Каким способом можно уменьшить проектный риск тест

Как провести анализ рисков бизнеса?

Каждый бизнес встречается с рисками, которые иногда приводят к серьезным потерям. Все предусмотреть нельзя, но большинство угроз реально спрогнозировать и подготовить способы решения. Мы узнали у предпринимателей, как анализ рисков помогает остаться на плаву.

Содержание статьи

Что такое анализ рисков бизнеса

Если говорить просто, то это план действий для кризисных моментов. Риски прописывают на этапе запуска в бизнес-плане или инвестиционном проекте. На основе анализа рассчитывают финансовую модель, потому что угрозы влияют на окупаемость.

Риски учитывают и в работающем бизнесе. Например, предприниматель открыл ларек с шаурмой в марте 2020 года, а уже в апреле произошел локдаун. Кухню не подготовили к работе на доставку, посетителей принимать нельзя, и бизнес встал. По идее даже такую ситуацию нужно предвидеть, чтобы избежать проблем.

Аналитик компании 3DAnalytics Денис Загребиль считает, что в пандемию обострились регуляторные риски:

«Сегодня актуальны регуляторные риски. Как пример — введение штрафов за несоблюдение требований карантина; открытие/закрытие туристических направлений. Конечно, риски зависят от вида деятельности. В моей практике риски часто встречаются в финансовой деятельности (банки, страхование, инвестиции), информационной безопасности, экологической безопасности»

В риск-анализе прописывают 4 основных параметра:

• Вероятность. Возникновение пандемии спрогнозировать маловероятно, а вот штрафы контролирующих органов в общепите случаются не так уж и редко.
• Степень воздействия. Здесь прогнозируют потери бизнеса от возникновения рисков. МЧС может оштрафовать, а Роспотребнадзор закрыть точку до устранения недоработок. Нужно посчитать, сколько денег теряет компания в этом случае.
• Ответственный. Этот человек предотвращает риски или минимизирует последствия.
• Бюджет. Риски — это всегда затраты, и лучше продумать заранее, как компенсировать потери.

Какие риски бывают в бизнесе

У каждого бизнеса свой круг рисков, поэтому лучше открывать дело в сфере, в которой разбираетесь. Так проще определить круг потенциальных угроз. Но обычно выделяют 6 типов рисков.

Внутренние

Эти угрозы появляются от действий руководства или сотрудников. Например, компания дала таргетированную рекламу в соцсетях. Клиенты начали задавать вопросы в личных сообщениях, а менеджер односложно отвечает, не выводит на диалог, не задает вопросы. В итоге реклама привела потенциальных покупателей, но по вине сотрудника продажи не состоялись.

Производственные

На производстве происходит брак из-за человеческого фактора или некачественного сырья. Или завод встал из-за аварии на подстанции, а оборудование вышло из строя.

Финансовые

Это все, что связано с деньгами. Например, компания отправила продукты в розничные магазины, а те не расплатились в срок. Или предприниматель потратил деньги поставщиков на покупку машины, а у него не осталось средств, чтобы расплатиться по обязательствам.

Страховые

Есть случаи, которые можно заранее предусмотреть и застраховать: пожар или воровство оборудования. Бизнес несет затраты на страховку, но если риски произойдут, то предприниматели получат компенсацию.

Коммерческие

Эти угрозы влияют на реализацию товаров или услуг. Например, магазин одежды столкнулся с тем, что клиенты предпочитают покупать в интернете. Или веб-студия не находит клиентов, потому что конкуренты делают сайты дешевле.

Внешние

На эти условия предприниматель не может повлиять: изменения в законодательстве, пандемия или нововведения в налоговой системе. На последнем стоит остановиться чуть подробнее. В 2021 году предприниматели столкнулись с тем, что государство отменило режим ЕНВД, а взамен предложило измененный патент. Но, как правило, патент в регионах обходится дороже, чем «вмененка». И это несмотря на то что власти разрешили уменьшать стоимость на сумму страховых взносов.

В ФНС стали строже следить за предпринимателями и обоснованностью сделок. С 2021 года налоговики изменили алгоритмы проверки 6-НДФЛ, чтобы видеть предпринимателей, которые платят меньше средней зарплаты по отрасли. То есть если сотрудники получают небольшую официальную зарплату, то ФНС может прислать требование с просьбой указать причины.

Основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» Оксана Дажун считает, что предприниматели должны обращать пристальное внимание на налоговые риски:

«Важно отслеживать в налоговом контроле результаты и планы ФНС. Изучите, как выбирают компании для плановой проверки, как проводить оптимизацию налогов, как работают суды и чего ждать бизнесу от налогового администрирования. Для этого хотя бы раз в год полезно посещать тренинги, семинары, где расскажут о нововведениях и о судебной практике.

По результатам СВОТ-анализа составить список рисков, угроз, возможностей и сильных сторон бизнеса:

• Сформулировать проблему — то, что может быть эффективно.
• Сформулировать риск — то, что может случиться, если ничего не делать.
• Сформулировать цель — до какого состояния мы хотим и можем снизить риск.
• Сформулировать мероприятия по управлению рисками — что мы будем делать.
• Назначить ответственного за каждый риск.
• Установить конечные и контрольные сроки воздействия на риск.
• Коллегиально установить вероятность наступления риска по 10-балльной шкале.
• Коллегиально установить глубину последствий риска по 10-балльной шкале.
• Определить степень риска и категорию реагирования.
• Внести мероприятия в общий стратегический план мероприятий, индивидуальные СМАРТ-задачи»

Денис Загребиль считает, что риски у каждого бизнеса разные, но некоторые встречаются чаще:

«Риски зависят от этапа развития бизнеса или компании. Но основными я считаю некачественное оказание услуг, недобросовестных поставщиков и сотрудников, переоценку рыночных возможностей. В целом, на мой взгляд, управленческие решения часто принимаются без тщательного анализа рисков бизнеса, ситуационно или на основании опыта»

Как оценивать риски в бизнесе?

Для этого нужно погрузиться в бизнес-процессы и понять слабые места. Учебники по бизнесу выделяют 5 основных методов проведения риск-анализа.

Качественная оценка

Это таблица, где риски распределяют по степени возникновения:

После этого прописывают, как компания реагирует на каждый из рисков. Например, предприниматели заранее знали про отмену ЕНВД. Соответственно, за год до этого продумывали действия для бизнеса: выбор системы налогообложения, сокращение издержек, смена торговых точек.

Руководитель компании «Понимай Франчайзинг» Олег Шатилов проводит качественную оценку перед каждым запуском франшизы:

«Компания предлагает партнерам известность бренда, которая создает поток входящих клиентов. Но это касается первичного привлечения, а должны работать и процессы, направленные на сопровождение и удержание (crm и технологии обучения). И если эти процессы не работают, то франшиза не привлечет новых партнеров. Они узнают, что работа плохо выстроена, и пройдут мимо»

Метод аналогий

Это сравнение рисков на базе реализованных проектов такой же тематики. Пилорама запускает производство пеллетов, а коммерческий директор работал на таком заводе в прошлом. Он расскажет, с какими рисками столкнется пилорама и как их избежать. Для этого метода пригодятся сторонние эксперты, которые запускали такие проекты и знают подводные камни.

Коммерческий директор предприятия «Люкшудьинский леспромхоз» Александр Труфанов считает, что общение с конкурентами помогает понять будущие проблемы:

«Мы решили запустить производство фанеры. Мы всегда в диалоге с другими предприятиями и знаем, что главная трудность — поиск сырья. Но у нас собственное сырье, и риски другие. Например, трудно найти работников. В нашей местности просто некому работать. Но скоро рядом построят жилой комплекс, и мы планируем привлекать персонал из этих домов. Поэтому новое производство запустим после окончания стройки»

Контрольные списки источников рисков

Когда компания развивается, она накапливает опыт ошибок и проблем. Руководители заранее знают, с чем столкнутся на определенных этапах масштабирования. Например, пиццерия продает франшизу в разные города, и контрольный список поможет заранее понять опасности. Составляйте чек-лист проблем, который пополняется с каждым новым проектом.

Метод рейтинговых оценок

Это способ, когда ставят рискам оценки по пятибалльной или десятибалльной системе. Если государство собирается ужесточить наказание в области налогов, то риску ставят оценку 5. Значит, в ближайшее время придется вместе с бухгалтером оптимизировать налоги и учет, чтобы не привлекать внимание ФНС. Если у производства 3 постоянных поставщика и 2 в запасе, то угроза остановки не грозит. Этому риску ставят оценку 1 и не принимают срочных решений.

Метод экспертных оценок

Для этого метода привлекают сторонних экспертов: аналитиков, юристов, технологов. Выбор зависит от направления бизнеса. Каждый эксперт делает анализ рисков бизнеса по своей деятельности и определяет влияние на развитие проекта.

Если говорить про малый бизнес, то не всегда предприниматели проводят риск-анализ по методикам. Часто это происходит по наитию и на основе опыта. Денис Загребиль считает, что этот подход не совсем верен:

«Сложность использования метода в необходимости привлекать нескольких экспертов из разных областей или одного, но с широкой экспертизой.
Для оценки рисков в связи с выходом на новые рынки необходимо знать требования местного законодательства к качеству продукции (юристы), конкурентную среду, каналы продвижения, ценообразование (маркетолог, аналитик), квалификацию персонала в стране. Неоспоримый плюс привлечения экспертов — возможность комплексной оценки рисков. Минус же в том, что зачастую требуется участие нескольких экспертов по одинаковым вопросам»

А эксперт по франчайзингу Евгений Талдыкин считает, что с риск-анализом справится руководитель и сотрудники:

«Я был директором по франчайзингу сети парикмахерских. Обедал с сотрудниками и задавал вопросы: что будет, если завтра упадут продажи в 10 раз? Или из-за чего от нас отвернутся потенциальные партнеры? Сотрудникам нравилось доверие, и они активно отвечали на вопросы. А уже из ответов рождались решения. Например, в один момент мы поняли, что у нас много партнеров, менеджеры не в состоянии каждый день поддерживать общение со всеми. В чатах повисли десятки неотвеченных сообщений, а это угроза, что люди откажутся от сотрудничества и расскажут другим. А что будет, когда количество партнеров еще увеличится? Стали работать над проблемой и внедрили чат-бота, который отслеживал чаты с неотвеченными сообщениями, чтобы менеджеры в Отделе сопровождения вовремя отвечали. В целом сессии по анализу рисков бизнеса давали идеи для автоматизации, изменения процессов, увольнения или приема персонала»

Как запустить процесс анализа бизнес-рисков

Определить риски для бизнеса не так сложно. Не стоит бояться научных названий и думать, что без специалистов не обойтись. Конечно, в некоторых случаях нужны эксперты, но основную работу проводят руководители и сотрудники компании.

• Определите внутренние риски. У бизнеса есть цели и задачи. Выясните, что мешает выполнению плана на каждом этапе.
• Сделайте базу рисков компании. Пропишите информацию про все риски, которые угрожают развитию. Распределите их по уровню опасности.
• Назначьте ответственных. Руководитель не сможет контролировать все опасности. Поэтому делегируйте задачи сотрудникам, они на своем участке будут следить, чтобы риски не нанесли урон бизнесу.
• Решите, как управлять рисками. Ответственные должны знать, на что обращать внимание при работе с рисками: как уменьшить опасность и что делать при возникновении.
• Обновляйте базу рисков. Бизнес постоянно развивается и появляются новые опасности. Поэтому регулярно обновляйте базу данных, чтобы была полная картина опасностей и способов решений.

Пример таблицы для контроля бизнес-рисков

Оксана Дажун считает, что эффективный анализ рисков бизнеса прежде всего зависит от руководителя:

«Управлять умеют все, вплоть до кухарок, но по факту мало кто этому учится. Сейчас MBI подтягивают понимание и учат, как управлять, но, к сожалению, я до сих пор встречаю огромное количество директоров, которые используют интуитивный подходит в управлении. А интуитивных подход — это, как правило, реактивный подход: есть проблема — есть реакция, нет проблемы — нет реакции. В таких случаях риски всегда наступают и бьют очень больно. Главная задача — перейти с реактивного управления на системный подход. Это значит, что нужно научиться предугадывать наступление рисков и выстроить хорошую систему мониторинга»

Анализ рисков бизнеса помогает предпринимателям подготовиться к возникновению проблем. Если подходить к этому системно, то у бизнеса появится защита от неожиданных потерь.

Источник

Как управлять рисками IT-проекта

Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случится — гласит закон Мерфи. И сфера ИТ не исключение.

Команда SEBEKON рассказывает, как работать с рисками в IT-проекте, чтобы риски не стали управлять проектом.

В этой статье под IT-проектом подразумевается разработка сложного веб-ресурса — например, b2b-портала или интернет-магазина с множественными интеграциями с внешними системами.

Дилемма управления рисками любого IT-проекта простая: перестраховаться и заложить все угрозы в бюджет проекта, который вырастет до небес, или пропустить часть рисков — и тогда будет велика вероятность не завершить проект вовсе или получить неудовлетворительный результат.

Но даже если принять первый вариант как единственно верный, от рисков никто не застрахован.

Менеджер проектов компании SEBEKON

Генеральный директор компании SEBEKON

Как работать с рисками

Обычно ожидаемая реализация проекта не совпадает с реальной работой:

На практике управление рисками — это тонкий баланс между разумным и достаточным.

Существуют пять основных инструментов для работы с рисками:

• выявление,
• оценка,
• планирование мероприятий по предотвращению,
• предусмотрение действий при наступлении,
• мониторинг.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Выявлять риски

Риски проекта определяются во время фиксации требований к проекту и отражаются в уставе или концепции проекта.

Устав проекта ― это документ, в котором зафиксирована основная информация о проекте: потребности заказчика, бизнес-задачи, высокоуровневые требования к проекту, критерии успешной реализации.

Концепция проекта ― документ, в котором собраны подробные характеристики проекта.

Выбор документа зависит от масштаба проекта.

Чтобы выявить риски, нужно проанализировать множество информации и сопоставить, как те или иные факторы влияют на возникновение рисков.

Рассказываем, что стоит сделать для этого.

Учесть опыт предыдущих проектов

Для примера возьмём согласование дизайна страниц сайта.

Дизайн всегда субъективная история, и нужно закладывать дополнительное время на решение вопросов в стиле «а давайте попробуем немного светлее или поиграем со шрифтами». Заказчик должен ещё до начала работ понимать, что любое изменение, требующее нескольких минут работы, в итоге выливается в часы и дни согласования.

Часто на стороне заказчика необходимо согласовать дизайн с несколькими департаментами — и не всегда сотрудники этих отделов могут быстро подтвердить изменения. Если речь идёт о крупной компании, то руководителю проекта придётся назначать собрание или созвон для обсуждения дизайна. И не всегда это получится сделать в ближайшие дни — часто согласование растягивается на недели, а то и на месяцы.

В нашей практике были разные проекты, но редко, когда удавалось согласовать дизайн в первой же итерации и по ходу работы не менять его. Гораздо чаще приходилось сдвигать сроки работ, потому что представители заказчика не смогли оперативно обсудить дизайн и согласовать его.

Оценить новизну критичных требований — как для заказчика, так и для исполнителя

Например, в проекте предполагается разработка нового функционала, которая требует совместной работы нескольких подразделений на стороне заказчика и дополнительных исследований на стороне исполнителя. Всё это увеличивает сроки согласований и влияет на срок проекта.

Принять во внимание особенности внутренней инфраструктуры заказчика

Самый очевидный пример ― требования к безопасности, которые могут существенно отодвинуть срок старта проекта. Это связано с необходимостью получения доступов в систему заказчика или требований по использованию определённого, разрешённого на стороне заказчика ПО, которые повлекут за собой дополнительную проработку архитектуры проекта.

Не забыть про покупку серверного оборудования или про согласование хостинга

Если про покупку хостинга заказчики обычно помнят, то про серверное оборудование в проектах могут забыть и не заложить в бюджет стоимость оборудования, лицензий, а также время на заключение договора с поставщиком оборудования и его доставку.

В зависимости от проекта серверное оборудование может быть стационарным — шкафы с оборудованием — или облачным, когда проект размещается в виртуальном пространстве.

Напоминание заказчику о закупке серверного оборудования на первых же обсуждениях проекта позволит избежать досадных простоев в работе.

Заложить внедрение интеграции проекта с внутренними системами заказчика

Об этом часто забывают, поскольку обычно в организации заказчика под проект выделяются не специально нанятые люди, а текущие сотрудники, у которых есть другая, основная работа. Они воспринимают новый проект как нечто второстепенное, что можно делать по остаточному принципу.

В итоге когда приходит время интеграций проекта с CRM-, ERP- и другими системами работа останавливается на неопределённый срок, потому что менеджер проекта со стороны заказчика не может оперативно подготовить необходимую документацию и доступы для интеграций.

Выявить заинтересованность в проекте ключевых стейкхолдеров

Стейкхолдеры ― это не только топ-менеджмент, но и будущие пользователи и эксперты, которые хорошо разбираются в вопросе и могут помогать с проектом или же оказывать негативное влияние.

На начальном этапе стоит понять, как взаимодействовать с так называемыми негативно настроенными стейкхолдерами, чтобы они не вредили реализации проекта. Под негативно настроенными мы понимаем не тех, кто намеренно вставляет палки в колеса, а тех, кто не понимает последствий от своих решений.

В нашей практике не раз случалось, когда некоторые стейкхолдеры не глядя согласовывали ТЗ, а на этапе тестирования готового проекта выяснялось, что всё должно быть совсем не так.

Например, руководитель департамента логистики должен был проверить сценарий по расчёту доставки товара. Но он был занят текущей деятельностью, мельком просмотрел ТЗ и отправил с пометкой «принято». В ходе тестирования этого сценария оказалось, что он должен быть реализован другим способом. В итоге пришлось откатить проект назад: пересмотреть внесение правок в сценарий, затем внести эти правки в ТЗ, согласовать это со всеми стейкхолдерами, переделать сценарий и заново его протестировать. На всё это ушло больше месяца, а кроме того, заказчику пришлось оплатить дополнительные работы.

Для наглядности можно составить матрицу влияния стейкхолдеров на проект и методы взаимодействия с ними. Например, такую:

Изучить соответствующее законодательство, поговорить с экспертами и опытными коллегами

У более опытных коллег за плечами больше реализованных проектов, они уже набили свои шишки и могут дать полезные советы. Эксперты помогут разобраться в отдельных нюансах относительно, например, сценариев пользователей или специфической функциональности.

При разработке ресурсов для государственных компаний изучение законодательства ― обязательный этап в работе над таким проектом. Например, сайты и порталы для государственных образовательных организаций должны быть сделаны с учётом требований Министерства образования.

Оценивать риски

Риски обязательно соотносятся с критичностью или некритичностью требований к проекту в целом.

Критичные требования отвечают за целевую функцию разрабатываемого продукта, включают необходимую инфраструктуру и возможности для разработки MVP.

К некритичным относятся остальные требования.

Для каждого риска выявляют следующее:

• источник — внутренний, внешний;
• вероятность его возникновения — редко, часто, очень часто;
• степень влияния на проект — слабое, среднее, сильное;
• степень управляемости — управляемый, неуправляемый или скрытый риск.

На базе этих параметров строится матрица рисков.

Остановимся подробнее на степени управляемости рисками.

Управляемые — риски, которые можно предугадать и акцентировать на них внимание уже на начальном этапе проекта, определив для них ответственных и держа под контролем.

Самый очевидный пример ― опять же дизайн сайта. Сразу понятно, что на этапе согласования могут возникнуть сложности, доработки, переделки и бесконечные правки. Поэтому мы на старте проговариваем этот момент с заказчиком, согласовываем, кто будет лицом, принимающим окончательное решение, и письменно фиксируем максимально допустимое количество дней на согласование макета — в среднем, по нашему опыту, это обычно 5.

Неуправляемые — возможные риски, появление которых мы не можем предотвратить.

Например, один из неуправляемых рисков ― более ранний выпуск конкурентами на рынок похожего продукта.

Другой пример — подключение платёжной системы. В описании API говорится, что в ответ на запрос придёт одна строка, а по факту приходит три. И платёжная система на своей стороне не готова вносить правку, потому что на это нужно время, при этом тысячи пользователей этой системы об этом не просили. Так как нужна именно одна строка, разработчику приходится самостоятельно решать этот вопрос, тратить больше запланированного времени на разработку и фиксацию данной ошибки.

Запланировать мероприятия по предотвращению рисков

Для предотвращения рисков нужно понимать, как от них защищаться.

Грамотно выстроенные коммуникации внутри проекта играют главную роль для защиты от рисков и оказывают огромное влияние на успех проекта. Это означает, что все процессы взаимодействия регламентированы, роли всех членов команды закреплены и всё это зафиксировано в понятном для участников формате.

Важно сразу выстроить коммуникацию с заказчиками проекта, создать большую команду из представителей обеих сторон и все вопросы решать совместно.Для этого фиксируем ответственных для каждого этапа проекта в матрице «Роли и зоны ответственности» (RACI Matrix).

В матрице предусмотрены четыре роли:

• Responsible (кратко обозначается R или О на примере ниже) ― ответственный за выполнение задач; например, дизайнер, разработчики, контент-менеджер;
• Accountable (A или C) ― ответственный за весь проект, эту роль может занимать только один человек на одной задаче; например, менеджер проекта или тимлид;
• Consulted (C или У) ― консультант ― сотрудник или группа, с которыми проводятся консультации по реализации проекта и мнение которых должно учитываться; например, представители заказчика, которые помогают правильно реализовать задачи;

• Informed (I или И) ― сотрудники, которых информируют о выполнении конкретной задачи, но сами они никакого влияния на проект не оказывают; такую роль может выполнять, например, PR-менеджер, которого информируют о ходе проекта, чтобы он(а) мог(ла) готовить материалы для СМИ.

Однако просто зафиксировать ответственных мало — нужно проанализировать заполненную матрицу, чтобы не было перекоса в одну роль:

• много ячеек задач у ответственного — правильно ли распределены обязанности?
• много ячеек у исполнителей, ответственных за результат, — не много ли ответственности висит на одной роли?
• отсутствие пустых ячеек в матрице — действительно ли эти роли нужны на каких-то этапах?
• более одного ответственного — по условиям матрицы эта роль должна быть только у одного человека;
• нет ответственного — нужно найти сотрудника на эту роль;
• много исполнителей, ответственных за результат, ― проверить, действительно ли это необходимо на этом участке, так как при большом количестве есть риск, что задача вообще не будет сделана;
• много консультантов — оценить целесообразность такого количества консультантов, будет ли это эффективно?
• нет консультантов и информируемых — правильно ли выстроены коммуникации?

После того, как разобрались с матрицей ролей, проактивно управляем рисками — фиксируем их и то, что нужно сделать для предотвращения.

Вместе с этим определяем план и способ коммуникаций на протяжении всего проекта: сколько раз в неделю и месяц, каким составом и при наступлении каких событий будем проводить созвоны или очные встречи, какой формат отчётности примем для фиксации договоренностей на этих встречах.

Также определяем инфраструктуру проекта:

• через какой канал будем взаимодействовать (например, Microsoft Teams, Skype);
• где будем хранить и вести документацию (например, Confluence);
• какие трекеры используем (например, Jira, Bitrix24).

Профессия

Project
manager

• Помогаем освоить востребованную профессию
  за 6,5 месяцев
• Научитесь эффективно управлять проектами, взаимодействовать с командой, готовить проектную документацию
• Передадим ваше резюме партнёрам Нетологии, чтобы у вас не было проблем с поиском работы

Предусмотреть действия при наступлении рисков

Стоит предусмотреть резервный план (contingency plan) на случай непредвиденных обстоятельств.

Задача этапа — выполнить его наиболее эффективным образом, а также собрать и проанализировать информацию о наступившем риске на будущее.

Не стоит тратить время на поиск виноватых — лучше предпринять всё необходимое, чтобы двигаться дальше и продолжать реализацию проекта. На этом этапе главная роль принадлежит коммуникации и поиску оптимального решения.

В нашей практике был проект, когда нужно было разделить один сайт, реализованный на Bitrix, на два. Один из них надо было интегрировать со штатной версией 1С.

Заказчик предполагал, что на разработку на своей стороне их специалисту понадобится три недели. По факту оказалось, что ранее созданная интеграция полностью кастомная — комплекты, цвета, размеры, остатки — и на стороне заказчика нет эксперта, который смог бы выполнить задачу. Пришлось подключиться нам и помочь с решением по интеграции. Дополнительно были пересмотрены сроки проекта.

Мониторить риски

Ситуация на проекте постоянно меняется ― это нужно принять как аксиому.

Например, если работать по Agile, то перед каждым новым спринтом могут меняться параметры проекта, обрисованные на этапе обсуждения. Следовательно нужно отслеживать изменения параметров рисков, корректируя внутрикомандный перечень топ-10 рисков.

На этапе мониторинга — если возвратиться к примеру с Agile, то это нужно делать в начале каждого спринта — важно отслеживать новые риски, изменять статус выявленных рисков, корректировать планы. На протяжении проекта перечень может значительно измениться.

К примеру, на крупном проекте на финальном этапе в команде заказчика появляется эксперт, который задаёт много вопросов и предъявляет новые требования к проекту, которые подразумевают изменение архитектуры проекта и кода. Если инициировать эти изменения, то есть риск сорвать плановые сроки реализации проекта.

Как вариант — провести встречу, обсудить, что беспокоит эксперта в текущей архитектуре, объяснить, почему реализовано именно так и наметить дальнейшие шаги. При этом важно постараться не увеличить объём работ проекта и не выйти за временные и финансовые рамки.

Каждый участник команды должен понимать важность работы с рисками

Ключевой момент управления рисками — их постоянное отслеживание и предотвращение, в идеале согласованное с длительностью циклов разработки проекта.

Оценка рисков и работа с ними зависят от размера и длительности проекта. Рекомендуем возвращаться к работе над рисками один раз в 1‒2 недели, в некоторых крупных проектах периодичность может быть увеличена до месяца.

Лучше составить неполный перечень рисков, чем не составить его вовсе.

В процессе общения с разработчиками или заказчиком лучше забыть фразу «все и так всё понимают»:

• не всегда написанное и услышанное понимается одинаково: в этом случае помогут уточняющие вопросы и прозрачная процедура взаимодействия, о которой говорили выше;
• часто заказчики не понимают, что короткая правка в пределах 10 минут может потянуть за собой сдвиг проекта на месяц: придётся тратить время на внесение правок в документацию, макеты, код, корректировку стоимости проекта.

Главное в работе с рисками ― донести до всех участников проектной команды необходимость работы с рисками. Прежде всего нужно стараться не допускать наступления рисков, анализировать прошлый опыт и причины наступления для составления перечня возможных рисков в новых проектах, предотвращать непредусмотренные риски.

Пример перечня рисков проекта с комментариями и статусами можно посмотреть здесь.

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Кто такой проджект менеджер, чем он занимается и как им стать

Как компаниям общаться с клиентами: ключевые тенденции и полезные советы

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Источник