Стратегии достижения конкурентных преимуществ
Они относятся к группе конкурентных стратегий в которую так же могут входить стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из них базируется на формировании определенного конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество это – уникальное осязаемое или неосязаемое обстоятельство или актив фирмы, либо особая компетентность (пример наличие инновационных технологий, современное оборудование, торговая марка, квалификация персонала, финансовая устойчивость, обеспеченность, а так же гибкость, адаптивность, креативность и т.д.)
Основные стратегии конкурентных преимуществ:
1. Стратегия минимизации издержек (Лидерство по издержкам) Предполагает обеспечение более низких системных издержек на товары по сравнению с конкурентами, при этом цена на товар может либо сокращаться либо оставаться на прошлом уровне. Преимуществом данной стратегии является то, что она обеспечивает относительно эффективную защиту от 5 сил конкуренции М. Портера. Негативное влияние на стратегию оказывает инфляция и появление технологических новинок.
2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии заключается в придании продукту отличительных свойств которые повышают конкурентоспособность и отвечают требованиям покупателя. Так же дифференциацию можно проводить в отношении персонала, предлагаемого сервиса, имиджа и т.д. С одной стороны придание новых свойств, требует дополнительных затрат что повышает стоимость, с другой стороны рентабельность обеспечивается за счет того что покупатель готов платить за дифференцированный продукт. Среди всех разновидностей стратегий дифференциации на первый план выходят:
2.1. Нового подхода к качеству продукции
2.2. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала. При этом ее можно подразделить на 2 вида:
2.2.1. Стратегия кодификации – предполагает создание базы данных на основе накопленных знаний, и их фиксацию при помощи документации, т.о. разработанные документы или справочно-поисковые системы постоянно могут использоваться новыми сотрудниками
2.2.2. Персонификации – предполагает создание сети уникальных по компетенции специалистов. Знания не кодифицируются, а аккумулируются и передаются методом мозговых атак, диалогов и консультаций.
3. Стратегия фокусирования. Предполагает специализацию на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей). Цель данной стратегии – удовлетворить спрос не всего рынка, а отдельного сегмента причем на уровне лучше, чем конкуренты. Применяется, как правило, при отсутствии или недостатке ресурсов либо при наличии существенных барьеров входа в отрасль или на рынок
4. Стратегия инноваций. Цель – повысить конкурентоспособность за счет создания принципиально новых товаров, технологий, или удовлетворение потребностей рынка новым способом. Стратегия отличается высоким риском, но при благоприятном результате обеспечивает существенный скачок в уровне рентабельности. Осуществляется, как правило, крупными фирмами или небольшими венчурными предприятиями.
5. Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредствам быстрого реагирования на изменения внешней среды в максимально короткие сроки.
6. Стратегия синергизма. Предполагает получение конкурентного преимущества за счет соединения 2х или более бизнес единиц (хозяйственных подразделений в одних руках). Синергия достигается за счет совместного использования ресурсов, за счет возможной экономии на издержках, формировании совместного сбыта, системы планирования управления и т.д. Эффект синергии каким бы потенциально большим он не был, сам по себе не появляется. Его нужно планировать и извлекать. При синергии возможна горизонтальная и вертикальная интеграция.
Стратегии поведения в конкурентной среде
Анализ конкурентной среды, структура конкурентных сил, изучение конкурентов, анализ положения предприятия позволяет разработать стратегию поведения в конкурентной среде. Конкретное поведение предприятия зависит от занимаемой позиции в настоящий момент времени.
Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют 5 возможных позиции предприятия:
1. Позиция лидера на рынке. Предприятие может применять следующие стратегии:
1.1. Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых покупателей, за счет поиска новых возможностей использования продукта
1.2. Может расширить свою долю на рынке
1.3. Стратегия отстаивания своей позиции (лидера) на рынке за счет инноваций, стратегий закрепления (фиксация цены, изменение внешнего вида продукта), за счет конфронтации (изменение цены, влияние репутации), за счет доставки беспокойства конкуренту (влияние на его процесс снабжения, сбыта, мнение потребителей и т.д.).
2. Позиция бросающего вызов рыночному окружению. При этом фирма должна быть достаточно сильной, но не лидером. Возможные стратегии:
2.1. Атака на лидера (возможна при наличии недостатков у лидера)
2.2. Атака более слабого и мелкого конкурента.
1. Открытый прямой удар (конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу» т.е. атака сильных сторон)
2. Фланговая атака т.е. внимание уделяется слабым направления деятельности конкурента.
3. Атака по всем направлениям (требует существенных ресурсов т.к. внимание уделяется всей продукции конкурента, всем рынкам)
4. Обходная атака (фирма не нападает на конкурента, а создает новый рынок в дальнейшем выманивает конкурента на данный рынок и обладая преимуществом — побеждает его)
5. Партизанская борьба. Выбираются те рынки на которых конкурент более слаб и за счет быстрой атаки создаются некоторые конкурентные преимущества
3. Позиция последователя. Данная стратегия конкурентного поведения состоит в том, что предприятие не стремиться атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, но при создании новых рынков так же старается завоевать новых покупателей. Как правило это высоко прибыльные фирмы и их основная цель – это прибыль, а не конкурентная борьба.
4. Позиция знающего свое место на рынке. Данные предприятия заинтересованы изучают те сегменты рынка которые не заняты конкурентами или пока что не представляют для конкурентов сильный интерес. При этом фирма должна иметь строгую специализацию, постоянно изучать рынок и рассчитывать на определенный как правило стабильный темп роста.
5. Позиция фрагментарных фирм. Это фирмы, не имеющие ярко выраженных лидирующих позиций. При функционировании среди таких фирм применяются следующие стратегии:
5.1. Стандартизация деятельности (аптеки)
5.2. Создание узкой продуктивной линии
5.3. Стратегия фокусирования
Отраслевые стратегии
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее:
4) Уровень издержек
5) Ключевые факторы успеха и др.
Отдельное значение при разработке стратегии для предприятия той или иной отрасли имеет стадия ее жизненного цикла:
1. Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии зарождения отрасли такие параметры как емкость рынка, структура сегментов, динамика роста и другие могут быть оценены только экспертным методом, т.к. сама отрасль находится на стадии формирования. При этом существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможности формирования ресурсно-сырьевой базы, гарантий продаж и т.д. При этом на стадии зарождения входные барьеры в отрасль являются относительно низкими, а изменение внутри отрасли – довольно динамичными. Наиболее эффективными стратегиями в данный период являются:
1.1. Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров, услуг (Стратегия инновации)
1.2. Наступательная стратегия. Предполагает захват наиболее емкой доли на рынке и достижение эффекта на масштабах
1.3. Оборонительная стратегия
1.4. Предполагает защиту от конкурентов с помощью ноу-хау, монополизма, ценовой политики и т.д.
1.5. Формирование торговой марки (бренда), что обеспечивает престиж и определенный уровень качества
1.6. Стратегия «снятия сливок». Установление высоких цен на вводимые новинки.
1.7. Стратегия низких цен – обеспечивает быстрый отрыв от конкурентов
1.8. Стратегия отраслевого лидерства, предполагает поиск новых потребителей, расширение способов и частоты использования товара
1.9. Стратегия неотступного следования за лидером
1.10.Стратегия прямой атаки на лидера
2. Стратегии на стадии зрелости. Зрелость отрасли характеризуется – высоким уровнем конкуренции и сложностью привлечения новых покупателей. С другой стороны отмечается высокий опыт продавца, оптимальный уровень затрат, наличие сервиса, прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей, наличие инноваций маркетинга, возможно, внешне-экономической деятельности. Рекомендуемые стратегии:
2.1. Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями построенных на основе доверия и взаимовыгоде.
2.2. Стратегия диверсификации (расширение ассортимента или каналов сбыта)
2.3. Занятие новых сегментов рынка
2.4. Оживление отрасли (за счет инновации, рекламы, цены)
2.5. Стратегия сокращения затрат (за счет экономии или за счет повышения контроля)
2.6. Стабилизация прибыли
2.7. Совершенствование деятельности (качество продукции, менеджмент)
3. Стратегии на стадии спада отрасли. Стадия спада отличается снижением спроса, ужесточением конкуренции, повышением роли в отношении цены-качества, возникновением проблем по расширению мощностей, сложностью внедрения инноваций усилением международной конкуренции, снижением среднеотраслевой прибыльности, наличием увеличения количества, слиянием вхождением, выходом из отрасли и т.д. Рекомендуемые стратегии:
3.1. Поиск сегмента сохранившего устойчивость спроса
3.2. Дезинформация конкурентов, способствующая к их выходу из отрасли
3.3. Выход на международные рынки
3.4. Стратегия «сбора урожая» (предполагает только продажи без инвестиций)
3.5. Стратегия сужения номенклатуры продукции
3.6. Внедрение технологических или организационных инноваций
3.7. Выход из отрасли (единовременный или постепенный)
Функциональные стратегии
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами или службами предприятия. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов между отделами, внутри отдела и определение наиболее эффективного способа их использования. Многие экономисты считают что именно в формировании функциональных стратегий скрыт огромный резерв эффективности, так как определяются не только цели для каждого отдела но и способы экономии затрат. К функциональным стратегиям относят:
1. Товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими являются:
1.1. Исследовательская функция. Заключается в проведении маркетинговых исследований
1.2. Товарная политика. Связана с формированием ассортимента, с описанием товаров, планированием объема их продаж по видам продукции, по сегментам рынка в т.ч. соглано жизненного цикла товара.
1.3. Ценовая политика (включает в себя способы разработки цены, по себестоимости, по наценке, на основе демпинговых цен)
1.4. Сбыт (разрабатываются логистические маршруты сбыта, факторы влияния на сеть распространения, предложение посредников, финансовые возможности)
1.5. Система интенсивности продаж и др.
2. Стратегия управления персоналом. (Она учитывает что каждый работник это индивидуум обладающий набором определенных качеств и меняющий свое поведение под воздействием различных факторов) Цель стратегии – сформировать конкурентоспособный штат предприятия позволяющий достичь поставленных целей фирмы и личных целей каждого работника. В результате разрабатывается:
2.1. Политика найма на работу
2.2. Организационная структура
2.3. Должностные инструкции
2.4. Методы и система оплаты труда
2.5. Политика стимулирования труда и мотивации
2.6. Политика повышения квалификации
2.7. Связи с общественностью
3. Стратегия инноваций. Предполагает несколько вариантов:
3.1. Технологическое лидерство (постоянная разработка технологических инноваций). Цель – достижение лидерства и завоевание позиций технологического двигателя
3.2. Следование за лидером
3.3. Предполагает инновации реактивного характера. Выгода стратегии заключается в наличии шаблона для подражания.
3.4. Стратегия диверсификации. Предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах (в технологиях, в сбыте, в финансах)
3.5. Стратегия имитации. Базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями рынка
4. Технологическая стратегия. Связана, с формированием технической и технологической политики предприятия. Цель – обеспечить эффективное производство с учетом экономии затрат и высокой производительностью труда. Отдельное внимание уделяется качеству, цене и конкурентоспособности. Стратегия должна содержать описание технического обеспечения производственного процесса (наличие основных средств, уровень их производительности, степень износа, фондоотдача, фондоемкость) и технологическое (наличие эффективной технологии производства)
5. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Вырабатывает правила приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роле экспортера и/или импортера, или при осуществлении экспортно/импортных операций. Стратегия внешне-экономической деятельности (ВЭД) может включать:
5.1. Перемещение из стареющих в эффективные отрасли мировой экономики
5.2. Осуществление прямых иностранных инвестиций (покупка 10-20% акций иностранной компании)
5.3. Создание международного консерна или сети филиалов
5.4. Перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налогами или в офшорные зоны
5.5. Использование особого вида аренды – лизинга
Источник
Пути достижения конкурентного преимущества
«Стандарты и качество» Октябрь 2017
Общеизвестно, что в рыночных условиях для успешной деятельности любой организации необходимо добиваться конкурентных преимуществ по сравнению с другими организациями. Эта задача актуальна для всей российской экономики, но постепенно становится очень важной и для весьма продвинутого российского оборонно-промышленного комплекса (ОПК).
226-17(2) 26 080 зн.
КАК ДОБИТЬСЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
1. Актуальность проблемы
Общеизвестно, что в рыночных условиях для успешной деятельности любой организации необходимо добиваться конкурентных преимуществ по сравнению с другими организациями — конкурентами.
Эта задача актуальна для всей российской экономики, но постепенно становится очень важной и для весьма продвинутого российского ОПК (оборонно-промышленного комплекса). В настоящее время он находится в привилегированном положении, поскольку в достаточном объеме финансируется в рамках Государственной программы развития вооружений стоимостью 1,2 трлн. долларов на период с 2011 по 2020 гг. [1].
В связи с завершением этой программы и уже начавшимся сокращением государственного финансирования этому сектору экономики нужно перестраивать свою деятельность, переводя ее на рыночные рельсы. Вместе с этим придется решать накопившиеся проблемы в производстве военной техники, а также брать на себя новые задачи, связанные с необходимостью покрытия потребностей страны в сложной гражданской продукции.
Среди проблем, относящихся к производству военной продукции, отмечены [2] следующие:
· на предприятиях ОПК все еще низкая производительность труда. Она в разы ниже, чем у ведущих американских частных компаний;
· бо́льшая часть предприятий загружена на 30–40%, то есть они стабильно не догружены. Из-за этого не хватает средств на необходимую им модернизацию;
· объем рынка военной и специальной техники недостаточен для обеспечения рентабельности выпуска нужной продукции. Например, производство персональных компьютеров на российской элементной базе только для собственных нужд, т.е. в ограниченном количестве, оказывается экономически неоправданным.
Примеры дефицита высокотехнологичной гражданской продукции, включают [2]:
· медицинское оборудование, которое приходится в основном закупать за рубежом. Сумма ежегодных закупок доходит до 350 млрд. рублей;
· электроэнергетическое оборудование, обеспеченность в котором российским производством не превышает 50%;
· оборудование для нефтепереработки, здесь доля отечественной продукции составляет не более 40%.
Решение этих и других проблем осложнено санкционными ограничениями на доступ к западным технологиям и инвестициям, в то время как собственные резервные фонды в значительной степени уже израсходованы.
В сложившихся условиях Правительством взят курс на повышение эффективности военной промышленности путем ее диверсификации, то есть не перепрофилирование, а дополнительное освоение и выпуск высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения. Это должно позволить предприятиям ОПК получить дополнительные доходы и обеспечить их дальнейшее развитие.
По образному выражению вице-премьера Д.Рогозина: «Самое главное, чтобы наша оборонная промышленность могла чётко опираться на два крыла: не только традиционное военное производство, но и гражданское производство» [2].
Уже установлены ориентиры по объемам и срокам. В 2025 г. доля гражданской продукции у ОПК должна составить 30%, а в 2030 г. – не менее 50% [3].
При этом необходимо учитывать, что у многих предприятий ОПК, всегда рассчитывавших на государственное финансирование, не достаточно опыта конкурентной борьбы и почти совсем нет опыта работы на гражданском рынке. Теперь придется думать не только о повышении производительности военного производства, но и о конкурентных преимуществах создаваемой гражданской продукции.
Трудность состоит в том, что внутренний рынок уже в большой степени заполнен импортной продукцией. Значит, придется конкурировать с зарубежными фирмами, разрабатывая стратегии и добиваясь конкурентных преимуществ сначала внутренних поставок гражданской продукции. Затем для закрепления и расширения успеха нужно будет двигаться дальше, на внешние рынки, где конкуренция еще выше.
2. Нормативная база для создания конкурентных преимуществ
В качестве отправной нормативной базы для создания конкурентных преимуществ организациям целесообразно использовать требования и руководящие указания международных и национальных стандартов в области систем менеджмента качества (СМК). Прежде всего, это относится к семейству стандартов ИСО серии 9000.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 предлагает 7 основополагающих принципов построения и функционирования СМК, реализация которых способствует созданию конкурентных преимуществ, в том числе:
1) Ориентация на потребителей, которые сравнивают предложения организаций — конкурентов и, в конечном счете, решают какие из них обладают конкурентными преимуществами.
2) Лидерство руководства организации, которое состоит в определении стратегических целей и обеспечении согласованности действий по достижению конкурентных преимуществ.
3) Взаимодействие работников, которые благодаря своей компетентности и мотивированности способствуют достижению установленных целей и конкурентных преимуществ.
4) Процессный подход, который состоит в осуществлении деятельности организации как системы взаимосвязанных и согласованных процессов и способствует более результативному и эффективному достижению запланированных целей и конкурентных преимуществ.
5) Улучшение деятельности организации, которое включает своевременное реагирование на изменения среды, поиск возможностей и создание новых конкурентных преимуществ, обеспечивающих устойчивость ее успеха.
6) Принятие решений, основанных на свидетельствах, влияющих на выбор стратегических целей и способы достижения конкурентных преимуществ.
7) Менеджмент взаимоотношений и учет интересов поставщиков и других заинтересованных сторон, что способствует реализации конкурентных преимуществ и достижению устойчивого успеха организации.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 содержит комплекс требований, реализующих рассмотренные принципы и образующих обобщенную модель, служащую для создания СМК конкретных организации. Среди этих требований можно выделить те, которые в наибольшей степени влияют на разработку и достижение конкурентных преимуществ. В их числе:
· анализ среды организации, производимый с целью определения факторов и заинтересованных сторон, влияющих на стратегическое направление деятельности организации, определение области применения СМК и построение сети процессов;
· процессный подход, обеспечивающий эффективное достижение целей организации;
· учет рисков при планировании достижения целей, нужных организации;
· обеспечение и улучшение результативности СМК на основе мониторинга и регулярных анализов результатов практической деятельности организации по выпуску продукции или оказанию услуг.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2010, вышедший после ГОСТ Р ИСО 9001-2008, содержит руководящие указания, существенно расширяющие возможности организаций в обеспечении эффективности их систем менеджмента (СМ). Он ориентирует передовые организации на изучение своей среды, разработку стратегий и реализацию процессов, обеспечивающих достижение устойчивого успеха. После апробации многие из этих указаний стали обязательными требованиями и вошли в ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
В настоящее время ведется разработка новой версии ISO 9004, которая предусматривает дальнейшее развитие СМ с целью обеспечения устойчивого успеха организации. В проекте новой версии DIS/ISO 9004 [4] вводится понятие «качество организации», критериями для оценки которого служат удовлетворенность заинтересованных сторон и устойчивость успеха организации.
Для выполнения требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015 об учете рисков при планировании работ целесообразно использовать стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2010 [5], содержащий принципы и методы управления рисками. Без применения этих принципов и методов организации трудно обеспечить достижение запланированных целей в изменчивой многофакторной среде. Следовательно, ей необходимо дополнить свою СМК системой менеджмента рисков, позволяющей своевременно выявлять и предотвращать риски излишних потерь.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 19011-2012 содержит указания по управлению программами внутренних аудитов деятельности организации и внешних аудитов ее поставщиков. Цели таких программ устанавливает высшее руководство организации, которые могут касаться не только поддержания и улучшения своей СМ, но и достижения коммерческих целей по выполнению контрактов на поставку продукции или оказание услуг.
Квалифицированно применяя перечисленные стандарты, организация может через последовательное решение задач по обеспечению результативности, эффективности и конкурентоспособности своей деятельности проложить путь к своему успеху (рис.1).
Рис. 1. Путь к успеху
Как показано на рис.1, при выпуске продукции определяются входные требования и обеспечиваются необходимые ресурсы для ее производства и поставки. Если СМК организации – производителя разработана в соответствии с требованиями ИСО 9001, использованы процедуры своевременного выявления и предотвращения рисков по указаниям ИСО 31000, а также выявлены и устранены несоответствия с использованием указанием ИСО 19011, то можно рассчитывать, что СМК организации будет функционировать результативно и качество продукции будет обеспечено.
Однако в ИСО 9001 нет требований по определению и учету затрат. Это значит, что эффективность выполняемых работ не гарантируется, и не исключено, что деятельность организации является убыточной.
Чтобы определить и обеспечить эффективность работ нужно в соответствии с указаниями ИСО 9004 контролировать все затраты ресурсов. Зная объемы выпуска можно определить себестоимость производства продукции. Тогда для желательного уровня рентабельности можно установить продажную цену продукции.
Таким образом, продукция, поступая на рынок, приобретает главное для потребителя сочетание характеристик «Цена – Качество». Если с точки зрения потребителя эти характеристики по сравнению с предложениями организаций — конкурентов обладают преимуществами, то наша организация может считаться конкурентоспособной. Это значит, что она может рассчитывать на прибыль и, следовательно, на успех своей деятельности.
Отсюда следуют, по крайней мере, два вывода:
1) Организация не может ограничиваться внедрением лишь только стандарта ИСО 9001, поскольку экономически он не гарантирует ее выживание в рыночных условиях.
2) Организации следует наращивать и совершенствовать свою систему менеджмента для обеспечения ее эффективности и конкурентоспособности с помощью стандартов ИСО 31000 и ИСО 9004.
В результате квалифицированного выполнения требований и указаний рассмотренных стандартов организация создает конкурентные преимущества своей системы менеджмента по сравнению с организациями, которые этого не сделали, или сделали поверхностно.
В то же время необходимо учитывать то обстоятельство, что указанные стандарты общедоступны и могут быть использованными всеми организациями. Следовательно, для получения дополнительных конкурентных преимуществ среди организаций, внедривших эти стандарты, организации нужно двигаться дальше, а именно, анализируя конкретные ситуации и проявляя свои творческие способности, создавать конкурентоспособные отличия своей деятельности.
3. Методы и средства достижения конкурентных преимуществ
Цель и средства достижения конкурентных преимуществ
Если речь идет о продукции, то конкурентные преимущества организации — это предпочтительные свойства выпускаемой ею продукции и/или выгодные условия ее предоставления потребителю в сравнении с предложениями конкурентов.
Целью достижения конкурентных преимуществ обычно является получение организацией и связанными с ней заинтересованными сторонами дополнительной прибыли.
Предпочтительные свойства и условия могут отличаться от предложений конкурентов, например:
· лучшими потребительскими свойствами предлагаемой продукции;
· меньшей стоимостью этой продукции;
· большим гарантийным сроком;
· меньшими сроками поставки;
· более высоким качеством обслуживания продукции.
В качестве заинтересованных сторон, связанных с организацией — производителем продукции, кроме ее потребителей, могут выступать поставщики, партнеры, инвесторы, кредиторы и государство, предоставившее ей права на предпринимательскую деятельность.
В рыночных условиях конкурентные преимущества выступают в качестве основного средства борьбы с другими производителями аналогичной продукции за увеличение своей доли и прибыли в определенном рыночном сегменте.
Поиск способов получения конкурентных преимуществ предполагает анализ всех видов деятельности в цепочке создания ценности продукции, предназначенной для поставки потребителям выбранного сегмента рынка (рис. 2).
Рис. 2. Цепочка создания производителем ценности продукции
Для этого организация – производитель осуществляет:
1) анализ и выявление потребностей и ожиданий потребителей выбранного сегмента рынка (включая определение видов, объемов, сроков и конкурентоспособных цен поставляемой продукции);
2) определение функциональных, эксплуатационных и законодательных требований к продукции (а также оценку своей способности выполнить эти требования);
3) проектирование конструкции и разработку технологии производства этой продукции (обеспечивающие создание продукции с новыми потребительскими свойствами);
4) обеспечение внешних поставок для производства продукции (включая экономичные и надежные аутсорсинговые процессы, закупки сырья и комплектующих изделий);
5) создание управляемых условий и осуществление производственных процессов (включая контроль качества и устранение выявленных несоответствий);
6) поставку готовой продукции и ее обслуживание (как это предусмотрено договором).
Способы усовершенствования каждого из перечисленных видов деятельности и создания конкурентных преимуществ могут касаться [6]:
· ресурсов (например, получения доступа к дешёвому и качественному сырью, создания эффективной системы использования ресурсов, выгодного взаимодействия с поставщиками ресурсов);
· технологии (например, использования высокопроизводительного и высокоточного оборудования, экономичных процессов и защищенных патентами технологий);
· управления (например, применения передовой системы менеджмента, использования компетентного руководящего, операционного и контролирующего персонала, наличия четких инструкций и методик);
· положения на рынке (например, наличия эффективной рекламы, системы сбыта и послепродажного обслуживания, растущей доли занимаемого сегмента рынка);
· инноваций (например, обеспечения выпуска продукции с улучшенными характеристиками и обладающей преимуществами по критерию «цена-качество»);
· культуры взаимодействия (например, учета культурных традиций страны выбранного сегмента рынка).
Анализ и выявление потребностей и ожиданий потребителей выбранного сегмента рынка играет ключевую роль в создании конкурентных преимуществ организации. В результате этого анализа с учетом возможных рисков определяется стратегическое направление деятельности организации, обеспечивающее получение конкурентных преимуществ [7].
Конкурентные преимущества благодаря процессному подходу
Применение процессного подхода позволяет создать конкурентные преимущества в виде гибкого, экономичного и хорошо управляемого механизма для выпуска продукции, способного быстро реагировать на изменяющиеся потребности рынка.
Эти преимущества создаются благодаря:
· рациональному построению структуры сети процессов, позволяющей в максимально возможной степени реализовать главный принцип Бережливого производства: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что ее не создает» [8];
· согласованию входов и выходов процессов, обеспечивающему устранение различных потерь и несоответствий, возникающих на их стыках;
· прозрачности и предсказуемости результатов выполняемых процессов и всей деятельности организации, что важно не только для самого производителя и его потребителей, но и для потенциальных инвесторов;
· анализу результативности и эффективности процессов, функционирующих в сети, позволяющему рационально организовать ее дальнейшее улучшение.
При этом, однако, необходимо отметить, что для получения указанных преимуществ внедрение процессного подхода должно быть полноценным, т.е. сеть процессов должна быть построена так, чтобы обеспечивать эффективное достижение заданных целей, как например, получение прибыли [9].
Если же процессный подход используется поверхностно, лишь для описания входов и выходов уже имеющихся участков деятельности, то реального повышения эффективности не произойдет. Нередко такое описание деятельности организации в терминах процессного подхода используется для получения сертификата соответствия ГОСТ Р ИСО 9001‑2015. Однако при таком подходе существующее многократное отставание в производительности отечественных предприятий по сравнению с ведущими зарубежными фирмами преодолеть не удастся.
Что касается организационной структуры, служащей для координации действий руководителей процессов и подразделений, то ее следует формировать после построения сети процессов, причем так, чтобы при этом не дробить эти процессы и не создавать лишние стыки.
Мониторинг и анализ среды организации используются для выявления и своевременного реагирования на изменения, касающиеся новых требований к продукции, новых технологий и систем управления предприятиями. Если в среде происходят существенные изменения, то структура сети процессов должна быть скорректирована или даже пересмотрена, а вслед за ней и пересмотрена организационная структура предприятия.
Процессный подход создает условия для осуществления процессно-ориентированного управления затратами, позволяющего оперативно вести контроль и анализ результативности и эффективности процессов сети, выбирать и улучшать те из них, снижение затрат на которые может дать наибольший эффект [10, 11].
Создание условий для привлечения инвесторов, позволяет получить финансовые и материальные средства для проведения исследований и реализации стратегических целей, таких как расширение производства, создание новых видов продукции и способов продвижения их на рынок, обеспечивающих получение конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества благодаря распределению деятельности
Представленная на рис. 2 цепочка создания ценности продукции может быть реализована в рамках одной организации. Однако более экономичным может оказаться выполнение отдельных видов деятельности в других организациях. Эффект может быть получен за счет специализации этих организаций и поэтому способных выполнять эти виды деятельности с более высоким качеством, в меньшие сроки, в большом объеме и за меньшую цену. В итоге поставляемая продукция получает существенные конкурентные преимущества.
Кроме того, конкурентные преимущества может создать географическое положение привлекаемых организаций, например, своей близостью к потребителю или источникам ресурсов, включая людские ресурсы. В особенности, этот фактор оказывается важным для международной конкуренции в условиях глобализации экономических отношений [12].
Яркое подтверждение этому дает экономическая деятельность Китая и других стран Юго-Восточной Азии на протяжении нескольких последних десятилетий. Благодаря сравнительно низкой стоимости труда в этих странах для многих ведущих фирм Европы и США оказалось выгодным перенести в них производство своей продукции. Продукция получилась приемлемого качества, низкой стоимости и благодаря массовости производства заполнила весь мир. Все участвующие стороны получили свою выгоду.
При этом, однако, осуществлялась передача и технологий производства. Теперь, освоив полученные технологии, подготовив квалифицированный персонал и накопив значительные финансовые средства, китайские, корейские и другие фирмы становятся сами разработчиками продукции и вступают в конкуренцию с ведущими европейскими и американскими фирмами.
Таким образом, рыночная ситуация существенно меняется, и в новых условиях все стороны должны искать другие способы получения для себя конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества благодаря государственной политике
Государство получает налоги от зарегистрированных на его территории организаций. Оно заинтересовано также в создании рабочих мест, обеспечивающих благосостояние населения своей страны.
Будучи заинтересованным в создании сильной экономики, государство должно стремиться обеспечить своим предприятиям наиболее благоприятные условия для эффективной и конкурентоспособной деятельности.
Согласно рейтингу экономической конкурентоспособности IMD (Международного института развития менеджмента), показывающем способность национальной экономики создавать и поддерживать среду, в которой возникает конкурентоспособный бизнес, по состоянию на 2016-2017 гг. Россия находится на 44-м месте среди 61 исследованной страны. США — на 3-м месте, Китай – на 25-м, на 1-м месте — Гонконг [13].
По состоянию на июнь 2016 г. в рейтинге благоприятности условий для ведения бизнеса «Doing Business», составляемом Всемирным банком, Россия занимала 40-е место среди 190 стран. Китай находился на 4-м месте, США — на 8-м, на 1-м — Новая Зеландия [14].
Начиная с 2012 г. Россия активно занимается улучшением своих рейтингов. Ей удалость по рейтингу экономической конкурентоспособности стран подняться на 8 позиций, а по ведению бизнеса — почти на 80 позиций и достичь вышеуказанных позиций. Но для успешного конкурирования с передовыми странами 40-х позиций рейтингов явно недостаточно.
Таким образом, у государства остается еще много возможностей для улучшения условий конкурентной борьбы российских фирм как на внутреннем, так на внешнем рынках с ведущими зарубежными фирмами.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ
Для достижения конкурентного преимущества мало выдвинуть прогрессивную идею, надо еще разработать стратегию ее осуществления и механизм реализации этой стратегии.
При разработке стратегии организации необходимо обоснованно ответить, по крайней мере, на три вопроса, касающихся ее положения в своей отрасли деятельности [15]:
1) Какая в настоящее время существует ситуация в отрасли и какое в ней положение занимает своя организация?
2) Какая в планируемом будущем ожидается ситуация в отрасли и какое целевое положение своей организации должно быть достигнуто?
3) Какие действия должны быть осуществлены для перехода своей организации из настоящего положения в целевое будущее?
Надежным механизмом реализации стратегий, получившим широкое распространение в мире, является методология Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) [15].
Согласно этой методологии организации нужно осуществить ряд мероприятий в области финансов, применяемых процессов, кадровых и инфраструктурных ресурсов, а также во взаимодействии с клиентами, чтобы гарантировать достижение поставленных стратегических целей.
В результате успешной реализации стратегии организация получает конкурентные преимущества, которые позволяют ей подняться над общим уровнем в отрасли, и занять выгодное положение, увеличивающее ее доходы (рис. 3).
Рис. 3. Циклы создания конкурентных преимуществ
Однако конкуренты стремятся как можно скорее освоить достижения организации, и через некоторое время они будут находиться вместе с ней на одном уровне.
Чтобы не утратить свое лидирующее положение в отрасли организации необходимо во время получения дополнительных доходов выдвинуть новые идеи, разработать и реализовать стратегию превращения их в новые конкурентные преимущества.
Таким образом, конкурентная борьба никогда не кончается и стратегии достижения конкурентных преимуществ должны следовать одна за другой, отражая изменяющиеся условия и потребности рыночной среды и обеспечивая долговременные успехи организации.
Список использованной литературы
2. О производстве в оборонно-промышленном комплексе продукции гражданского назначения. Выступление Дмитрия Рогозина на круглом столе «Диверсификация оборонно-промышленного комплекса и региональное развитие – стратегия перемен» в рамках форума «Сочи-2017» 27 февраля 2017 г. http://government.ru/news/26581/
5. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство.
7. Камышев А.И. Управление рисками при определении области применения СМК, процессов и стратегий. В составе цикла статей по разработке и применению системы менеджмента риска как условию успешного достижения целей организации. // Методы менеджмента качества. – 2017. — № 8. – С. 26-33.
8. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с анг. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 472 стр. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
9. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 1: Целевое формирование сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 10. – С. 10–17.
10. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 2: Процессно-ориентированное управление затратами // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 11. – С. 14–19.
11. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 3: Методы улучшения процессов // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 12. – С. 10–16.
12. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран.
Изд-во «Альпина Паблишер», 2017, 947 стр.
15. Внедрение сбалансированной системы показателей Horvath & Partners; Пер. с нем. — 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 378 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).
Александр Иванович Камышев
канд. техн. наук, научный консультант
АНО «Центр Квалитет», директор Ассоциации
«ЦЕНТРОСЕРТ» с 1997 по 2008 г. (Москва)
Источник
