РФО «ОНА»
Феминизм Для Всех!
Способы принятия решений в организации. Недостатки консенсуса
Материал скомпилировала Лэйн Ивакура (ссылки на источники указаны в тексте)
Принятие решений внутри активистских групп — очень важная тема для феминистского движения. В последнее время очень популярным стал метод консенсуса, воспринимаемый порой некритично как некий идеал на все случаи жизни и панацея от всех бед. Данная полемическая статья представляет собой компиляцию текстов из разных источников, проясняющих некоторые значимые моменты.
КАКИЕ СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ СУЩЕСТВУЮТ?
Пять способов решения проблем
Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!
В следующих статьях я показываю два способа группового принятия решений: консенсус и консультативный подход, и рассказываю, в каких ситуациях их лучше использовать.
Ранее я отмечал, что все команды — это рабочие группы, но не все группы — команды. Однако все, без исключения, рабочие группы используют одни и те же способы принятия решений.
Существует пять основных моделей принятия решения:
— единолично с получением информации от других лиц;
— простым большинством голосов;
— путём достижения консенсуса — согласия каждого поддержать решение команды;
— с помощью консультативного подхода: менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.
Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций. В следующем разделе приведены все «за» и «против» для каждого их них.
Единоличный способ принятия решения
Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.
Быстрое принятие решений. Если вы готовы взять на себя полную ответственность и не сомневаетесь в своих способностях принимать решения — единоличный способ самый быстрый и удобный.
Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.
Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.
В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать совещание и дискутировать о лучших вариантах решений. Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.
Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично принимаете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии решения.
Ограниченный доступ к жизненно важной информации.
Нет всевидящих и всезнающих людей, и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может сказаться на правильности конечного решения.
Слабая поддержка. Люди гораздо охотнее поддерживают и выполняют решения, которые сами разработали. А если они не участвовали в принятии решения и планировании — ну, вы понимаете. Особенно это касается решений, которые оказывают сильное влияние на группу — чем меньше сотрудники участвовали в принятии серьёзного решения, тем сильнее они будут сопротивляться его реализации.
Единоличное решение проблемы на основе консультаций
Этот подход напоминает предыдущий — решения принимает только один человек, но лишь после индивидуальной беседы с другими членами команды, в ходе которой он выслушивает их идеи и получает обратную связь на свои предложения. Вот его достоинства и недостатки.
Быстрота принятия решения. Как менеджер, вы можете проконсультироваться с нужным количеством сотрудников и, получив всю необходимую информацию, приступить к действиям.
Более высокий уровень информированности. Преимущество очевидно: если вы чётко изложили членам команды суть проблемы и внимательно выслушали их, вы лучше подготовлены к принятию решения по сравнению с единоличным способом без консультации.
Большая поддержка и понимание. Люди, с которыми вы консультировались, лучше понимают подоплёку ваших решений и оказывают вам большую поддержку, чем при единоличном принятии решений без консультаций.
Слабая поддержка со стороны сотрудников, не приглашённых для консультации. Вы не можете рассчитывать на поддержку членов команды, не принимавших участия в процессе выработки решения.
Отсутствие настоящего обсуждения. Когда в обсуждении участвуете только вы и один-два члена команды, невозможно плодотворное групповое обсуждение, в ходе которого сравниваются разные точки зрения, вспыхивают искры творчества, появляются и оформляются новые эффективные идеи.
Сложности в пояснении своего решения. Поскольку вы консультируетесь с членами команды по отдельности, только вам известны все точки зрения, а у других нет полной картины происходящего. Поэтому вам будет трудно объяснить коллегам, почему вы приняли именно это решение, особенно если оно несколько раз кардинально менялось.
Принятие решения простым большинством голосов
Принимать решение простым большинством голосов несложно — если за предложенное решение отдали свой голос 50% группы плюс один человек, значит, вся группа приняла это решение. Например, пять человек из девяти выбирают вариант А, а остальные четыре — вариант В. Таким образом, вариант А становится решением группы. А теперь о достоинствах и недостатках этой модели.
Простота процедуры голосования. Все сотрудники знают, как голосовать — они не раз это делали. Поднял руку, громко сказал «Да» или «Нет» — и дело в шляпе!
Участие всех членов группы. В отличие от односторонних подходов, принятие решения большинством голосов, как правило, включает групповую дискуссию, за которой следует выбор идей.
Способствует организации больших групп. Когда большое количество людей заняты общим делом, принятие решений большинством голосов даёт отличные результаты благодаря простоте и эффективности процесса голосования.
Создаёт атмосферу победителей и побежденных. Очень часто люди, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя проигравшими. Даже если большинство не злорадствует, проигравшие часто становятся в оппозицию и не поддерживают решение, что порождает большие проблемы в рабочей группе.
Снижает творческие возможности и гибкость участников выработки решений. Первая задача при принятии решения большинством голосов — отбор вариантов для голосования. Если выбор слишком велик, трудно достичь решения голосованием. Поэтому группы часто пытаются искусственно ограничить количество вариантов, разбивая их по категориям. При этом в жертву эффективности голосования приносят обсуждение и возможное появление даже лучших вариантов в результате объединения нескольких предложений — например, вывод, что оптимальным решением будет не вариант А или В, а их комбинация.
Принятие решения с помощью консенсуса
Слово «консенсус» употребляют часто неправильно. Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех — единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, — это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово. Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но всё-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием. Ниже перечислены достоинства и недостатки этой модели.
Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.
Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу.
Требует высшего уровня мастерства общения. Когда я упоминаю этот фактор, некоторые интересуются, почему я не отношу его к достоинствам. Причина в том, что большинство людей не обладают достаточным умением эффективно общаться — внимательно слушать, чётко говорить и конструктивно выражать свои мысли. Большинство спорят, отстаивая свои позиции, не слышат других и никогда не предлагают идеи по устранению разногласий. Такое поведение может погубить процесс достижения консенсуса.
Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.
Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлечённости. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый её член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег».
Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения.
Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.
Консультативный способ принятия решений
При консультативном подходе окончательное решение принимает один человек, то есть менеджер, но делает он это при помощи членов группы, которые оказывают ему информационную помощь.
Глубокое понимание решения. Поскольку все члены команды непосредственно помогают при разработке решения, они чётко представляют, каким оно будет в окончательном виде, и могут дать ему логическое обоснование, понять его эволюцию в ходе обсуждения и оценить свой личный вклад. Такая глубина понимания практически гарантирует последующую поддержку решения.
Предоставление исчерпывающей информации менеджеру, принимающему окончательное решение. Одно из основных достоинств консультативного подхода — участие всех членов группы в окончательном принятии решения. Групповое обсуждение обычно порождает огромное разнообразие точек зрения, поскольку участники творчески стимулируют друг друга.
Структура процесса обеспечивает максимальное вовлечение всех участников в принятие решения. Этот организованный процесс помогает привлечь всех членов группы к участию в принятии решения. Структурированный процесс позволяет проводить плодотворные обсуждения и принимать эффективные решения.
Требует от менеджера хорошо развитых навыков активного слушания и фасилитации. Если менеджер, принимающий решение, уже всё для себя решил, ему не следует использовать консультативный подход только для того, чтобы получить «благословение» группы. Это не даст положительного результата. Люди видят эту тактику насквозь. Они почувствуют, что вы не хотите выслушивать различные точки зрения, и будут оскорблены вашей попыткой их обмануть. Лучше сэкономьте время и используйте единоличный подход принятия решений.
Отсутствие лица, принимающего основное решение. В некоторых командах, например целевых или проектных, отсутствуют лица, уполномоченные принимать конечное решение. Функции лидера команды, как правило, сводятся к координации и фасилитации, но не к менеджменту. Поэтому если группа не назначит ответственного за принятие окончательного решения, она не сможет применить консультативный подход.
Команды должны периодически пользоваться коллективными формами принятия решений, в частности консенсусом и консультативным подходом. Но ваша главная задача — ознакомить их со всеми пятью основными способами принятия решений.
КАК ДОСТИЧЬ ПОДЛИННОГО КОНСЕНСУСА?
Принятие решения методом консенсуса может показаться простым, но это далеко не так. Не всегда удаётся отойти от затяжных споров и достичь согласия. Поэтому основная тема данной статьи — процесс проведения и механизмы достижения консенсуса.
Для достижения консенсуса членам вашей команды надо пройти следующие пять шагов.
Шаг 1. Выявление всех вариантов или точек зрения
Определите все варианты и точки зрения, напишите их на листе ватмана или на доске, чтобы все их видели, но воздержитесь от оценки и обсуждения до тех пор, пока не выскажутся все члены команды.
Если команде предстоит принять решения по нескольким вопросам, решайте их отдельно, каждый раз проходя все пять шагов.
Шаг 2. Обобщение всех вариантов и точек зрения
Проанализируйте перечень предложений и рассортируйте все схожие идеи по отдельным блокам в соответствии с темами. Так вы ускорите и облегчите поиск путей к соглашению.
Шаг 3. Обсуждение различий
После определения общих вариантов постарайтесь свести к минимуму различия. Перед оценкой индивидуальных вариантов попросите членов команды объяснить свои предложения. Они должны воспринять и понять все существующие варианты решений. Это намного облегчит следующие шаги.
Шаг 4. Предложение альтернатив или компромиссов с целью устранения разногласий
Лучший способ устранить разногласия — внимательно выслушать и понять предложения других членов команды. Попросите участников высказать свои идеи по преодолению противоречий между различными точками зрения. Настройте их на творческую работу. Иногда идеальное решение — это компромисс, составленный из элементов противоположных точек зрения.
Иногда в случае разногласий лучшим вопросом будет «Что бы вы предложили?» Это стимулирует участников на поиск решения вместо отстаивания собственной позиции.
Шаг 5. Проверка консенсуса на истинность
После первых четырёх шагов начинают вырисовываться контуры возможного решения. Но это может оказаться иллюзией, групповая динамики может ввести вас в заблуждение. Иногда более голосистые участники действительно достигают консенсуса по обсуждаемой проблеме, тогда как более спокойные в лучшем случае посмеиваются над ними. Именно на этой стадии вы должны проверить истинность консенсуса, задав каждому члену команды вопрос «Вы поддержите это решение?»
Поддержка далеко не одно и то же, что согласие. Когда член команды поддерживает решение, то он берёт на себя обязательства по его выполнению — а это подлинный консенсус.
Что значит достижение консенсуса по Хаттону
Однажды, когда я обучал одну группу навыкам эффективной командной работы, её члены столкнулись с трудноразрешимой проблемой и попросили меня фасилитировать поиски решения.
Команда состояла из 12 человек, включая менеджера. Один из её членов был похож на персонажа телевизионной рекламы по имени И.Ф. Хаттон. В одном из роликов о нём говорили: «Когда говорит И.Ф. Хаттон, другие слушают». Смысл её был таков: если человек обладает большими специальными знаниями, ему не нужно перекрикивать других, чтобы привлечь внимание к своей точке зрения. «Хаттон» в этой команде также имел спокойную и сдержанную манеру общения и был весьма немногословен во время групповых обсуждений.
Однажды, когда я фасилитировал совещание, команда работала над своей трудной проблемой и, казалось, нашла решение. Голосистые члены команды все быстренько обсудили и были готовы завершить собрание, но я напомнил им о проверке истинности консенсуса — индивидуальным голосованием участников для проверки их готовности поддержать принятое решение. В случае отрицательного ответа я попросил их объяснить причины и предложить возможную альтернативу.
Как можно было предположить, я получил 11 уверенных ответов «Да, я готов поддержать это решение», но двенадцатый, «Хаттон», удивил всех, сказав: «Честно говоря, нет». Он объяснил причину отказа и предложил альтернативное решение. В течение следующих пяти минут шло оживлённое обсуждение, в результате решение было слегка изменено с включением новых и ценных данных этого тихого, но уважаемого члена команды. После второй проверки соглашение было единодушным — 12 положительных ответов.
Что даёт применение консультативного подхода
При консультативном подходе члены команды помогают ответственному лицу, обычно менеджеру, принять оптимальное решение. Этот процесс состоит из четырёх шагов.
Шаг 1. Менеджер разъясняет проблему, требующую решения
Изложив краткую предысторию проблемы, менеджер объявляет свою позицию, приводит её логическое обоснование и просит всех членов команды высказать свои предложения по решению актуального вопроса.
Шаг 2. Члены команды излагают собственное видение проблемы и её решения
Менеджер фасилитирует собрание и выслушивает каждого участника по очереди, записывая его информацию на доске для всеобщего обозрения. Все остальные могут дополнять, задавать вопросы и вносить предложения, но обсуждение особенностей и ценности идей на данном этапе не проводится.
Шаг 3. Общее обсуждение
Необходимо гибкое, свободное обсуждение проблемы с участием менеджера и всех членов команды. Как менеджер, вы должны направить внимание команды на более глубокое изучение и понимание проблемы.
Третий шаг самый длительный, поэтому не торопите события, пусть обсуждение идёт естественно. Следите за ходом размышлений участников — при этом подходе вы добиваетесь не поддержки, как при достижении консенсуса, а всестороннего понимания ситуации и личного вклада каждого в виде информации о проблеме и предложений по её решению.
Шаг 4. Менеджер объявляет окончательное решение и даёт ему логическое обоснование
Когда обсуждение завершается, менеджер принимает и обосновывает свое решение. Но если он не готов сказать своё веское слово немедленно — это тоже нормально, ведь иногда просто необходимо время для обдумывания окончательного решения. Если требуется отсрочка, то нужно назначить время следующего собрания, на котором будет объявлено и логически обосновано окончательное решение.
Критика метода консенсуса отмечает, что удобный для небольших групп, участники которых имеют мотивацию, опыт принятия решений консенсусом и достаточно близки между собой, он имеет ряд недостатков, в том числе:
— Сохранение статуса-кво. Способность отдельных лиц и меньшинств блокировать решение создаёт удобные условия для всех, кто не хочет менять существующее положение вещей. Таким образом определённая ситуация может сохраняться в группе очень долго, даже после того, как большинство она уже не устраивает.
— Уязвимость к разногласиям. Право блокировать решение может сделать группу заложником упрямого меньшинства или индивидуума. Более того, противостояние такому обструкционному поведению может быть истолковано как нападка на свободу слова и может заставить отдельного несогласного ещё более упрямо отстаивать свою позицию. В результате принятое консенсусом решение будет удовлетворять меньшую часть группы и ущемлять интересы большей её части.
— Парадокс Абилина. Метод консенсуса чувствителен ко всем формам группового мышления, наиболее драматичная из которых — парадокс Абилина. В соответствии с ним группа может принять решение, которого не хочет никто из членов группы. С другой стороны, при условии, что участники группы на самом деле желают спросить и выслушать мнения и замечания друг друга, возможность возникновения парадокса Абилина будет сведена к минимуму.
— Временные затраты. Так как метод консенсуса требует дискуссий и вклада каждого, процесс может потребовать больших временных затрат. Это будет значительным препятствием в ситуации, когда решение должно быть принято быстро или обсудить мнения всех участников группы за приемлемый период времени невозможно. К тому же, это может стать препятствием для участников, не имеющих возможности или не желающих тратить необходимое для принятие решения консенсусом количество времени.
КРИТИКА ТЕОРИИ ЮРГЕНА ХАБЕРМАСА, ОРИЕНТИРУЮЩЕЙСЯ НА КОНСЕНСУС
Ясно, что хабермасовская теория — анти-постмодернистская. Хабермас ищет в общем и целом тотального консенсуса. Его смущает как раз партикуляризация интересов и невозможность добиться общественной солидарности. Лиотар же, о котором мы говорили, считает идею консенсуса «террористической» и видит в ней попытку институционализации «метанарратива». Это онтологизация конкретной языковой игры («демократия»).
Эта хабермасовская ориентация на консенсус идёт не только против теории постмодерна, но и против практики социальных движений, таких как феминистские, мультикультуралистские, религиозно-фундаменталистские, — они считают, что идея Хабермаса состоит не столько в подчёркивании различий, сколько в их преодолении во имя общего согласия. Это первое из направлений критики Хабермаса.
Другое состоит в том, что его теория ориентирована на исключение из демократического сообщества определённого рода идентичностей, которые не соответствуют идеалу «рационального критического индивида». Здесь надо ввести два важных понятия, играющих важную роль в современной общественно-политической дискуссии: понятия «инклюзии» и «эксклюзии» (Inclusion — Exclusion). Речь идёт о включении в контекст или исключении из контекста современного демократического сообщества определённых социальных групп. Эксклюзия — это как раз исключение групп, которые не соответствуют нормам либерально-демократической политики. Хабермасовский консенсус как раз и предполагает такое исключение (эксклюзию), а потому маргинализирует многие группы. Поскольку демократический консенсус у него создаётся путём рациональной аргументации, он становится как бы орудием доминирующих общественных групп и средством «эксклюзии» групп, не обладающих рациональным стилем. Это такие группы, как национальные меньшинства, сексменьшинства, разного рода фундаменталистские группы, феминистки и т.д.
Для того, чтобы создать подлинно «инклюзивную» демократию, нужно включать в демократический процесс и другие формы дискурса. А этого теория Хабермаса не предполагает, поскольку единственной формой достижения согласия у него оказывается рациональный дискурс.
Источник последующего фрагмента: книга Мюррея Букчина «Социальный анархизм или анархизма образа жизни?»
О ВАЖНОСТИ ДИССЕНСУСА
«Принятие решений на основе консенсуса, с другой стороны, исключает постоянный диссенсус (отсутствие согласия между оппонирующими сторонами — прим. РФО «ОНА») — существенный процесс непрекращающегося диалога, разногласия, вызова, контрвызова, без которого социальное, а тем более индивидуальное творчество не было бы возможным.
В любом случае, функционирование на основе консенсуса гарантирует, что этот важный процесс принятия решений будет либо подвергаться манипуляциям со стороны меньшинства, либо полностью нарушится. И принятые решения будут выражать наименьший общий знаменатель мнений и составлять низший творческий уровень согласия. Я говорю, исходя из болезненного опыта долгих лет применения консенсуса в деятельности Clamshell Alliance 1970-х годов. Как раз в тот момент, когда данное якобы анархистское антиядерное движение, включавшее тысячи активистов, было на пике своей борьбы, оно было уничтожено меньшинством посредством манипуляции процессом достижения консенсуса. Тирания бесструктурности (термин, введённый феминисткой Джо Фримен — прим. РФО «ОНА»), породившая процесс принятия консенсуса, позволила хорошо организованному меньшинству контролировать громоздкое, деинституционализированное и подавляюще дезорганизованное большинство внутри движения.
Среди криков и лозунгов за консенсус, для диссенсуса не было возможности существовать и творчески стимулировать дискуссию, способствующую творческой разработке идей, которые могли бы привести к новым и всё ещё растущим перспективам».
РАССУЖДЕНИЯ ПО ПОВОДУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ КОНСЕНСУСОМ В РАМКАХ ДВИЖЕНИЯ OCCUPY WALL STREET В США
Первой проблемой был отказ признавать решения большинства. Это элементарное положение демократии, что меньшинство должно принимать решения большинства. Анархисты представляют это как «тиранию» большинства над меньшинством.
К сожалению, из-за того, что крайне редко есть возможность достичь коллективного решения, удовлетворяющего каждого на 100%, всегда будет кто-либо недовольный тем, чья позиция не принята большинством. Но какова альтернатива? Единственной альтернативой является политика консенсуса. Что это значит на практике?
Если на собрании присутствует, скажем, сто человек, и 99 проголосовали за какое-то предложение, и только один — против, что произойдёт? Согласно демократическим принципам, взгляды 99 будут претворяться в жизнь, и один индивид примет это решение. От него или неё, не требуется менять взгляды, сохраняется право продолжить разъяснять свою позицию, для того чтобы, в конечном счёте завоевать большинство. Но, между тем, решение принимается большинством.
Что же насчёт анархистского метода консенсуса? На практике он означает, что если одна персона несогласна, никакого решения не может быть принято. Это означает тиранию меньшинства над большинством, чьи права будут нарушены. Это можно даже назвать диктатурой одного индивида — полностью противостоящая демократической точка зрения. Это не имеет ничего общего с демократией или социализмом и является явным отражением мелкобуржуазного эгоизма и индивидуализма.
Другой человек сказал: «Несмотря на самоназначенный комитет, местная группа «Захвати Уолл-Стрит» действует по принципу, который они называют «консенсус, основанный на решении участников действия», который сводится к тому, что, если хоть один человек не согласен, они могут отбросить достигнутое соглашение и продолжить споры, споры, споры, пока все не согласятся».
«Другими словами: диктатура наименьшего знаменателя».
«Прошло полтора часа, прежде чем кто-либо был хотя бы проинформирован о том, что мы собираемся делать в субботу. Пока кто-то случайно не рассказал об этом, мы посмотрели бесконечный парад ультралевых театральных речей, когда «редкие мгновения тишины отражались в наших чувствах», обсуждая должны мы позволять себя фотографировать, или это может быть использовано полицией, должны ли мы подписать декларацию солидарности с коренным населением и т. д. Это был какой-то ледоход речей и пустыня потраченного времени. За два часа, которые мы там провели, не было сделано ровным счётом ничего, если не считать то, что мы согласовали несколько плакатов для бесплатной раздачи на улице».
«Единственным окончательным решением, которое мы приняли, стало то, что мы «должны продолжить дискуссии на веб-сайте».
Это типичный пример того как «политика консенсуса» парализует протестное движение, сводя его к говорильне и не давая сделать даже один шаг вперёд. Только из-за того, что маленькая группа не может придти к соглашению, собрания идут по кругу: «Мы должны дискутировать больше. Мы должны дискутировать больше». Как результат, не делается вообще ничего.
«Одна из проблем консенсуса в том, что разногласия во взглядах скрываются. Из-за того, что все согласны или, по крайней мере, делают вид, что согласны, разногласия не могут быть ясно выражены, из-за страха разрушить «консенсус». В конечном счёте, это становится войной на истощение — кто будет дольше удерживать свою позицию и добьётся того, что уйдёт как можно больше людей, потому, что у большинства людей нет времени участвовать в подобном процессе».
«На практике консенсус выливается в диктатуру меньшинства — иногда меньшинство состоит из одного человека — над большинством. Это совершенно недемократично и тянет назад организационное и политическое развитие».
«Это позволяет немногим людям торпедировать процесс. Все голоса могут быть услышаны при демократии, но то, что маленькое меньшинство несогласно не аргумент, почему нельзя принять решение».
«Также если один или два человека имеют сильные нравственные возражения к предложению, это подразумевает принципиальные разногласия с более широкой группой, которая подняла вопрос, и естественно поднять вопрос о том, логично ли для них быть частью этой группы».
«Я анархист и абсолютно согласен с вами. Я имею точно такой же опыт местных протестов. Мы потратили два часа, обсуждая формирование рабочих групп, и большая чяасть нашей дискуссии была мета-дискуссией о том, как мы должны формировать рабочие группы. Я исчерпал своё время и ушёл, и это был случай, когда организационный процесс был подобен вырыванию зуба».
Использование консенсуса неизбежно ведёт к неактивности, разочарованию, к потере времени, и, неизбежно, к потере участников. Многие люди, участвовавшие в первых митингах «Захвати», утекли прочь, оставив организационные комитеты, потому что они были разочарованы бесконечными дебатами и дискуссиями, которые вели в никуда.
Методы, которые кажутся столь демократичными, предполагающими максимальное участие, в конечном счёте могут привести только к отчуждению людей и подрыву движения. Необходим другой метод, подлинно демократический метод, который позволяет каждому говорить свободно, но при котором каждый день заканчивается ясным решением и конструктивными действиями.
«Я анархист и я согласен с критикой принятия решения консенсусом. Право каждого члена большой группы на вето парализует. Массовые собрания, особенно без чётко оговоренной повестки дня, имеют тенденцию уходить в офтопик».
«Хотя там не было, очевидно, никаких официальных руководителей, де факто, выдвинулись три человека, которые контролировали дискурс и принятие решений — они просто были старше, опытнее и увереннее в себе. Там был один человек (белый парень — сюрприз, сюрприз), который особенно часто руководил группой. Вокруг этого было много драм, и я, в действительности, рад, что люди проводили обсуждение влияния расы, класса и пола на принятие решений и руководство, но, тем ни менее, группа коллапсировала из-за всеобщего недовольства».
«Это была группа из 9 человек, но даже такое маленькое количество людей имело дефицит времени для того, чтобы осуществлять принятие решений консенсусом. Кажется, что многие решения прошли только потому, что молодые, менее самоуверенные товарищи слишком нервно относились ко всему, что могло помешать принятию решений. Снова я рукоплещу им за попытку решить это, но проблемы оставались, часто невысказанные иначе, чем в узком кругу членов».
Если вам понравился этот пост,
поддержите нас регулярными донатами
или сделайте разовое пожертвование.
Подпишитесь на наш сайт в Tumblr!
Идёт загрузка комментарев!
Источник
