Коллегиальные органы по способу принятия решений

Обзор документа

Приказ Федеральной антимонопольной службы от 7 апреля 2016 г. № 422/16 «О порядке работы коллегиальных органов Федеральной антимонопольной службы”

В соответствии с частью 16 статьи 23 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (2006, № 31 (ч. I), ст. 3434; 2007, № 49, ст. 6079; 2008, № 18, ст. 1941; № 27, ст. 3126; № 45, ст. 5141; 2009, № 29, ст. 3601, 3610; № 52, ст. 6450, 6455; 2010, № 15, ст. 1736; № 19, ст. 2291; № 49, ст. 6409; 2011, № 10, ст. 1281; № 27, ст. 3873, 3880; № 29, ст. 4291; № 30, ст. 4590; № 48, ст. 6728; № 50, ст. 7343; 2012, № 31, ст. 4334; № 53, ст. 7643; 2013, № 27, ст. 3436, 3477; № 30, ст. 4084; № 44, ст. 5633; № 51, ст. 6695; № 52, ст. 6961, 6988; 2014, № 23, ст. 2928; № 30, ст. 4266; 2015, № 27, ст. 3947; № 29, ст. 4339, 4342, 4350, 4376, 2015, № 41 (часть I), ст. 5629), приказываю:

1. Утвердить Порядок работы коллегиальных органов Федеральной антимонопольной службы в соответствии с приложением к настоящему приказу.

2. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Руководитель

И.Ю. Артемьев

Зарегистрировано в Минюсте РФ 1 июля 2016 г.
Регистрационный № 42719

Приложение
к приказу Федеральной антимонопольной службы
от 7 апреля 2016 г. № 422/16

Порядок работы коллегиальных органов Федеральной антимонопольной службы

1. Настоящий Порядок определяет организацию работы коллегиальных органов Федеральной антимонопольной службы (далее — коллегиальные органы), создаваемых в соответствии с частью 3 статьи 23 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».

2. В соответствии с частью 3 статьи 23 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» коллегиальные органы рассматривают вопросы, отнесенные к ведению Федеральной антимонопольной службы:

рассматривают материалы изучения и обобщения практики применения антимонопольными органами антимонопольного законодательства и дают разъяснения по вопросам его применения;

пересматривают решения и (или) предписания территориальных органов федерального антимонопольного органа (далее — территориальный антимонопольный орган) по делам о нарушении антимонопольного законодательства в случае, если такие решения и (или) предписания нарушают единообразие в применении антимонопольными органами норм антимонопольного законодательства.

3. Составы коллегиальных органов утверждаются руководителем ФАС России с учетом положений части 5 статьи 23 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2015, № 41 (часть I), ст. 5629).

4. В своей деятельности коллегиальные органы руководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами Федеральной антимонопольной службы, настоящим Порядком и иными нормативными правовыми актами.

5. Председателем коллегиальных органов является руководитель ФАС России или один из его заместителей.

Председатель руководит работой коллегиального органа, ведет его заседания, обеспечивая условия для полного и всестороннего рассмотрения поставленных вопросов, распределяет обязанности между членами коллегиального органа, назначает секретаря коллегиального органа.

В случае отсутствия председателя коллегиального органа обязанности председателя коллегиального органа по его поручению исполняет один из членов коллегиального органа.

На заседания коллегиального органа в соответствии с указанием председателя коллегиального органа могут быть приглашены государственные гражданские служащие ФАС России, представители органов государственной власти, а также иные заинтересованные лица.

6. Члены коллегиального органа обязаны:

1) присутствовать на заседаниях коллегиального органа, активно участвовать в обсуждении рассматриваемых вопросов;

2) обеспечивать проработку вопросов, рассматриваемых на заседании коллегиального органа, и подготовку проектов решений по ним;

3) заблаговременно вносить предложения о включении в повестку очередного заседания внеплановых вопросов и, соответственно, обеспечивать их проработку и подготовку;

4) обеспечивать контроль исполнения решений коллегиального органа и при необходимости информировать председателя коллегиального органа о ходе их исполнения.

7. Члены коллегиального органа имеют право:

1) вносить предложения о включении в повестку вопросов для рассмотрения на очередном заседании коллегиального органа;

2) участвовать в подготовке вопросов для рассмотрения коллегиального органа, привлекать к участию в подготовке материалов к заседанию и обеспечению выполнения решений коллегиального органа иных государственных гражданских служащих ФАС России;

3) излагать в письменной форме особое мнение при несогласии с решением коллегиального органа.

8. Повестка заседания коллегиального органа определяется председателем коллегиального органа на основе предложений членов коллегиального органа, секретаря коллегиального органа, Правового управления ФАС России, а также поручений руководителя ФАС России.

9. Коллегиальный орган правомочен принимать решения при наличии не менее половины от его состава.

Решения коллегиального органа принимаются большинством голосов присутствующих на заседании членов коллегиального органа.

При равенстве голосов членов коллегиального органа, голос председателя коллегиального органа является решающим.

10. Лица, участвовавшие в деле о нарушении антимонопольного законодательства, и территориальный антимонопольный орган вправе принять участие в заседании коллегиального органа по пересмотру решений и (или) предписаний территориальных антимонопольных органов.

11. Порядок ведения заседания коллегиального органа, порядок выступления лиц, участвующих в заседании, определяется председателем коллегиального органа и доводится до сведения всех присутствующих на заседании лиц.

Председатель коллегиального органа в ходе его заседания обеспечивает соблюдение порядка всеми присутствующими лицами.

12. Председатель коллегиального органа:

1) открывает заседание коллегиального органа;

2) проверяет явку лиц, участвовавших в деле о нарушении антимонопольного законодательства;

3) выясняет вопрос о возможности принятия решения коллегиальным органом;

4) обеспечивает ознакомление присутствующих лиц, участвовавших в деле о нарушении антимонопольного законодательства, и территориального антимонопольного органа с их правами и обязанностями при пересмотре решений и (или) предписаний территориальных антимонопольных органов по делам о нарушении антимонопольного законодательства.

13. Результаты обсуждения рассматриваемых коллегиальным органом вопросов оформляются протоколом, а в случае пересмотра решения и (или) предписания территориального антимонопольного органа — решением, которые подписываются председателем коллегиального органа.

Решение коллегиального органа, принятое по результатам пересмотра решения и (или) предписания территориального антимонопольного органа, подлежит изготовлению в полном объеме в течение пяти рабочих дней со дня оглашения резолютивной части решения.

14. Результаты обсуждения вопросов, рассматриваемых коллегиальным органом, и материалы заседаний коллегиального органа размещаются на официальном сайте ФАС России в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» (далее — официальный сайт), передаются для опубликования средствами массовой информации.

Решение коллегиального органа, принятое по результатам пересмотра решения и (или) предписания территориального антимонопольного органа, подлежит размещению в срок, не превышающий пяти рабочих дней с момента изготовления в полном объеме, и вступает в силу с момента его размещения на официальном сайте.

15. Секретарь коллегиального органа, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 16 настоящего Порядка, обеспечивает деятельность коллегиального органа и выполняет следующие функции:

1) сводит предложения и осуществляет подготовку проектов повестки заседаний коллегиального органа;

2) обеспечивает работу коллегиального органа, включая хранение протоколов и иных материалов коллегиального органа;

3) обеспечивает размещение протоколов и иных материалов коллегиального органа на официальном сайте и осуществляет их передачу для опубликования средствами массовой информации;

4) осуществляет ведение протоколов заседаний коллегиального органа;

5) доводит решения коллегиального органа до сведения заинтересованных лиц для организации исполнения и использования в работе.

16. Пересмотр решений и (или) предписаний территориальных антимонопольных органов по делам о нарушении антимонопольного законодательства в случае, если такие решения и (или) предписания нарушают единообразие в применении антимонопольными органами норм антимонопольного законодательства, обеспечивает Правовое управление ФАС России.

Источник

ТЕМА 5. Коллективное принятие решений

Целью изучения данной темы является изложение особенностей организации принятия решений на предприятии и привитие студентам навыков работы в управленческой команде.

Задачи:

Описать особенности процесса принятия управленческих решений в организациях.

Ознакомить студентов с методами принятия коллективных управленческих решений.

Изложить основные подходы к определению эффективности управленческих решений.

Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.

Ознакомить студентов с методами контроля реализации управленческих решений.

Описать подходы к решению проблемы ответственности менеджеров за принятые управленческие решения.

1. Особенности принятия решения в организациях

Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также принятие решений (см. табл. 1).

Функции менеджера по Г. Минцбергу 1

Поддержание межличностных отношений	Информационная роль	Принятие решения
Представительство. Выполнение церемониальных функций, связанных с ролью руководителя. Лидерство. Руководитель ответственен за результат деятельности организации, подразделения. Он обязан осуществлять наём, обучение, мотивацию персонала. Создание неформальной коммуникационной сети.	Мониторинг (доверительные беседы, создание наиболее полной базы данных, сбор опережающей информации). Распределение информации среди подчинённых в необходимых случаях. Предоставление информации от имени организации третьим лицам.	Предпринимательство, приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Кризисное управление, реакция на давление сил, находящихся вне контроля менеджера Распределение ресурсов. Ведение переговоров от имени организации.

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:

осуществляется сознательно и целенаправленно;
в основном носит рациональный характер, основывается на фактах и ценностных ориентирах;
осуществляется в процессе взаимодействия членов организации;
происходит в рамках определённого социального и политического состояния организационной среды;
представляет собой часть общего процесса управления;
является неизбежной частью ежедневной работы менеджера.

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.

Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоёмким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик 2 .

Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право принятия решения другому лицу, как правило, своему подчинённому. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидера, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.

Ключевую роль в принятии управленческих решений играет ЛПР (лицо, принимающее решение) – индивид или группа лиц, которые делают реальный выбор и несут за него ответственность 3 .

На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:

обе роли исполняет одно и то же лицо,
владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение,
владелец проблемы и ЛПР – разные лица.

Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.

На процесс принятия решения оказывает серьёзное влияние позиция активных групп, то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.

Активные группы оказывают влияние на лицо, принимающее решение, как в рамках рационального принятия решения (бюрократических процедур, переговорного процесса), так и с помощью специальных социально-психологических практик. В число последних входит использование принципов взаимного обмена, обязательства и последовательности, социального доказательства, благорасположения, авторитета, дефицита, контрастности 4 , а также опережающей интерпретации.

Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведёт в будущем к трудностям при реализации решения, причём затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учёта мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.

Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определённой проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.

ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остаётся за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и её исключение является задачей ЛПР.

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

оказание помощи руководителям в правильной постановке задач,
выявление ролей и позиций активных групп,
организация работы экспертов,
выявление предпочтений ЛПР,
разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не даёт никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

2. Процедуры коллективного принятия решения

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Обращает на себя внимание процедура принятия стратегического решения, описанная Э. Гроувом 5 .

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1 Модель процесса организации стратегического решения.

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределённость. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определённое время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

Модель ринги-сэй

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространённый и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх», а, с другой стороны, в нём в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

В ринги-сэй выделяются процесс неформального обсуждения, циркуляции информации («немаваши», 5 первых этапов) и собственно процесс придания формальной силы решению («ринги» — 3 последних этапа).

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвёртом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчинённых. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других её членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

На седьмом этапе происходит согласование плана решения с членами «команды ринги» — менеджерами, которых затрагивает данное решение. Каждый из них должен поставить на документе свою личную печать. Как видим, здесь опять используется принцип консенсуса.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

Рис. 2 Схема процедуры ринги-сэй 6

3. Эффективность решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведёнными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчёты проводятся для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений 7 :

комплексность оценки эффективности управленческих решений;
объективность оценки управленческих решений;
обязательность оценки эффективности управленческих решений;
соответствие метода оценки характеру объекта управления;
сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности отдельных управленческих решений используются различные методики оценки эффективности управления предприятием в целом 8 .

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления с позиций технологии менеджмента. Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений весов для оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости её получения.

4. Контроль реализации управленческих решений

Понятие и содержание контроля

Контроль — это процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений результатов деятельности управляемой системы от запланированных.

В основе контроля как одной из функций менеджмента лежит процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой такой цели разрабатываются критерии для определения степени достижения цели и устанавливаются временные рамки реализации решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности, сопутствующая любому управленческому решению. В момент принятия управленческого решения учитывается прогнозная информация. Во время его реализации, что занимает порой значительное время, меняются внутренние и внешние условия, корректируются цели деятельности.

Предметом контроля может быть не только работа исполнителей, но и деятельность менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Отказ от контроля препятствует достижению желаемых результатов при реализации управленческого решения, затрудняет процесс исправления допущенных ошибок, в том числе предъявление претензий руководителям и реализацию соответствующих организационных выводов в отношении ответственных лиц.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Виды контроля

С точки зрения правильности оценки управленческого решения важно различать виды контроля по степени включённости контролёров в административную иерархию предприятия, в сам процесс разработки и принятия управленческого решения. Выделяют непосредственно и косвенно зависимых контролёров и независимых контролёров.

Непосредственная зависимость от процесса принятия управленческого решения существует, если носитель контроля сам определяет реализуемые результаты, за которые он несёт ответственность.

Косвенная зависимость от процесса принятия управленческого решения имеется, если контроль осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями с лицом, ответственным за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса принятия управленческого решения означает, что лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависит от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

собственно контроль – деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;
проверка (ревизия, аудит) – деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

по принадлежности к предприятию контролёра (внутренний и внешний контроль или проверка);
по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательству);
по объекту контроля (контроль объекта управления, контроль решений, контроль результатов);
по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
по отношению ко времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

Организация системы контроля исполнения принятых решений

Организация системы контроля исполнения принятых решений требует выполнения целого комплекса мероприятий 9 :

Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

При планировании контрольных мероприятий менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные нормы.

Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

Определение действий по контролю

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролёры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

Определение допусков на погрешности

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Её размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учётом затрат на проведение контрольных измерений.

Определение способа сообщения результатов контроля

По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролёрами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

Определение способа оценки отклонений

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин, ответственности должностных лиц.

Анализ причин отклонений служит основой для исследования возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений.

Основные принципы организации контроля

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

необходим комплексный подход;
следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля выполнения решений, так как контрольные мероприятия, проводимые спонтанно, бессистемно не дают положительных результатов;
осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
двустороннее общение с сотрудниками;
достаточность контрольных мероприятий и действий;
установление жестких, но достижимых стандартов;
вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
эффективность контроля;
исключение защитной реакции сотрудников, их стремления скрыть фактическое положение дел;
стимулирование повышения качества работы;
соблюдение юридических и этических норм (запрет на прослушивание телефонных переговоров, положения договоров о проверке, право на частную жизнь, честь и достоинство и т.п.).

5. Управленческие решения и ответственность

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения

Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения. Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за ошибки и ущерб от их реализации. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Менеджер должен действовать в интересах лиц и организаций, доверивших ему управление. В этом смысле говорят о фидуциарной ответственности: ответственности менеджера как агента перед собственниками как принципалами.

Наличие фидуциарной ответственности предполагает, что менеджер должен быть лоялен, вести дела на основе научных методов и с предусмотрительностью обычного делового человека.

С точки зрения агентской теории основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение и увеличение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с интересами других групп, участвующих в хозяйственной жизни: наёмных работников и потребителей, поставщиков и посредников, государства и общественности, и, наконец, собственно менеджмента.

В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:

во-первых, что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;

во-вторых, для осуществления долгосрочных целей предприятие часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому он не может долго ими пренебрегать.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов. Например, известный менеджер (бывший руководитель ABB) Перси Барневик говорил, что его время делится примерно поровну для решения проблем отношений компании с акционерами, с внешней средой (государство, контрагенты ит.п.) и внутренних проблем компании. Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех затрагиваемых ими сторон носит поистине творческий характер. Однако, менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.

ВЫВОДЫ

Принятие управленческих решений в организациях требует значительных усилий, является очень трудоёмким процессом. Обычно в нём участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.

Особенность разработки и принятия управленческих решений в организациях заключается в широком использовании процедур коллективного принятия решений, включающих процессы обмена информацией (с помощью официальных документов, совещаний, переговоров, бесед и т.п.) и согласования позиций (как юридически закреплённое, так и неформальное).

Выделяют следующие принципы оценки управленческих решений:

комплексность оценки эффективности управленческих решений;
объективность оценки управленческих решений;
обязательность оценки эффективности управленческих решений;
соответствие метода оценки характеру объекта управления;
сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов

Менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Источник

Коллегиальные органы по способу принятия решений