Критерии оценки альтернатив это способ

Методы, применяемые на этапе оценки и выбора альтернатив

Методы оценки и выбора альтернатив состоят из методов экспертных оценок и критериальных методов.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов. Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для того исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной опенке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли «измерительных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;

• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование. Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом «ранжирование объектов» содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки, метод непосредственной оценки, метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив, это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п– количество рангов. Сумма рангов S_п при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

(4.17)

Например, при п=6 последовательность рангов альтернатив А_i (i=1-6) может выглядеть следующим образом: 2, 4, 1, 3, 6, 5. Это означает, что ранг альтернативы А₃, равен единице (R_A₃=1) и она наиболее предпочтительна из всех шести (наименее предпочтительна альтернатива А₅, так как R_A₅=6).

При ранжировании n объемов т экспертами ранжирование производят следующим образом:

1. каждый j-й эксперт (j=1÷т) выносит суждения о ранге R j _Ai, каждого i-го объекта (i=1÷n);

2. для каждого i-го объекта (i=1÷n) подсчитывают сумму рангов, полученных oт всех экспертов:

(4.18)

где R j _Ai – суждение j-го эксперта о ранге i-го объекта (i=1÷n, j=1÷т);

S_i – результирующий ранг объекта.

3. определяют ранги объектов (от 1 до n), от наименьшего до наибольшего результирующего ранга.

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10) в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению: критерии – по значимости, факторы внешней среды – по оказываемому влиянию, проблемы – по приоритетности решения).

Метод парных сравнении заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (табл. 4.1).

Таблица 4.1 – Матрица парных сравнений для четырех объектов

А₁	А₂	А₃	А₄	Ранг
А₁	—	1 (А₁₂)	0 (А₁₃)	1 (А₁₄)	2
А₂	0 (А₂₁)	—	0 (А₂₃)	1 (А₂₄)	1
А₃	1 (А₃₁)	1 (А₃₂)	—	1 (А₃₄)	3
А₄	0 (А₄₁)	0 (А₄₂)	0 (А₄₃)	—	0

В ячейке А₁₂ вписана единица. Это означает, что элемент А₁ получает большую оценку, чем элемент А₂. Соответственно в ячейке А₂₁, пишут 0, а в ячейке А₁₄ вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.

Критериальные методы. Критерий (от греч. criterion – средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка: мерило, суждение) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям) Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.

Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответственно – однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.

Наиболее удобны для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

В многокритериальных задачах появляются вопросы: Как формализовать задачу? Как согласовать противоречивые стремления? Как принять решение?

Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в следующем: как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Многочисленные методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернативы.

Среди этих методов можно выделить: прямые методы, методы порогов несравнимости, методы компенсации и др. Ниже представлены наиболее часто используемые методы многокритериальной оценки альтернатив.

Прямые методы. Примерный алгоритм многокритериальной оценки альтернатив следующий:

• определить критерий оценки альтернатив;

• ранжировать критерий по важности;

• отбросить маловажные критерии;

• назначить числа, соответствующие относительной важности критериев;

• нормировать коэффициенты w_i по важности из условия:

где w_i – вес i-го критерия, назначаемый ЛПР;

• произвести предварительное отсечение альтернатив по качеству (на шкалах критериев определяется индекс качества);

• определить функции U полезности для каждого из критериев:

, (4.19)

• определить полезность каждой из альтернатив по формуле:

, (4.20)

Методы порогов несравнимости. Данные методы предложены впервые профессором Б. Руа во Франции. Суть методов в следующем: решают оптимизационную задачу с одним первым критерием, считая, что других критериев нет. Затем решают задачу с одним вторым критерием и т.д. После выявления экстремальных уровней, которые достижимы по каждому критерию в отдельности для каждого критерия, начиная с наиболее важного, задается порог, который не должен нарушаться. Условие нерушимости порога считают ограничением, затем добавляют ограничения по порогу второго критерия и т.д.

Связь между любой парой альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений. Сильным бинарным отношением соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой. Более слабые бинарные отношения определяют условия, при которых, не смотря на противоречивую оценку, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой. Бинарные отношения превосходства задаются уровнями индексов согласия и несогласия, что позволяет выделить ядро, в которое входят доминирующие и несравнимые элементы. После выделения ядра (множество Парето) его элементы являются несравнимыми (временно). Затем задается ряд следующих бинарных отношений (по второму, третьему и т.д. критерию). В качестве решения считаются элементы (альтернативы) последнего ядра.

Источник

Реферат: Основные методы выбора альтернативы и оценка их реалистичности и эффективности

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности.

Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности, а также изучение применения рассмотренных методов на примере предприятия.

В качестве примера предприятия в данной работе будет использовано смоделированное предприятие, специализирующееся на страховых услугах.

— определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;

— оценка реалистичности альтернатив управленческого решения ;

— рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;

— проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;

— изучение примера использования методов выбора альтернатив на примере предприятия;

— определить способы совершенствования методов принятия решений на предприятии.

1. ВЫБОР И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

1.1 Сущность процесса принятия решения

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности [1, с.6].

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает. Принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. [1, с.7].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [1, с.22].

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание лицо принимающее решение не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику [2, с.18].

Не следует думать, что принятие решений есть одномоментный акт. Очень часто это достаточно длинный и мучительный процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.

На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения [2, с.21].

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1) [3, с.13].

Рис.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений (ППР) во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

— Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

— Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество, на его участке ниже нормы. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.

— Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

— Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Руководители хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

— Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

— Согласование решения Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия.

— Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

— Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить[3, с.14].

1.2. Методы выбора альтернатив управленческого решения

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения [4, с.84] .

Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

— Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей.

— Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве существенного момента определенный способ регистрации всех идей [4, с.85].

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий [6, c.76].

Методы творческого труда лиц, принимающих решения, и их аппарата управления при всей простоте использования требуют определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (единоличные).

К наиболее доступным относятся групповые методы

К групповым методам относятся следующие методы.

— Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

— Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

— Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

— Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

— Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

— Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

— Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

— Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

— Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.[10, с.110].

— Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.

— Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки .[4, с.105].

Методы, приемы индивидуальной работы

Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу.

Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

— стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);

— образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);

— в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);

— с разных точек зрения;

— в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.[10, с.110]

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарты и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:

-появляющимися после выработки правила принятия решения;

-конструируемыми в процессе принятия решений [5, с.18].

Во многих случаях принятие решений осуществляется на основе нескольких критериев. Применяют разные методы выбора альтернатив на основе одного или нескольких критериев одного или нескольких измерений: таблицы оценок, бинарные решающие матрицы, метод поэтапного сравнения, графоаналитические методы выбора управленческого решения и др. Одним из интересных графоаналитических методов является метод, названный «полигон альтернатив» Он представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

— фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

— фактор качества объекта;

— фактор масштаба (объема) производства объекта;

— уровень освоенности объекта в производстве;

— метод получения информации для принятия управленческого решения;

— условия применения (эксплуатации) объекта;

— фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы [16, с.22].

При принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов и для решения слабоструктурированных задач управления на основе нескольких критериев используется метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Суть метода состоит в декомпозиции проблемы на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основании обработки совокупности суждений методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы.

При выборе альтернатив используются также двухкритериальные методы — «стоимость — эффективность» и «стоимость — выгода». При решении управленческих задач руководителю приходится сталкиваться с необходимостью согласования противоположных целей Обычно наиболее эффективные проекты являются и наиболее дорогостоящими. Более предпочтительным считается тот проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость меньше стоимости других проектов, что в реальной практике встречается достаточно редко. Поэтому подробно объясняется процедура рационального выбора проекта по критерию «стоимость — выгода» или «стоимость — эффективность» [12, с.116].

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики [6, c.77].

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В тоже время расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Еще одной сложностью использование данного метода является то, что даже после завершения у управляющего могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения [7, с.32].

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов[8, с. 23].

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения[9,с.45].

1.3 Оценка реалистичности альтернатив управленческого решения

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. правленческие решения — основной элемент управленческого воздействия.

Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена [11, с.251].

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25% . Причины этого явления вполне очевидны — невыполнение условий качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность управленческих решений. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений разделяется наследующие виды:

— политическую [11, с.252].

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации [15, с.13].

Оценка альтернатив управленческого решения включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

-определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений;

-хорошо поняты проблемы и контекст решений;

-идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется
путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения
обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и
обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из
решаемой ситуации и целей организации.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего [13, с.203]

Можно говорить о системе признаков при оценке альтернатив управленческого решения, включающих две подсистемы общих и специфических признаков.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис.2) [4, с.108].

Рис. 2. Оценка альтернатив

Одно из важнейших требований к решениям – их реалистичность. Особенно это касается глобальных решений. Для обеспечения реалистичности решений необходимо наличие определенных условий, предпосылок.

Основные элементы системы ограничений по реалистичности решений представлены на рис. 3.

Название: Основные методы выбора альтернативы и оценка их реалистичности и эффективности
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат Добавлен 05:17:25 21 июня 2011 Похожие работы
Просмотров: 3342 Комментариев: 18 Оценило: 2 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать

Внутренние ограничения – например, недостаток ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных, времени) у организации или принимающего решение.

Внешние ограничения – существование противодействующих факторов, например: нормативы, законодательные ограничения, воздействие конкурентов и т.д. [4, с.130].

Предварительный отбор альтернатив включает выявление наиболее вероятных альтернатив из числа реально возможных. Необходимо, используя специальные методы активизации (например, «мозговой штурм» и т.д.), выявить максимально возможное число вариантов решения проблемы.

Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.

— Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.

— Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.

— Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.

Оценка выполнимости альтернатив включает сравнение вариантов с определенным стандартом, а также сравнение вариантов между собой. В фазе оценки определяются базовые атрибуты вариантов решений, которые могут быть использованы как основа для сравнения. Необходимо разделение факторов, которые определяют уровень выполнимости каждого варианта и обусловливают приемлемость того или иного варианта.

Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного варианта всем целям решения. Один полюс в спектре альтернатив представлен вариантами, которые полностью удовлетворяют всем целям. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области лицо принимающее решения сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.

Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны.

Здесь проблема заключается в неопределенности, которая вытекает из двух моментов. Во-первых, решение, возможно, не определяет точно, какой вид ресурсов потребуется и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным, что все требуемые ресурсы будут доступны вовремя.

Любые варианты, которые не только не осуществимы, но и не приемлемы, должны отбрасываться без дальнейшего рассмотрения. Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы, или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не так просто, как кажется.

При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наиболее значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия. Например, необходимо решить, стоит ли осуществить радикальную реорганизацию структуры крупного филиала организации [4, с.140].

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы. При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:

— Определение степени достижения поставленных целей.

— Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.

— Определение (оценка) вероятности реализации.

— Прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки) [14, с.190].

Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений. Следовательно, для объективной оценки эффективности принятого решения необходимо выявить совокупность показателей, характеризующих основные грани (ребра “скелета”) системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественно качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятого решения. При этом система критериев должна быть унифицирована, т. е. входящие в нее показатели по содержанию и математическому выражению не должны противоречить друг другу. Показатели должны быть связаны между собой таким образом, чтобы они могли служить исходными по отношению к более общим критериям [10. с.66].

Таким образом,принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Процесс выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка альтернативного решения проводится по многим критериям.

2. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ НА ПРИМЕРЕ СТРАХОВОЙ

2.1 Характеристика предприятия

Изучаемая страховая компания существует на рынке более четырех лет и предлагает широкий спектр услуг по страхованию жизни, имущества, производства, капитальных вложений и т.д. Компания занимает устойчивое положение в страховой сфере деятельности.

Для осуществления своей деятельности компания располагает необходимыми финансовыми средствами и квалифицированным персоналом. Штат компании составляет 50 человек и обеспечен квалифицированными кадрами на требуемые должности. Уставной фонд организации составляет 500 тыс. дол. Из них большая часть потрачена на приобретение офиса, привлечение специалистов и рекламу. Компания располагается в городе Минске и включает 2 офисных помещения, один из которых расположен в центре города (главный офис). Данная компания является обществом с ограниченной ответственностью.

По каждому виду страхования разработана четкая система контроля за юридической правильностью составления договоров, исполнением обязательств, своевременностью выплат, создана специальная база статистических данных.

Для реализации проекта был создан Internet-магазин моментального страхования по всем видам услуг, предоставляемых компанией, также осуществление компании осуществляется в офисах данной компании.

В настоящее время у организации существуют новые цели, а именно, расширение сферы деятельности, открытие филиалов в других городах Республики Беларусь, сотрудничество с другим страховыми компаниями, а также внедрение новых видов обслуживания.

Несомненно, осуществление поставленных задач потребует определенных экономических затрат и организационных усилий. По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, поскольку основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом.

Сфера услуг, предлагаемых данной компанией, при занимаемом ею положения на рынке страхования уже вполне удовлетворила потребности населения освоенной территории. Поэтому в сложившейся ситуации (невозможности привлечения старых клиентов) возникает необходимость принятия определенных мер по привлечению нового круга клиентуры.

Таким образом имеются следующие проблемы:

— Недостаток филиалов по регионам

— Неинформированность потребителя о новых направлениях деятельности

— Слабо налаженное сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)

Трудность заключается в том, что потребитель не информирован о скором появлении нового вида обслуживания, предлагаемого нашей компанией. В связи с этим появляется проблема организации эффективной рекламной деятельности, направленной на разрешение вышеуказанной трудности. Следует отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных методов воздействия на потенциальных потребителей.

Таким образом, на предприятии имеется ряд задач требующих эффективных управленческих решений.

2.2 Процесс принятия управленческих решений на примере страховой

Процесс подготовки и принятия решения руководством страховой компании состоит из нескольких этапов:

— сбор необходимой информации и анализ ситуации;

— определения цели (проблемы) с учетом конкретной ситуации;

— разработка возможных вариантов выбора, обоснования и формулировки наиболее оптимального варианта решения.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий [6, стр. 86].

Руководителю и специалистам важно выделять различия в главной, неотложной (срочной) и второстепенной проблеме, ибо, уделяя больше внимания и времени на разрешение второстепенных задач, трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели.Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достижения, степень использования реальных возможностей, — это первый этап в выработке решения.

Целями данного предприятия являются:

— расширение сферы деятельности,

— открытие филиалов в других городах Республики Беларусь,

— сотрудничество с другим страховыми компаниями,

— внедрение новых видов обслуживания .

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реализации и т. п. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня как средства достижения поставленных задач. Эта совокупность целей образует своеобразное «дерево целей», которое фиксирует их иерархию, внутренние связи и соподчиненность.

«Дерево целей» рассматриваемого предприятия представлено на рис. 4.

Расширение зоны деятельности

Открытие ряда новых филиалов

Сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)

Внедрение нового вида обслуживания (Internet-страхование)

Организация рекламной кампании

Создание на сайте компании Internet-магазина

Организация службы доставки

Налаживание системы банковских отношений

Рис. 4. Дерево целей страховой компании

Как видим из рисунка, генеральной целью предприятия на данный момент является расширение зоны деятельности.

В соответствии с целями предприятия и соответствующими им проблемами, необходимо подготовить ряд альтернатив управленческих решений.

В настоящее время наиболее важной проблемой предприятия является организация рекламной деятельности.

Для определения вариантов решения был выбран коллективный метод принятия решений. Выбран перечень участников, состоящий из группы компетентных независимых экспертов.

Определения числа вариантов решения проводилось методом «мозговой атаки».

В результате были получены следующие альтернативы:

— Участие в выставке

— Реклама в журнале

— Реклама в газете

— Реклама в метро

Примечательность выбора именно этого метода в нашем случае обуславливается характерной областью его применения, которая заключается в разработке управленческих решений, связанных с формированием прогнозов развития объекта, будущего состояния внешней среды и оценке ее реагирования на выбор наиболее предпочтительной альтернативы в условиях объективной неопределенности.

Сформулированные и поясненные выше виды рекламы и являются массивом возможных альтернатив для решения проблемы отсутствия рекламной акции. Каждая из альтернатив независима, то есть любые действия с одной не влияют на качество других.Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Следует отметить, что разумнее использовать совокупность (комплекс) нескольких видов рекламы, получивших лучшие оценки в ходе исследования.

Далее было проведено обсуждение представленных альтернатив с помощью проведения интуитивно-логического анализа с дальнейшей качественной оценкой предложенных вариантов. Были учтены такие показатели как стоимость рекламы и возможная ее эффективность.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбраны следующие решения:

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

3. СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. В ходе проведенного анализа организации выработки и принятия управленческих решений в смоделированной страховой компании можно предложить следующие направления совершенствования процесса принятия решений:

— при выработке и обосновании решений наряду с эвристическими, статистическими, графическими методами использовать экономико-математические методы.

— руководителю и специалистам при контроле выполнения решений необходимо шире использовать различные технические средства.

— крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самого руководителя.

Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики (сотрудники аппарата управления, подготавливающие решения, специалисты информационно-аналитических служб, экономической и других подразделений организации), то результаты их работы часто не находят признания у руководителя.

Большинство руководителей в процессе совместной работы со своими системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно, и которые стали очевидными только в процессе самой работы.

Итак, организация выработки управленческого решения и его принятия в исследуемой организации требует незначительного совершенствования.

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений.Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. В процессе принятия управленческих решений используется большое количество различных методов.

В данной работе были рассмотрены основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Как было рассмотрено, методы подразделяются на единоличные и коллективные. Выбор метода зависит от степени сложности ситуации и прочих условий.

Также была рассмотрена важность и необходимость оценки альтернатив управленческих решений по критериям реалистичности и эффективности. Целью этой фазы является проверка того, какое влияние окажет реализация предложенных альтернатив на существующую систему (предприятие).

В работе был рассмотрен пример реализации методов управленческих решений. В качестве примера было использовано смоделированное предприятие, занимающееся страховыми услугами. Данное предприятие принимало решение на основе методов построения «дерева целей» и метода «мозговой атаки».

Для совершенствования процесса принятия решений предприятие должно использовать и другие методы принятия решений, такие как эвристические, статистические, графические, экономико-математические методы. Необходим также более адекватный выбор способа коллективного либо единоличного метода решений в зависимости от условий и сложности проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Башкатова. Ю.И. Управленческие решения: Учебное пособие. М.:Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 89 с.

2) Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: Учебное пособие. М.: Логос, 2000. 296 с.

3) Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Тамбовский государственный технический университет, 2007. 80 с.

4) Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. Калининград.: Калининградский университет, 2000. 150 с.

5) Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности: Учебное пособие. Липецк.: ЛЭГИ, 2001. 138 с.

6) Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Дело, 2002. 392 с.

7) Кульбакова И.Г. Выработка альтернативных вариантов управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика». 2004. №2 (13)

8) Мильнер Б.Н., Лис Ф.С. Управление современной компанией: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.

9) Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2002.

10) Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. К.: МАУП, 2004. 504 с.

11) Шишкова Г.А. Менеджмент (Управленческие решения): Учебно-методический модуль. Министерство образования РФ. Российский государственный гуманитарный университет. Факультет управления. М.: Иннолитова, 2002. 352 с.

12) Вертакова Ю.В., Козьсва И А., Кузьбожсв Э Н., Управленческие решения, разработка и выбор: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. 352 с.

13) Кабушкнн Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2002. 336 с.

14) Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

15) Злобина, Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Издательство Тамбовского государственного технического университета, 2007. 80 с.

16) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 272 с.

Источник