Какое по способу принятия решения требует больше времени ответ

6 научных способов принятия решений

Мы вынуждены принимать решения почти каждую секунду. От заказа кофе и выбора костюма до оценки предложений о работе и реализации бизнес-возможностей. Так, только в отношении еды мы делаем это более 200 раз в день [Brian Wansink, 2007]. Помимо того, что мы тратим на это очень много времени и энергии, мы часто совершаем неправильный выбор. Составление списка «за и против» не всегда помогает. Но в следующий раз, когда вам захочется просто бросить монетку, вспомните эту статью.

Чтобы научиться принимать эффективные решения в любой ситуации, записывайтесь на нашу онлайн-программу «Когнитивистика». С помощью специальных тренировок мозга вы научитесь применять в своей жизни более 20 техник мышления. Это позволит вам логично и последовательно рассуждать, быстро принимать эффективные решения и находить нестандартные подходы в трудных задачах.

Принимайте важные решения утром

Предположим, вы приняли решение следовать диете: без сои, без сахара или еще какой-нибудь. И вдруг через три недели вы разоряетесь на покупке слишком дорогой одежды или отказываетесь от типично легких для вас задач на работе.

Длительное следование диете вызвало так называемую decision fatigue – усталость от принятия решений. Энергия, предназначенная для этого процесса, поступает из центрального источника в мозге. Каждое решение, которое мы принимаем, отнимает когнитивные ресурсы у других задач, требующих умственных усилий.

Исследования показывают, что акт принятия решения сам по себе исчерпывает наш последующий самоконтроль. Так, в одном эксперименте [Kathleen Vohs, 2008] группе студентов поручили взвесить преимущества и недостатки конкретных особенностей компьютера Dell, но не принимать решение о покупке. Участники другой группы сами решали, приобретать или нет компьютер, и выясняли, какие факторы следует учитывать. Затем обеим группам предложили решить ряд головоломок. Им дали возможность покинуть это занятие в любой момент. Те участники, которым нужно было принимать решение о покупке, сдались намного быстрее.

Чем больше решений вы принимаете за день, тем больше вы устаете. Поэтому оставьте важные, стратегические проблемы на утро.

Осторожно относитесь к обратной связи

Проведя несколько лет на безопасной, но скучной работе, вы размышляете о рискованной, но, в конечном итоге, более выгодной и интересной возможности. Чтобы сделать правильный выбор, вы ищете другие точки зрения от друзей, родителей или наставников. Но вместо того, чтобы прояснить ваше решение, хор голосов усложняет ситуацию еще больше. Они твердят обо всех связанных с этим рисках, и постепенно вы начинаете сомневаться в себе. Вы отказываетесь от экзотической возможности, и всякие негативные «что, если» поселяются в вашем уме.

Обратная связь иногда помогает взглянуть на проблему шире, но, когда все голоса одинаковы, мы чувствуем стремление соответствовать мнению других. Мы следуем за большинством, иногда за счет собственного счастья. Как выяснили исследователи из Кембриджского университета, это давление со стороны окружающих влияет на наши инвестиционные решения.

Участникам исследования [Baddeley, M, 2010] предоставили опцион на покупку акций и рассказали о его прибыльности в прошлом. Затем одну группу уведомили, что четверо других людей уже купили этот актив. Второй же группе сообщили, что все остальные отказались от предложения. Те, кто слышал истории о «покупке», брали акции почти в 80% случаев, тогда как те, кто был в группе «отклонивших», покупали их только в 25% случаев. Это говорит о том, что даже когда мы обладаем всей информацией, социальные нормы могут существенно влиять на наш выбор.

Однако влияние социальных норм широко варьируется в зависимости от личности и ситуации. Высокоэмпатичные, авантюрные и импульсивные люди чаще подвержены стадному эффекту, тогда как экстраверты и уверенные в себе люди менее склонны следовать за толпой.

Поэтому прежде чем собирать мнения, проанализируйте свою личность. Если вы особенно настроены на то чтобы избежать наказания, заработать внешние награды или угодить другим, знайте, что люди могут сильно повлиять на ваше решение. В этом случае постарайтесь ограничиться максимально объективной информацией.

Доверяйте своему сердцу, если ваша голова знает, что делать

Ваш хорошо продуманный и изученный вдоль и поперек список «за и против» указывает на вариант A, но ваша интуиция тяготеет к варианту Б. Вы проводите часы в нерешительности… Случай «голова против сердца» ставит вас в безвыходную ситуацию. Выберите «голову», и ваша интуиция будет продолжать пилить вас. Но если интуитивное решение основано на неполной информации, ему тоже не очень хочется доверять.

Ученые пришли к интересному выводу, что вы можете доверять своей интуиции только в том случае, если принимаемое решение находится в пределах ваших компетенций. Исследователи провели эксперимент [ErikDane, 2012], в котором участники судили, являются дизайнерские сумки настоящими или поддельными. После того как студенты прошли тестирование на знание моды, их распределили либо в «интуитивную», либо в «аналитическую» группу.

Тем, кто был в «интуитивной» группе, дали пять секунд, чтобы решить, была ли сумка подделкой. «Аналитикам» дали две минуты, чтобы изучить особенности, которые помогли отличить настоящий товар от фальшивки (т.е. пошив, дизайн и т.д.), прежде чем принять свое решение.

Для студентов с высоким фоновым знанием дизайнерских сумок интуиция была более эффективной, чем анализ. Но тех, кому не хватало опыта, двухминутный период обдумывания привел к лучшим решениям.

Остерегайтесь когнитивных предубеждений

Поскольку мы не роботы, мы часто основываем наши решения на эмоциях, вместо того чтобы позволять интеллекту диктовать каждый наш шаг. Часто мы неосознанно используем иррациональные способы мышления (также известные как когнитивные искажения) для обоснования решений. Эти ментальные ярлыки не только отключают нашу объективность, но и дают ложную уверенность в плохом выборе. Вот что об этом пишет когнитивист Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»:

«Мы часто уверены, даже когда ошибаемся, и объективный наблюдатель с большей вероятностью обнаружит наши ошибки, чем мы сами».

Узнав об этих когнитивных предубеждениях и заметив, когда они вмешиваются в ваш собственный процесс принятия решений, вы уменьшите свои шансы сделать выбор, о котором позже пожалеете.

Найдите свой худший сценарий

Оценка лучших и худших сценариев является распространенным способом сделать трудный выбор. Психолог Гэри Клейн несколько улучшил эту технику, а также изучил ее эффективность. Он называет ее Premortem (Премортем) – предсмертное состояние. Вот как он это объясняет:

«Посмертное вскрытие в морге позволяет медицинским работникам и членам семьи узнать, что стало причиной смерти пациента. Выигрывают все, кроме, конечно, самого пациента. Предсмертное состояние в бизнес-среде наступает в начале проекта, а не в конце, так что проект может быть улучшен, а не вскрыт».

Представьте, что ваше решение было ужасным. Проект, который вы выбрали, оказался катастрофой. Теперь исследуйте все возможные причины неудачи. Как только вы решите этот наихудший сценарий, вы сможете предпринять шаги, чтобы предотвратить его и принять наилучшее решение.

Как показывает исследование [Gary Klein, 2008], методика премортемов помогает улучшить качество принимаемых решений на 30%

Обдумывайте решение на иностранном языке

Исследователи из Чикагского университета обнаружили, что мышление на иностранном языке приводит к более рациональному принятию решений [Sayuri Hayakawa, 2016]. По словам соавтора исследования Саюри Хаякавы, это во многом связано с тем, что люди не могут отделить свой родной язык от своих эмоций, что вредит логическому мышлению. Напротив, отсутствие эмоциональной связи с иностранным языком позволяет осуществлять более рациональный мыслительный процесс.

«Эмоциональная реакция может привести к решениям, которые мотивированы больше страхом, чем надеждой, даже когда шансы очень благоприятны», – сказал Хаякава.

Например, в одном эксперименте участникам предлагали делать ставки на подбрасывание монетки. Условия игры были поставлены таким образом, что шансы выиграть превышали 50%. Если бы студенты приняли все 15 ставок, они бы гарантированно получили свой выигрыш.

Когда участникам предлагали ставки на родном английском языке, они принимали их в 50% случаев, если же им говорили то же самое на испанском – они соглашались в 71% случаев.

Попробуйте поразмышлять над проблемой на иностранном языке и, может быть, вы увидите в своей задаче больше возможностей.

Заключение

От того, какие решения мы принимаем, зависит наша жизнь. И если множество мелочей можно оставить автоматической части мозга, то к важным проблемам нужно отнестись рассудительно. Эти правила помогут вам принимать более качественные решения:

• Принимайте важные решения утром, когда мозг еще свеж.
• Остерегайтесь подпасть под влияние большинства, собирайте обратную связь с осторожностью.
• Доверяйте интуиции, если вы принимаете решения в области своей компетенции.
• Учитесь выявлять когнитивные искажения, чтобы они не влияли на ваш выбор.
• Спрогнозируйте наихудший вариант развития событий и принимайте такое решение, чтобы избежать его.
• Обдумывайте проблему на иностранном языке, чтобы отключить эмоции.

А какие способы принятия решений знаете вы? Делитесь своим опытом в комментариях!

Источник

Способы принятия решений

Способы принятия решений

Люди больше всего ценят то, что создали сами. Привлечение сотрудников к принятию решений по актуальным проблемам позволяет им чувствовать себя значимыми и нужными. К тому же умение самостоятельно принимать решения делает их менее зависимыми от вас при решении каждого конкретного вопроса. И это здорово!

Все команды — это рабочие группы, но не все группы — команды. Однако все, без исключения, рабочие группы используют одни и те же способы принятия решений.

Существует пять основных моделей принятия решения:

• единолично — руководителем;
• единолично с получением информации от других лиц;
• простым большинством голосов;
• путем достижения консенсуса — согласия каждого поддержать решение команды;
• с помощью консультативного подхода — менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций.

Единоличный способ принятия решения

Как понятно из самого названия, решение принимает и объявляет один человек, обычно начальник, а все остальные члены группы должны подчиняться и выполнять приказ. У этой модели есть как достоинства, так и недостатки.

Быстрое принятие решений. Если вы готовы взять на себя полную ответственность и не сомневаетесь в своих способностях принимать решения — единоличный способ самый быстрый и удобный.

Быстрое решение простых вопросов. Согласитесь, что не все вопросы требуют детального группового рассмотрения и тщательного выбора решений. Многие требуют только быстрой реакции.

Быстрое принятие решения в чрезвычайных обстоятельствах.

В некоторых случаях просто нет времени, чтобы собирать совещание и дискутировать о лучших вариантах решений. Когда на судне пожар, все решения принимает капитан.

Отсутствие взаимопонимания. Если вы единолично принимаете решение, то существует риск, что другие его не поймут и поэтому не смогут выполнить настолько качественно, как при совместном принятии управленческого решения.

Ограниченный доступ к жизненно важной информации.

Нет всевидящих и всезнающих людей, и вы не исключение. Принимая решения единолично, вы закрываете себе доступ к жизненно важной информации, что может сказаться на правильности конечного решения.

Слабая поддержка. Люди гораздо охотнее поддерживают и выполняют решения, которые сами разработали. А если они не участвовали в принятии решения и планировании — ну, вы понимаете. Особенно это касается решений, которые оказывают сильное влияние па группу; чем меньше сотрудники участвовали в принятии серьезного решения, тем сильнее они будут сопротивляться его реализации.

Единоличное решение проблемы на основе консультаций

Этот подход напоминает предыдущий — решения принимает только один человек, но лишь после индивидуальной беседы с другими членами команды, в ходе которой он выслушивает их идеи и получает обратную связь на свои предложения. Вот его достоинства и недостатки.

Быстрота принятия решения. Как менеджер, вы можете проконсультироваться с нужным количеством сотрудников и, получив всю необходимую информацию, приступить к действиям.

Более высокий уровень информированности. Преимущество очевидно: если вы четко изложили членам команды суть проблемы и внимательно выслушали их, вы лучше подготовлены к принятию решения по сравнению с единоличным способом без консультации.

Большая поддержка и понимание. Люди, с которыми вы консультировались, лучше понимают подоплеку ваших решений и оказывают вам большую поддержку, чем при единоличном принятии решений без консультаций.

Слабая поддержка со стороны сотрудников, не приглашенных для консультации. Вы не можете рассчитывать на поддержку членов команды, не принимавших участия в процессе выработки решения.

Отсутствие настоящего обсуждения. Когда в обсуждении участвуете только вы и один-два члена команды, невозможно плодотворное групповое обсуждение, в ходе которого сравниваются разные точки зрения, вспыхивают искры творчества, появляются и оформляются новые эффективные идеи.

Сложности в пояснении своего решения. Поскольку вы консультируетесь с членами команды по отдельности, только вам известны все точки зрения, а у других нет полной картины происходящего. Поэтому вам будет трудно объяснить коллегам, почему вы приняли именно это решение, особенно если оно несколько раз кардинально менялось.

Принятие решения простым большинством голосов

Принимать решение простым большинством голосов несложно — если за предложенное решение отдали свой голос 50% группы плюс один человек, значит, вся группа приняла это решение. Например, пять человек из девяти выбирают вариант А, а остальные четыре — вариант В. Таким образом, вариант А становится решением группы. А теперь о достоинствах и недостатках этой модели.

Простота процедуры голосования. Все сотрудники знают, как голосовать — они не раз это делали. Поднял руку, громко сказал «Да» или «Нет» — и дело в шляпе!

Участие всех членов группы. В отличие от односторонних подходов, принятие решения большинством голосов, как правило, включает групповую дискуссию, за которой следует выбор идей.

Способствует организации больших групп. Когда большое количество людей заняты общим делом, принятие решений большинством голосов дает отличные результаты благодаря простоте и эффективности процесса голосования.

Создает атмосферу победителей и побежденных. Очень часто люди, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя проигравшими. Даже если большинство не злорадствует, проигравшие часто становятся в оппозицию и не поддерживают решение, что порождает большие проблемы в рабочей группе.

Снижает творческие возможности и гибкость участников выработки решений. Первая задача при принятии решения большинством голосов — отбор вариантов для голосования. Если выбор слишком велик, трудно достичь решения голосованием. Поэтому группы часто пытаются искусственно ограничить количество вариантов, разбивая их по категориям. При этом в жертву эффективности голосования приносят обсуждение и возможное появление даже лучших вариантов в результате объединения нескольких предложений — например, вывод, что оптимальным решением будет не вариант А или В, а их комбинация.

Принятие решения с помощью консенсуса

Слово консенсус употребляют часто неправильно. Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех — единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, — это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово. Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но все-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием. Ниже перечислены достоинства и недостатки этой модели.

Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.

Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу.

Требует высшего уровня мастерства общения. Когда я упоминаю этот фактор, некоторые интересуются, почему я не отношу его к достоинствам. Причина в том, что большинство людей не обладают достаточным умением эффективно общаться — внимательно слушать, четко говорить и конструктивно выражать свои мысли. Большинство спорят, отстаивая свои позиции, не слышат других и никогда не предлагают идеи по устранению разногласий. Такое поведение может погубить процесс достижения консенсуса.

Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.

Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлеченности. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый ее член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег».

Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения.

Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.

Консультативный способ принятия решений

При консультативном подходе окончательное решение принимает один человек, то есть менеджер, но делает он это при помощи членов группы, которые оказывают ему информационную помощь.

Глубокое понимание решения. Поскольку все члены команды непосредственно помогают при разработке решения, они четко представляют, каким оно будет в окончательном виде, и могут дать ему логическое обоснование, понять его эволюцию в ходе обсуждения и оценить свой личный вклад. Такая глубина понимания практически гарантирует последующую поддержку решения.

Предоставление исчерпывающей информации менеджеру, принимающему окончательное решение. Одно из основных достоинств консультативного подхода — участие всех членов группы в окончательном принятии решения. Групповое обсуждение обычно порождает огромное разнообразие точек зрения, поскольку участники творчески стимулируют друг друга.

Структура процесса обеспечивает максимальное вовлечение всех участников в принятие решения. Этот организованный процесс помогает привлечь всех членов группы к участию в принятии решения. Структурированный процесс позволяет проводить плодотворные обсуждения и принимать эффективные решения.

Требует от менеджера хорошо развитых навыков активного слушания и фасилитации. Если менеджер, принимающий решение, уже все для себя решил, ему не следует использовать консультативный подход только для того, чтобы получить «благословение» группы. Это не даст положительного результата. Люди видят эту тактику насквозь. Они почувствуют, что вы не хотите выслушивать различные точки зрения, и будут оскорблены вашей попыткой их обмануть. Лучше сэкономьте время и используйте единоличный подход принятия решений.

Отсутствие лица, принимающего основное решение. В некоторых командах, например целевых или проектных, отсутствуют лица, уполномоченные принимать конечное решение. Функции лидера команды, как правило, сводятся к координации и фасилитации, но не к менеджменту. Поэтому если группа не назначит ответственного за принятие окончательного решения, она не сможет применить консультативный подход.

Команды должны периодически пользоваться коллективными формами принятия решений, в частности консенсусом и консультативным подходом. Но ваша главная задача — ознакомить их со всеми пятью основными способами принятия решений.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Источник