Какое по способу принятия решения требует больше времени рациональное

Способы принятия решений

[И 81] Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствие которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рациональ­но принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

[И 82] Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом:

[И 83] Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выби­рает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностей, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтерна­тив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленные целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

[И 84] При интуитивном способе принятия решения отсутствует сис­тематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто ис­пользуется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потреб­ность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие инте­ресы. Это не значит, что только такие руководители являются твор­ческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, ког­да решение принимается по случаю. Большинство же решений обо­сновывается с использованием сочетания рационального и интуи­тивного способов.

[И 85] При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассмат­риваемых альтернатив, расширяется объем используемой информа­ции. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и воз­можные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдель­ные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, ко­гда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем инди­видуум. Не менее важна сплоченность группы, обусловленная при­знанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

[И 86] На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысив­ших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи. Мозго­вая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с крити­ческой точки зрения.

[И 87] Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы при­сутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значи­мости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не огра­ничивает независимость мышления каждого.

[И 88] Наиболее сложным и длительным по времени является исполь­зование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод харак­теризуют следующие шаги:

1) определяется проблема; членов группы просят дать возмож­ные решения посредством ответа на тщательно составленную ан­кету;

2) каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету;

3) результаты первой анкеты собираются в центре, расшифро­вываются и обобщаются;

4) каждый член группы получает копию результатов;

5) после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции;

6) указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

[И 89] Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому pуководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированный консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Вопросы для самоконтроля

1. Каков характер принимаемых в организациях решений? По каким критериям оценивают эффективность принимаемых решений?

2. Перечислите стадии процесса принятия решения.

3. При каких условиях возникает необходимость принятия управленческого решения?

4. Охарактеризуйте способы выбора решения среди альтернатив.

5. Какие стратегии используют лица, принимающие решения?

6. Перечислите и опишите способы принятия решений.

7. Какие методы группового принятия решений Вы знаете?

Источник

Способы принятия решений

Административный способ принятия решений.Он выражается в том, что руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не обнаружит удовлетворительное решение. Этот выбор определяется уровнем и опытом подготовки руководителя, ценностями которыми он руководствуется при принятии решения. Если у руководителя нет альтернатив, удовлетворяющих уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает альтернативу, которая удовлетворяет этому сниженному уровню.

Рациональный способ. Здесь рассматриваются все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случаи. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальную выгоду. Иногда рациональный способ называют оптимальным. Для того чтобы рационально принимать решения субъект решения должен:

1. знать свои цели и ранжировать их по степени важности.
2. знать все возможные альтернативы (варианты) решения проблем.
3. знать отношение всех «за» и «против» в каждой из альтернатив.
4. всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональным способом выбирается оптимальное решение, если рассматривается часть альтернатив, то выбирается квазиоптимальное решение.

Интуитивный способ — это способ часто используется творческими личностями. Руководитель использует интуитивные способности при принятии решения. Обладает эрудированностью не только в своей область, но и в других. Его характеризует деловой эгоизм, большая потребность в независимости принятия решений широкая эрудиция. Очень часто при принятии управленческого решения используется сочетание рационального и интуитивного способов принятия решения.

Источник

Способы (рациональный, интуитивный, административный) принятия решений в организации

Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.

Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем. Решение проблем — процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.

Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера15.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

— решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;

— решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

— решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

Источник