Методы руководства: постановка задач и контроль их выполнения
Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.
- Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
- Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
- Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.
В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.
Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.
Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.
Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:
- определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
- обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
- обеспечить понимание заданий исполнителями;
- добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
- выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
- определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.
Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.
Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:
- Исполнители должны участвовать в постановке цели.
- Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
- Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
- Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
- Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
- Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
- Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
- При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.
Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.
1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.
Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.
Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.
Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:
подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.
В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:
- Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
- Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
- Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
- Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
- Не должно быть неконтролируемых участков работ.
- Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
- Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
- Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
Источник
Эффективный контроль в управлении
Контроль – это обязательный этап процесса управления и ни один руководитель не может без него обойтись. На первый взгляд, контролировать довольно просто, однако руководители часто сталкиваются с различными проблемами, которые снижают эффективность контроля. На деле это выливается в невыполненные поручения, нарушенные сроки, «забытые» дела и т.д. Если контроль поставлен грамотно, организация легче достигает своих целей, если в системе контроля есть прорехи, то проблемы неизбежны. Функция контроля, прежде всего, направлена на повышение управляемости организацией. Управляемость представляет собой соотношение поставленных задач к выполненным. Если все поставленные задачи выполнены точно и в срок, то управляемость равна 100%. В жизни такое случается крайне редко. Тем не менее, существуют способы приблизиться к заветному идеалу. И то, каким образом организована система контроля в организации, напрямую влияет и на исполнительскую дисциплину и на повышение доли выполненных поручений, и в целом на достижение целей. В данной статье речь пойдет о том, каким образом организовать систему контроля в своей организации, чтобы она повышала управляемость компанией, какие инструменты контроля эффективны в различных ситуациях, с какими типичными трудностями сталкиваются руководители, осуществляя контроль и как их преодолевать.
В чем состоит суть контроля как функции управления
Напомним, что процесс управления состоит из 4 основных этапов:
То есть контроль представляет собой заключительную стадию процесса управления. Другими словами суть управления состоит в том, чтобы, проанализировав ситуацию определить цели и задачи, составить план их выполнения, продумать, как организовать выполнение задачи, обеспечив исполнителей необходимыми ресурсами, настроить исполнителей на выполнение задачи и проконтролировать ее исполнение, при необходимости внести коррективы в полученные результаты и учесть их в будущем. На первый взгляд выглядит просто. Однако, подводные рифы подстерегают руководителя практически на каждом шагу.
Итак, что же представляет собой контроль как управленческая функция?
Процесс контроля состоит нескольких этапов:
• оценка достигнутых результатов,
• проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Стандарты — это конкретные цели, выполнение которых поддается измерению.
Стандарты, используемые для контроля, неразрывно связывают его с процессом планирования. То есть для того, чтобы что-то проконтролировать, нужно сначала поставить задачу и задать критерии ее успешного выполнения.
Например, чтобы проконтролировать хорошо или плохо сотрудник подготовил коммерческое предложение для клиента необходимо сначала установить стандарт данного коммерческого предложения, как по форме (шрифты, заголовки, поля и т.д.), так и по содержанию (структура документа, наличие обязательных разделов, доступность изложения, четкая аргументация и т.д.). Если этого не сделано, то любые замечания руководителя могут быть восприняты сотрудником как придирки. Если же и руководитель, и исполнитель четко знают, какой результат должен быть на выходе, то собственно процесс контроля сильно упрощается.
Таким образом, суть контроля состоит в том, чтобы проверить выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно.
Виды контроля
В зависимости от того, в какой момент процесса выполнения задания осуществляется контроль, выделяют 3 вида контроля:
В зависимости от характера задания могут использоваться как все виды контроля, так и не все. Например, если сотрудник выполняет определенную работу постоянно и хорошо с ней справляется, можно использовать только заключительный контроль. Если же задание новое и руководитель не уверен, хорошо ли сотрудник справиться с задачей, то лучше использовать все виды контроля.
Виды контроля
Что подлежит контролю
Более адекватные инструменты контроля
Контроль соблюдения технологии выполнения работы
Контроль промежуточных результатов, выяснение хода выполнения задачи
Контроль качества результата
Анализ продуктов деятельности
Принципы контроля
Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность.
1. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.
Руководитель отдела постоянно контролировал процесс обзвона потенциальных клиентов, в итоге все сотрудники выполняли норму обзвона и аккуратно заполняли форму. В то же время руководитель не всегда контролировать процесс оформления документов, в итоге этому уделялось меньше внимания и нередко «всплывали» ошибки.
2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал».
3. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания.
Одну производственную компанию возглавляли два руководителя, два собственника. Оба имели одинаковые полномочия и давали распоряжения одним и тем же исполнителям. В итоге наиболее «ушлые» исполнители не только умудрялись не выполнять ничьих поручений, но и стравливали руководителей между собой. Пока собственники выясняли отношения, сотрудники занимались своими личными делами.
4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.
В одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие графы. Весь отчет занимал несколько минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных отчет в свободной форме. В итоге сотрудники корпели над отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал отчет по-своему. Более того, те, что имел лучшие литературные способности, чаще всего оценивались лучше других, независимо от реальных результатов своей работы.
5. Более важные задания нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания.
6. Документальное сопровождение контроля. Контроль лучше осуществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки.
Инструменты контроля
В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:
Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.
Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.
В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. Например, для контроля работы маркетологов, финансистов, социального работника.
Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях процесса контроля, это наиболее универсальный инструмент, которых заключается в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу. Беседа может использоваться и как плановый и как внеплановый инструмент контроля. Можно совместить беседу с анализом письменного отчета или анализом продуктов деятельности.
Совещание представляет собой групповую форму контроля и позволяет за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.
В таблице мы приводим наиболее распространенные ситуации использования каждого инструмента контроля, а также преимущества и недостатки каждого из них.
Инструмент контроля
Ситуация использования
Преимущества
Недостатки
Непосредственное наблюдение за работой исполнителя
Используется как точечный контроль, проверка правильности соблюдения процесса, технологии. Наблюдение – это хорошая профилактическая мера, которая не дает исполнителям расслабиться. Лучше использовать время от времени, не запланировано, чтобы подчиненный специально не готовился.
Сразу видно насколько подчиненный следует установленной технологии, например, соблюдает стандарты качественного обслуживания клиентов.
Наблюдение, осуществляемое время от времени держит сотрудников в тонусе, не позволяет расслабиться. Если сотрудники знают, что руководитель может в любой момент понаблюдать за их работой, у них пропадает желание лениться и бездельничать.
Носит локальный характер и не позволяет оценить будут ли достигнуты необходимые результаты.
Выводы могут быть неверными. Если у руководителя по итогам наблюдения возникают какие-то негативные оценки, то нужно проверить свои выводы, используя другие методы.
Кроме того, наблюдение может использоваться нечасто, иначе у руководителя не останется времени на все остальное.
Не всегда возможно реализовать данный метод в силу специфики деятельности.
Приемка продуктов деятельности исполнителя
Используется в том случае, если производство таковых продуктов составляют основу деятельности исполнителя.
Такой контроль может носить как сплошной характер и тогда эта функция передается специальному подразделению (например, ОТК, отдел технического контроля), так и выборочный характер.
Такой контроль позволяет непосредственно оценить результаты труда, субъективизм при таком контроле минимален (при наличии стандартов качества)
В случае плохой оценки качества труда, бывает, что продукт уходит в брак, не все можно переделать.
Анализ письменного отчета исполнителя
Используется как инструмент текущего контроля за определенный период времени (неделю, месяц, квартал, год)
Позволяет оценить результаты работы (и промежуточные или окончательные). Необходимость письменно отчитаться о проделанной работе дисциплинирует исполнителей, вынуждает их регулярно сверяться с планами и проверять, все ли запланированное выполнено.
Для эффективного применения отчетов необходима система планирования, так как оптимально, чтобы отчет был составлен на основе плана.
Отчет составляется исполнителем и может носить некоторый оттенок субъективизма
Беседа, устный индивидуальный контроль
Может использоваться на всех этапах контроля от предварительного до заключительного, наиболее универсальный способ контроля
Позволяет быстро скорректировать работу исполнителя, если выявлены какие-либо отклонения, очень оперативный вид контроля, позволяет избежать необратимых последствий
Не всегда достаточно серьезно воспринимается исполнителями, они могут забыть замечания руководителя.
Для устранения этого недостатка беседы лучше не проводить на ходу, прослеживать, чтобы подчиненный записывал задания и замечания.
Совещание, групповой контроль
Комплексный инструмент контроля
Совещание наиболее эффективно, когда задание выполняет проектная группа, в таком случае совещание с этой проектной группой позволяет оценить степень выполнения работы и подкорректировать действия в случае необходимости
Позволяет быстро решать спорные вопросы и при необходимости перераспределять задания.
Стимулирует подчиненных на лучший труд, так как необходимость отчитываться в присутствии коллег повышает ответственность
В случае отрицательных итогов контроля не всегда возможно и необходимо сразу же отчитывать подчиненного, так как на совещании присутствуют его коллеги. Поэтому «разбирательства» приходится откладывать на другое время, а это временные затраты.
Наиболее успешные компании помимо внутреннего контроля все чаще прибегают к внешнему контролю. В качестве контролеров привлекаются либо сторонние специалисты, которые могут свежим взглядом лучше оценить ситуацию и предложить нетривиальные ходы, либо сами клиенты, ради которых собственно и нужен контроль.
Можно отметить три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля:
Суть программ состоит в том, что специально обученные люди под видом клиентов приходят в магазин или офис и совершают так называемую пробную (контрольную) покупку. В процессе покупки они оценивают, каково было качество обслуживания, насколько точно соблюдались стандарты, принятые в компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, по сути, это своего рода исследования и готовиться к ним нужно также основательно: разрабатывается план, критерии оценки, оценочный лист, подбираются и обучаются люди. Преимущество такого инструмента контроля состоит, прежде всего, в его непредвзятости, так как его проводят сторонние независимые специалисты. Кроме того, сотрудники не знают, что их контролируют и ведут себя как обычно, соответственно есть возможность отметить все недоработки, чтобы провести обучение или разъяснительную работы с персоналом.
Подробнее про программы «Таинственный покупатель» можно прочитать в наших статьях на эту тему.
Никто лучше клиентов не может оценить, насколько их устраивает качество обслуживания. Поэтому для контроля в частности качества обслуживания, услуг или товаров иногда применяют специальные опросы клиентов.
Например, некоторые компании по установке офисного оборудования вручают специальные анкеты своим наладчикам и те, после выполнения работы просят клиентов заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и чтобы никак не влиять на мнение клиента, оставляют им анкету с подписанным конвертом, чтобы клиенты могли спокойно самостоятельно заполнить анкету и прислать ее по почте. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) подводятся итоги опроса. Те бригады, на которые пришло больше всего положительных отзывов, премируются.
Такой способ опроса нельзя считать достаточно достоверным, так как далеко не все клиенты заполнят предложенную анкету, однако определенную информацию о том, что устраивает клиентов, а что нет, такой способ дает. Но если вам нужна более объективная картина, тогда нужно заказать специальное исследование, с репрезентативной выборкой (но это уже тема отдельной статьи).
«Книги жалоб и предложений» сегодня практически не используются, им на смену приходят специальные ящики отзывов, которые устанавливаются в торговых залах и клиентских службах и любой клиент имеет возможность оставить компании на память письменно выражение своих чувств. Такой опосредованный способ контроля подчас бывает очень действенным. Сотрудники опасаются, что клиенты будут оставлять о них негативные отызвы и стараются лучше работать.
Также стали появляться кнопки вызовов в местах, где клиенты находятся одни, но могут иметь какие-либо вопросы или замечания. Например, в туалетах ресторанов Макдоналдс, если клиентов не устроило качество уборки, нажав кнопку вызова, они могут пригласить сотрудника ресторана и указать ему на недостатки. Также кнопки вызовов стали появляться и в торговых залах магазинов самообслуживания. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и дождаться сотрудника, который подойдет и ответит на них.
Оценка системы контроля
Как и любая система в организации, система контроля подлежит обязательной регулярной ревизии и корректировки. Такие ревизии оптимально проводить раз в 1-2 года и проверять, насколько существующая система контроля отвечает текущим целям и задачам компании.
Для примера приведем диагностическую таблицу, позволяющую оценить, насколько действующая система контроля эффективна.
Таблица заполняется руководителем на основе собственного экспертного мнения, опроса ключевых сотрудников, наблюдений. Также к работе можно привлечь внешних консультантов, которые обеспечат независимость и объективность оценки.
Первый шаг диагностики состояния системы контроля состоит в ответе на вопросы диагностической таблицы и определении актуального состояния параметров системы контроля. На основе этих данных составляется перечень мер, которые должны быть предприняты для повышения эффективности системы контроля.
Пример «Оценка системы контроля компании А (средний бизнес, сфера услуг)»
Параметр
Актуальное состояние
Выводы, необходимые меры
Существует ли система стратегического контроля (контроль за выполнением целей компании)
У компании есть цели на год, однако они контролируются время от времени, когда руководитель об этом вспоминает. Специальной процедуры контроля годовых целей не предусмотрено.
Необходимо ввести процедуру контроля стратегических целей компании. Для этого ввести в квартальные отчеты специальный раздел по выполнению годовых целей.
Существует ли система оперативного контроля (постановка задачи, определение сроков и исполнителей, контроль и оценка результатов)
Существует. Задания исполнителям даются либо на совещании, либо на личных встречах. Сроки заданий четко обозначаются и контролируются. Результаты работы оцениваются, сотрудникам ежемесячно предоставляется обратная связь.
Система оперативного контроля не требует доработок.
Оформлена ли система контроля компании документально
Необходимо зафиксировать, какие инструменты контроля и в каких случаях используются. Определить периодичность и параметры контроля.
Какие инструменты контроля используются в компании
Анализ письменных отчетов
Какие инструменты контроля не задействованы или не дают результатов, почему
Редко используется наблюдение
Не используются инструменты внешнего контроля
Для определенных должностей можно чаще использовать непосредственное наблюдение (секретари, продавцы).
Имеет смысл ввести в практику ежегодный опрос клиентов о качестве предоставляемых услуг и удовлетворенности сервисом.
Какие поручения чаще всего не выполняются, почему
Чаще всего сотрудники «забывают» заполнять необходимые формы.
Проверить, насколько необходимо заполнение всех существующих форм, нельзя ли как-то оптимизировать эту систему и сократить количество форм.
Проверить, насколько сотрудники понимают, зачем нужно заполнять эти формы и как потом используются результаты.
По каким поручениям чаще всего нарушаются сроки, почему
Чаще всего нарушаются сроки поручений, направленных на развитие компании, то есть важные, но не срочные. Сотрудники ссылаются на свою загрузку текущими (срочными) делами
Подумать, каким образом мотивировать сотрудников выполнять несрочные, но важные дела. Возможно, ввести в систему мотивации в качестве одного из критериев оценки – как сотрудник выполняет такие задачи.
Важные задачи при выдаче поручений, разбивать на более мелкие задания, имеющие небольшой срок исполнения
Все ли сотрудники контролируются одинаково, используется ли индивидуальный подход в контроле, в чем он проявляется, почему
Сотрудники контролируются индивидуально, кому-то уделяется больше внимания, кому-то меньше.
Индивидуальный контроль проявляется в частоте контроля разных сотрудников, а также в использования различных видов контроля: одних сотрудников достаточно контролировать на заключительной стадии работы, проверять уже сделанную работу, другие сотрудники требуют постоянного контроля, от проверки понимания задания, постоянного текущего контроля хода выполнения задания.
Используемая схема контроля работает хорошо и не требует корректировок.
Как наказываются нарушители
Нарушители редко наказываются. Только если не выполнено (или нарушен срок) по очень важному делу. В остальных случаях иногда высказывается устное порицание, иногда вообще нет никаких санкций.
Необходимо ввести наказания для нарушителей. Сотрудники несколько расслаблены и санкции пойдут им на пользу.
Какому контролю уделяется большее внимание (начальному на этапе разработки плана выполнения поручения, промежуточному на этапе выполнения, контролю за соблюдении технологии, контролю полученных результатов), насколько это оправдано и дает результаты
Большее внимание уделяется предварительному и заключительному контролю. Контроль за технологией работы практически не используется. Бывают сбои из-за того, что сотрудник применил не стандартную, а им самим изобретенную (как правило, более простую) технологию
Продумать, как осуществлять контроль за соблюдением технологии работы, ввести наблюдение непосредственно за работой. Ввести в аттестацию вопросы на знание и понимание технологии предоставления услуг.
На каком этапе по результатам контроля чаще всего вносятся коррективы в выполнение задания
На заключительном. Иногда работу необходимо почти полностью переделывать.
См. предыдущий пункт.
Носит ли контроль мотивирующий или карательный характер, насколько процесс контроля помогает или мешает исполнителю
Контроль не носит карательного характера. Но и мотивирующим его назвать нельзя. Контроль помогает исполнителю, так как в ходе контроля обсуждаются различные детали выполнения задания.
Чтобы сделать контроль более мотивирующий необходимо ввести санкции за нарушения.
Все ли процессы контролируются равномерно, нет ли перекосов, когда одно направление контролируется очень пристально, а другие вообще не контролируются
Перекосы в контроле есть. Особое внимание уделяется контролю за продающими подразделениями. Очень мало внимания обслуживающим подразделениям: службе персонала, службе маркетинга, административно-хозяйственному отделу.
Необходимо внести в регламент периодический контроль за всеми подразделениями.
Из примера видно, что в целом в компании А система контроля поставлена достаточно хорошо, однако некоторые резервы все же есть и на них нужно обратить внимание.
Стоит также отметить, что система контроля дает максимальный эффект тогда, когда это действительно система, то есть все виды и инструменты контроля увязаны между собой, не дублируют и противоречат друг другу, когда используются единые критерии оценки, «завязанные» на цели компании, когда контроль помогает, а не мешает работе.
Типичные ошибки руководителей с области организации контроля
Консультируя организации по вопросам управления, мы часто наблюдаем, как руководители разных организаций наступают на одни и те же грабли при построении системы контроля. Мы составили перечень наиболее распространенных ошибок с примерами.
• Практически полное отсутствие контроля или ситуативный, эпизодический контроль
Начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.
Другой пример. Руководитель небольшой сервисной компании по натуре был интроверт, предпочитал больше работать с бумагами, чем с людьми. Процесс общения ему был в тягость, и он старался меньше контактировать с подчиненными. Иногда, проходя по залу, и видя какое-то нарушение, он делал замечания сотрудникам. Но специально никого не контролировал, если уж только кто нечаянно под руку подвернется. Сотрудники, изучив нрав руководителя, просто старались не попадаться ему на глаза и тем самым избегали контроля. Выход в этой ситуации нашелся во введении письменных отчетов исполнителей о проделанной работе. Руководитель по-прежнему мало общался с подчиненными, однако стал лучше представлять себе положение дел. К тому же эта мера тонизирующе подействовала на сотрудников, они стали работать более производительно.
• Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.
В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.
• Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).
Руководитель крупной торговой компании любил лично разбираться во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие подарки сделать партнерам к новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.
Другой пример. Руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.
• Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.
Крупная компания по выпуску сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.
• Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.
Например, руководитель отдела телефонных продаж контролируе,т сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.
• Контроль без каких-либо значимых санкций
Если по результатам контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют они поручения или нет, это ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».
Система контроля
Для того, чтобы построить именно систему контроля, нужно с одной стороны, регламентировать процесс контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений.
Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие:
• Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания.
• Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение.
• Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля.
• Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля.
• Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования.
Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.
Чтобы быть эффективной система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор.
Подведем итог. Без контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно приносил ощутимые результаты, нужно приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения.
Скриптунова Е.А.
Office File №69 октябрь 2004, №70 ноябрь 2004
Источник
