Консалтинг способ получения результата

Системы вознаграждения в консалтинговых компаниях

На консалтинговом рынке можно выделить два типа работающих на нем консультантов, которые мы условно назовем «корпоративный консультант» и «консультант-предприниматель». В этой статье пойдет речь о различиях в подходах к формированию их вознаграждения.

На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IT-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т.д. В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие. В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями.

С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер. Менеджеры и консультанты отвечают за реализацию проектов, партнеры отвечают за развитие бизнеса компании и обычно владеют определенным количеством акций компании. Оплата труда в большинстве своем схожа с системой вознаграждения менеджеров корпораций: и партнеры, и менеджеры, и консультанты ежемесячно получают фиксированную заработную плату, а в конце года бонус, объем которого возрастает с ростом уровня позиции. У консультантов и менеджеров бонус, как правило, сравнительно скромный и обычно не превышает 10-30% базовой годовой зарплаты. У партнеров бонус зависит от выполнения плана продажи прибыли (как офиса, так и компании в целом, если речь идет о международной компании); помимо премии за результаты работы, он включает также дивиденды по акциям. Общая величина ежегодного бонуса партнера крупной консалтинговой компании может составлять до 100% базовой годовой зарплаты.

У такой системы есть как плюсы, так и минусы. Безусловное достоинство: иксированная заработная плата, которая обычно устанавливается на уровне выше рыночной, позволяет привлекать с рынка лучшие квалифицированные кадры, готовые много и усердно трудиться. Однако это достоинство может нести в себе значительные риски в случае экономического кризиса и снижения количества заказов. Экономика компании может оказаться не способной выдержать высокую расходную часть.

Однако более критичным недостатком системы, на наш взгляд, является то, что эта система во многом сводит на нет предпринимательское начало консалтинга. Научно доказано, что если человек получает существенное денежное вознаграждение за работу, к которой он изначально внутренне мотивирован, это приводит к быстрому снижению его внутренней мотивации. Человек начинает считать, что не он сам, а денежное вознаграждение является причиной его поведения. Консультант, год за годом получающий гарантированную высокую зарплату, постепенно теряет внутренний интерес к реализации сложных проектов и ответственности за их результат.

Предпринимательская схема

В мире консультантов-фрилансеров преобладает другая схема, которую мы условно назовем предпринимательской. У консультанта-предпринимателя нет заработной платы, его гонорар рассчитывается исходя из дневной ставки и предполагаемого количества дней работы на проекте. Риски в такой схеме выше, т.к. загрузка консультанта не гарантирована. Для начинающих фрилансеров нередка ситуация, когда в течение нескольких месяцев они не имеют никакого дохода, т.к. еще не сформировали свою клиентскую базу, готовую дать заказы.

В то же время потенциальный доход ничем не ограничен. Если у независимого консультанта востребованный личный бренд на рынке и его загрузка стабильно высокая, его заработок может в разы превысить доход коллеги из мира корпоративных консультантов.

Гибридные решения

Ряд компаний (к которым, например, относится и Ward Howell) использует гибридную схему вознаграждения консультантов, которая соединяет в себе достоинства корпоративного и предпринимательского подходов. В гибридной схеме консультанты получают заработную плату, которая, однако, ниже рыночной. Ее функция — дать консультанту определенный ежемесячный доход, позволяющий поддерживать достойный уровень жизни. Все остальное вознаграждение — это результат предпринимательских усилий консультанта по продаже и реализации проектов. Соответственно верхняя граница дохода консультанта, по сути, ничем не ограничена: чем больше проектов он реализует, тем выше будет его доход. У консультанта появляется прямая заинтересованность в формировании и развитии собственного бренда, востребованного на рынке и способного обеспечить необходимую загрузку и объем клиентских заказов.

Основное достоинство гибридной системы стимулирования, на наш взгляд, состоит в том, что она позволяет сохранить предпринимательский характер консалтинговой деятельности. Консультант имеет возможность напрямую влиять на свой доход через развитие долгосрочных отношений с клиентами и формирование собственного бренда Но недостаток системы также можно расценить и как ее достоинство: с рынка довольно сложно привлечь профессионалов, готовых работать в условиях неопределенности и довольно высокой потенциальной амплитуды доходов. На такой вариант оплаты труда обычно готовы лишь те профессионалы, которых действительно привлекает эта работа и у которых внутренняя мотивация выше внешней, денежной.

Нам не избежать гибридных схем

Ольга Сагирова, независимый консультант

В настоящее время рынок корпоративного консалтинга переживает значительные изменения, которые характеризуются следующими тенденциями:

• консалтинговые компании смело выходят в новые сегменты бизнеса, более не ограничиваясь традиционной сегментацией консалтингового рынка, а действуя агрессивно и абсолютно предпринимательски (например, на рынке управленческого консалтинга уже очень успешно работают аудиторские компании, а также IT- и HR-консультанты);
• по итогам сотрудничества с консалтинговыми компаниями клиенты хотят видеть конкретные результаты и все чаще требуют от консультантов предпринимательских форм оплаты проектов (например, оплату части вознаграждения при достижении положительных результатов — succesfee);
• на узкие проектные задачи клиенты все чаще привлекают специализированные компании-бутики и независимых консультантов, работающих на предпринимательских схемах оплаты;
• Во многом предпринимательская инициатива зависит от уровня менеджеров и консультантов. Эта инициатива пока никак не поощряется (в индустриальных компаниях многие управленческие решения по разработке продуктов, маркетинговой и сбытовой деятельности давно перестали быть прерогативой руководства — они уже делегированы сотрудникам и соответствующим образом мотивируются).

Обобщая все сказанное, можно говорить о том, что консалтинговый рынок объективно становится более предпринимательским. Поэтому внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда консультантов становится, с моей точки зрения, логичным и неизбежным. Тем не менее переход к новым формам оплаты должен быть поэтапным и различаться по уровням.

1. Оплата партнеров должна все более стремиться к предпринимательской схеме;
2. Менеджерам можно предлагать гибридные схемы оплаты, поощряя их предпринимательскую активность, но и предоставляя им больше предпринимательской свободы.
3. Для консультантов можно было бы сохранить пока традиционную корпоративную схему оплаты, так как они еще не обладают соответствующим опытом и личным брендом для успешной предпринимательской деятельности. Тем не менее их необходимо активно обучать основам предпринимательства и готовить к будущим задачам и системе оплаты. С одной стороны, такой подход поднимет предпринимательский дух в компании. Но, с другой стороны, активное внедрение предпринимательских и гибридных схем оплаты труда может вызвать отток опытных сотрудников в независимый консалтинг, где всегда будет больше свободы действий. Компенсировать этот тренд можно было бы предоставлением сотрудникам обширного социального пакета, включая хорошую медицинскую страховку, страхование жизни, вклады в фонды добровольного пенсионного страхования и пр.

Истина посередине

Какую же схему выбрать для оплаты труда консультанта? Идеального решения, конечно же, нет, истина, как всегда, посередине. Консультанты работают очень много и должны получать соответствующее вознаграждение. Вопрос в том, как сбалансировать размер фиксированной и переменной части.

Гибридная схема вознаграждения кажется нам наиболее привлекательной в силу вышеперечисленных преимуществ. Отметим, что такая схема на сегодняшний день в основном используется в консалтинговых компаниях, занимающихся executivesearch, т.е. поиском и подбором высших руководителей. На наш взгляд, она может быть полезна для любой консалтинговой компании, желающей сохранить предпринимательский характер деятельности и персональную ответственность каждого консультанта за результат своей работы.

Переменная часть гонорара не всегда уместна

Наталья Геращенко, PwC

Выбор системы мотивации должен, на мой взгляд, зависеть от типа компании и этапа развития компании. «Предпринимательский» подход к системе вознаграждения только лишь с переменной частью может быть эффективен в небольших стартап-консалтинговых компаниях с численностью до 100 человек и с относительно короткими сроками «оборачиваемости» проектов (до 3 месяцев). Например, консалтинг в части привлечения управленцев высшего звена. В то же время этот тип системы мотивации может быть неуместен в чистом виде (без какой-либо переменной части) в крупных компаниях (от 100-200 человек) со средней продолжительностью проектов от 3-4 месяцев. Например, крупные трансформационнные проекты управленческого консалтинга. Для ряда позиций в консалтинге (прежде всего партнерских — когда партнер отвечает за привлечение нового бизнеса и является фактически совладельцем компании), чем выше готовность партнера к высокой доле переменной части, тем больше, как правило, это говорит о его внутренней готовности нести ответственность за этот бизнес. В других случаях (консультанты, проектные менеджеры и пр.) значительная чувствительность к величине фиксированной части, как правило, объяснима ролью консультанта в иерархии компании и ничего не говорит о его истинном уровне внутренней мотивации.

Рынок консалтинга: вчера и сегодня

Управленческий консалтинг как вид предпринимательской деятельности зародился в начале XX века, в период промышленной революции. С появлением первых крупных промышленных предприятий и развитием науки управления появился спрос на профессиональные услуги по консультированию первых лиц компании, отвечающих за принятие управленческих решений. Первые консалтинговые компании стали появляться в США в начале XX столетия. В 1914 году в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований Booz Allen & Hamilton. В 1926 году Джеймс МакКинзи и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира — McKinsey & Company и А.Т. Kearney. Сейчас эти компании входят в число лидеров рынка стратегического консалтинга как в мире, так и в России. Также доминируют «классические» западные фирмы Bain & Company, BCG, Booz & Company, Roland Berger Strategy Consultants. Очень активны и аудиторские компании «большой четверки», такие как Deloitte, Ernst & Young, KPMG, PwC. Помимо них, есть сильные локальные игроки, например компания Strategy Partners Group. Плюс немало компаний-бу-тиков, созданных бывшими консультантами. В России рынок консалтинга начал формироваться в 1990-х годах под влиянием крупных западных корпоративных игроков: они создавали в России свои представительства, чтобы иметь возможность оказывать консультационные услуги своим международным клиентам, работающим в России и СНГ. Компании задействовали в России свои старшие кадры для быстрого переноса экспертизы, а также активно набирали и активно обучали локальные кадры. В середине — конце 1990-х годов стали создаваться также и местные консалтинговые компании, ряд из которых входит сейчас в число лидирующих игроков в своих сегментах.

Источник

Консалтинг

Натали Азаренко

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Отправить рассылку

Консалтинг — это консультирование предприятий, руководителей и управленческих кадров по юридическим, финансовым, инвестиционным и другим вопросам. Консультантами выступают опытные специалисты. Основная цель консалтинга — решение той или иной проблемы в бизнесе и достижение поставленных целей.

Что такое консалтинг

Когда предприниматель только начинает заниматься бизнесом, он почти неизбежно сталкивается с разными сложностями по налоговым, финансовым и маркетинговым вопросам. По мере масштабирования деятельности количество проблем возрастает: как лучше распорядиться полученной прибылью, каким образом привлечь инвесторов, в какую сторону развивать продукт.

Можно долго искать оптимальные решения самостоятельно и учиться на своих ошибках, но куда лучше спросить у опытных специалистов, чтобы с первого раза всё сделать правильно. Для этого и существует консалтинг.

Слово «консалтинг» образовано от английского «consult» (советоваться), что определяет суть термина. Консалтинг подразумевает предоставление платного совета от эксперта по различным вопросам бизнеса.

Зачем нужен консалтинг

Цель консалтинга — улучшить определенные показатели бизнеса: рентабельность, прибыльность, эффективность, ликвидность, рыночную стоимость. Компания, которая не имеет в своём штате нужных специалистов, обращается за консультациями к сторонним экспертам.

Задачи консалтинга могут быть разными, например:

• Помощь в составлении бизнес-плана.
• Комплексная разработка маркетинговой стратегии.
• Правильное позиционирование компании на рынке.
• Внедрение маркетинговых инструментов в существующую модель бизнеса.
• Анализ бизнеса, ниши, целевой аудитории, продукта компании.
• Сопровождение сложных сделок и оформление выгодных договоров.
• Оптимизация текущих бизнес-процессов.
• Сокращение издержек и потерь на всех уровнях.
• Повышение качества управления организацией.
• Составление финансового прогноза для компании.

Консалтинг нужен, чтобы помочь бизнесу эффективно решить возникшие или прогнозируемые проблемы, исключить ошибочные решения и достичь запланированных целей.

Виды консалтинга

Классификация консалтинга не унифицирована, поэтому можно столкнуться с разными методами систематизации. Но самые популярные варианты — разделение консалтинга по предмету, по методу или по направлению.

По предмету

Общий, или управленческий консалтинг. Цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу. Такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем. Также к общему консалтингу обращаются, если потенциал компании реализован не полностью.

Производственный. Применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции — технические возможности, логистику, кадровую ситуацию.

Финансовый. Задача консультанта — отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег.

По методу

Экспертный. Специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается.

Процессный. Консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение.

Обучающий. Консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы.

По направлению

При этом способе классификации выделяют основные направления, или предметные области, которые чаще всего встречаются в практике частных консультантов и консалтинговых компаний. Наиболее известный вариант — классификация FEACO (Европейская Федерация Ассоциаций Консультантов по Организации Производства).

FEACO объединяет ассоциации консультантов по экономике и управлению 21 европейской страны по принципу «одна страна — одна ассоциация» и представляет более 3 600 консалтинговых компаний.

Всего по принятой классификации насчитывают 84 вида предметных областей консалтинга, для удобства систематизированных по следующим разделам:

• Общие направления. Сюда относят определение эффективности системы управления, оценку бизнеса, вопросы слияния и приобретения, развитие компании, совершенствование организационной структуры, стратегическое планирование.
• Администрирование. В этой категории исследуют всё, что связано с администрированием офиса, управлением отделами, планированием рабочего пространства, регулированием рисков, обеспечением безопасности.
• Финансовое управление. Включает исследование систем учёта, финансовых оборотов, вопросов увеличения прибыли и доходов, налогообложения, себестоимости.
• Управление кадрами. Это культура корпорации, обучение менеджменту, поиск и отбор кадров, вопросы мотивации и поощрения.
• Маркетинг. К данной категории причисляют сферу рекламы и сбыта, дизайна, исследований рынка, ценообразования, розничных продаж, отношений с общественностью и маркетинга в разных его проявлениях.
• Производство. Это автоматизация, промышленный инжиниринг, управление производством, закупки, использование оборудования, контроль качества, упаковка и прочие производственные вопросы.
• Информационные технологии. В этот раздел входят сферы, которые касаются автоматизированных систем управления, административных и информационно-поисковых систем, проектирования, разработки и установки систем.
• Специализированныеуслуги. Сюда входят такие виды консалтинга, как юридический, экологический, информационный, инженерный, телекоммуникационный и прочие варианты, которые требуют узконаправленной специализации эксперта.

Формы консалтинга

В процессе реализации консалтинг может принимать следующие формы:

• Консультации. Как правило, это разовые консультационные услуги по возникающим у клиента вопросам.
• Аналитика. Эксперт изучает различные данные, анализирует их в привязке к нужному результату, формирует гипотезы и предлагает решения, которые помогут клиенту достичь нужной цели.
• Прогнозирование. Специалист применяет различные методы и инструменты для моделирования будущих ситуаций. В итоге клиент может найти оптимальный для себя путь развития.
• Ревизия и аудит. Консультант исследует бизнес клиента, выявляет все недостатки и ошибки, подсказывает способы устранения негативных моментов.
• Участие в деятельности клиента. В этом случае эксперт сопровождает клиента от начала и до конца. Сначала анализирует бизнес, находит недостатки, ищет решения, а потом помогает эти решения внедрить. Оценивает результаты и вносит корректировки при необходимости.

Чем занимаются консалтинговые компании

Услуги консалтинга могут предоставлять частные специалисты или консалтинговые компании. Частные эксперты преимущественно работают в пределах очень узкой специализации и имеют небольшой круг клиентов. Нередко таких специалистов приглашают в штат компании или привлекают для постоянного сотрудничества.

Консалтинговая компания — это организация, которая объединяет несколько экспертов. По своей форме такие организации бывают:

• Внешние. Независимые предприятия, обслуживающие всех желающих.
• Внутренние. Структурные подразделения или компании, которые принадлежат корпорации или группе компаний и работают с ограниченным кругом клиентов.

Консалтинговая компания оказывает клиентам консультационные услуги, которые включают несколько этапов:

1. Изучение текущей ситуации, определение проблемы.
2. Анализ данных, поиск оптимального решения.
3. Внедрение решения.
4. Анализ достигнутых результатов.

Реализация проекта в рамках консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Это зависит от масштаба компании и сложности решаемой задачи.

Список консалтинговых компаний, популярных на рынке СНГ:

• «Сбер Решения» — финансовый консалтинг для крупного, среднего и малого бизнеса, для частных лиц и сотрудников.
• 1C-WiseAdvice — бухгалтерский консалтинг.
• UCMS Group — налоговый консалтинг.
• «Шаг Консалтинг» — управленческий консалтинг.
• HLB Russian Group — финансовый, операционный, налоговый, правовой и бизнес-консалтинг.
• GMK — HR-консалтинг.
• Swiss Consulting Partners — корпоративный консалтинг.
• DDVB — брендинговый консалтинг.
• SCM Consult — маркетинговый, операционный, стратегический консалтинг.
• concept lab — стратегический маркетинговый консалтинг.

Большинство консалтинговых компаний в работе специализируются на каком-то одном направлении. Исключение составляют лишь гиганты, которые работают во всех отраслях, например, KPMG или Deloitte, но их правильнее называть консалтинговыми корпорациями.

Вне зависимости от того, какие виды консалтинга предлагает консалтинговая компания, ее специалисты должны иметь не только соответствующее образование, но и практический опыт в нужной сфере. Поэтому сотрудниками консалтинговых компаний зачастую становятся бывшие управленцы и специалисты, которые имеют значительный стаж работы в штате различных компаний.

Как выбрать консалтинговую компанию

Процесс выбора консалтинговой компании для сотрудничества можно поделить на два этапа. Сначала вы составляете список из нескольких потенциальных партнёров, а уже потом выбираете одну компанию, которая лучше всего подходит для решения ваших задач.

Чтобы выбрать возможных претендентов:

1. Узнайте, оказывает ли компания необходимые вам услуги.
2. Посмотрите кейсы, почитайте отзывы реальных клиентов.
3. Оцените квалификацию сотрудников и убедитесь в наличии практического опыта.
4. Закажите первичную консультацию или отправьте заявку с вопросом о вашей задаче.
5. Запросите коммерческое предложение.

На сайте Concept lab есть не только форма, где можно описать свою задачу по маркетингу и прикрепить нужные файлы, но и шкала креативности. С ее помощью можно сразу обозначить, насколько сумасшедший результат вы хотите получить

На основе собранной информации составьте список из 5-6 подходящих партнеров. После этого определите приемлемые для себя сроки, условия и стоимость проекта. Пообщайтесь с каждым претендентом, чтобы оценить подход компании — как она планирует решать вашу задачу, как будет выявлять проблемы, как предполагает оценивать результат. Для решения сложных задач лучше выбирать компании, которые ориентированы не только на разработку, но и на внедрение изменений.

В процессе выбора обратите внимание на рейтинги консалтинговых компаний, которые помогут найти ведущих профессионалов. Например, рейтинг от RAEX:

Как правило, любая услуга консалтинга начинается с определения конкретной проблемы. Затем специалист анализирует сложившуюся ситуацию с учётом всех данных, предоставленных клиентом, и выполняет поиск возможных решений. Далее, в зависимости от формы консалтинга, эксперт либо консультирует клиента по проблемному вопросу либо непосредственно участвует во внедрении решения, в том числе анализирует достигнутые результаты и определяет эффективность изменений.

Источник