывается в его стиль руководства. Знание всех моделей позволит расширить ролевой диапазон менеджера и подбирать модели критики в зависимости от личностных особенностей работников.
1. Классическая модель критики
Для удобства усвоения ее можно разбить на шаги:
- Шаг 1 — вначале дается положительная оценка сотрудника как работника и человека: «Я всегда вас уважал(а) за умение анализировать статистические материалы».
- Шаг 2 — формулирование критической оценки. «Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы допустили серьезный просчет». На этом этапе необходимо выявить причины неэффективного поведения сотрудника, поэтому критику лучше формулировать без союза «но».
- Шаг 3 — признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то что он допустил ошибку. «Все могут ошибиться, особенно когда отчет надо было подготовить в столь сжатые сроки. Я по-прежнему доверяю вашим знаниям и опыту».
Шаг 4 — выстраивание позитивной перспективы на будущее. «Я уверен(а), что к совещанию, которое состоится в понедельник, в отчет будут внесены все необходимые коррективы».
2. Модель НЛП
В модели НЛП большое значение придается невербальному поведению и интонации менеджера:
- Шаг 1 — установить контакт с подчиненным и искренне, эмоционально сказать подчиненному о его сильных качествах и о том, как он важен для компании.
- Шаг 2 — менеджер очень спокойно, не касаясь личности подчиненного,указывает, какая была совершена ошибка и что надо сделать для ее исправления. На этом шаге можно обсудить возможные варианты решения проблемы, узнать, какая нужна помощь.
- Шаг 3 — короткая пауза-разрыв, необходимая для того, чтобы подчиненный все хорошо осознал.
- Шаг 4 — общение закончить подчеркиванием позитивных качествподчиненного, показывая, что происшедшее не отразилось на отношениях с ним. Шаг 4, так же как и Шаг 1, менеджер проводит на эмоциональном подъеме.
3. Критика-коучинг
Любое наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осознание. В коучинге не поощряются ни похвала, ни критика. В качестве критики используется процедура получения обратной связи от самого исполнителя. Для этого работнику задаются определенные вопросы типа: «В чем были причины задержки отчета? Какие меры были приняты, чтобы ускорить написание отчета? Кто помогал вам писать отчет?»
Коучинг предлагает построить ситуацию таким образом, чтобы сотрудник взял на себя ответственность за выполнение данного вида работы в срок в будущем. Для этого задаются вопросы типа: «Насколько вы уверены, что сможете закончить вовремя? Какие препятствия могут возникнуть на пути достижения этого результата?» С точки зрения коучинга, персонал с нетерпением ожидает услышать похвалу. Именно поэтому менеджерам желательно увеличить позитивную обратную связь и сократить негативную. Когда менеджер хвалит или критикует работника, он увеличивает зависимость его самооценки от взглядов других людей. Задача же менеджера — укреплять в работниках автономность и опору на свои силы. Используя критику, менеджер должен быть готов к тому, что в ответ люди обычно демонстрируют следующее поведение:
- реагируют эмоционально (могут плакать, смеяться, проявлять вербальную агрессию);
- стараются объяснить, почему подобная ситуация произошла. Для этого надо дать им время. Это может быть ценной оперативной информацией для менеджера;
- работник может выдвинуть какие-то ответные требования, если ему кажется, что руководитель требует от него невозможного. В этой ситуации менеджер может быть готов обсудить возможные ресурсы подчиненного, необходимые для решения возникшей ситуации.
4. Общие принципы формулировки критических замечаний
Какой бы модели руководитель ни отдавал предпочтение, искусство конструктивной критики состоит в том, чтобы она достигла цели и была принята собеседником. Соблюдение общих принципов формулировки критических замечаний способствует сохранению конструктивных отношений между деловыми партнерами:
- формулировка критики в позитивной форме;
- критика не личности, а результатов деятельности;
- конструктивность, содержание указаний на конкретные действия;
- корректная форма выражения критики (без иронии, сарказма);
- доступная форма критики;
- объективность критических замечаний;
- полезность критики для партнера и для организации;
- конкретность замечаний (без обобщений);
- критика от первого лица («Я считаю. »);
- возможность продолжения деловых отношений.
Человек, которому предназначены критические замечания, в случае соблюдения критикующим основных принципов сообщения негативной информации примет ее и сделает на ее основании необходимые шаги. Однако вышеописанные принципы далеко не всегда гарантируют адекватное принятие критики критикуемым.
Статус сотрудника, уровень его образованности, особенности воспитания, темперамент, умение управлять негативными эмоциями, наличие навыков конструктивного взаимодействия — все это оказывает влияние на реакцию по принятию критики. Большое значение имеет и уровень развития эмоционального интеллекта.
5. Как принимать критику в свой адрес
По теории трансактного анализа, выступая в роли критика, мы занимаем позицию Родителя. Поэтому вы должны быть готовы к ответным репликам собеседника из позиции Ребенка («Ой, я сам(а) не понимаю, как так получилось!») или рассерженного Родителя («Не надо меня учить, я и так все знаю!»).
В соответствии с моделью трансактного анализа, чаще всего критика исходит от Неблагополучного Родителя, от критичного Родителя, что может провоцировать аффективный ответ критикуемого. Это зачастую приводит к непониманию партнеров друг друга, к конфликтам. Чтобы критика оказалась полезной, то есть достигла главной своей цели, тот, кому адресованы критические замечания, тоже должен соблюдать правила и придерживаться определенного алгоритма:
1. Выслушать партнера, не перебивая.
2. Осознать собственное эмоциональное состояние и при необходимости применить одну из техник саморегуляции.
3. Выделить из сказанного только факты.
4. Задать уточняющие вопросы.
5. Проанализировать зафиксированные факты.
6. Постараться понять, какую пользу можно извлечь из высказанных претензий.
7. Дать ответ на критику:
а) в случае частичного согласия:
- кратко резюмировать сказанное;
- сказать, что из предложенного критикующим может быть исправлено (сделано);
- продумать, как полученную информацию можно использовать для предотвращения других возможных недоразумений;
б) в случае несогласия:
- изложить контрфакты (избегая излишней эмоциональности);
- вербализовать свои чувства, используя только Я-сообщение;
- косвенно вербализовать чувств партнера;
- взять тайм-аут: «Мне необходимо подумать над тем, что вы сказали», «Я не готов ответить на ваши слова сейчас», «Давайте вернемся к этому вопросу позже» и т. д.;
- использовать юмор, но не сарказм.
В любом случае конструктивным выходом из подобной ситуации являетсявысказывание благодарности: «Спасибо, что я об этом услышал именно от вас»; «Теперь я знаю, над чем мне надо работать. »; «Спасибо, теперь я знаю ваше мнение о. ». Завершить разговор лучше всего выражением надежды на дальнейшее сотрудничество.
6. Как строить отношения с трудными начальниками
Один из стрессоров персонала — это отношения с руководителем. Позиции изначально неравны и руководитель обладает большей властью и возможностями для манипулирования. При выстраивании отношений вам могут пригодиться следующие рекомендации:
- «Трудный» начальник — удобная модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений.
- Ищите что-то общее, что может вас объединять; вы не можете отличаться друг от друга во всем. Начальник — не пришелец из космоса. Он тоже человек, и ничто человеческое ему не чуждо.
- Помнить основной принцип психотерапии: мы не можем изменить другого человека, мы можем изменить только себя и свое отношение к нему.
- Общение с плохим руководителем дает ценный опыт: как не надо руководить. Если вы станете руководителем, вы уже не допустите тех же ошибок в отношениях с подчиненными.
- Уметь прощать. В каждый конкретный момент нашей жизни мы выбираем ту модель поведения, которая нам кажется лучшей. Скорее всего, ваш начальник считает свое поведение наилучшим, не осознавая узость своего управленческого репертуара.
- Стараться не вешать ярлыки на начальника и себя. Не говорите: «Начальник — дремучий неандерталец», «Я — никудышный политик». Лучше сказать: «У него сейчас не хватает времени на кадровую политику», «Я слишком хотел(а) убедить его в своей правоте, не слушая его доводы. Следующий раз буду более внимательным слушателем».
Из предлагаемых советов следует использовать только те, которые соответствуют рабочей ситуации, а также вашим ценностям. Развитие коммуникативных ресурсов, «примеривание» их на себя, выбор адекватной стратегии поведения, — все это необходимые элементы построения индивидуальной коммуникативной программы.
Источник
