Какие организационные структуры способ

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Виды организационных структур управления

Структура — внутренняя организация систем, которая подразумевает взаимосвязь деятельности аппарата управления и функционирования сфер, которые находятся в его подчинении, для достижения успеха. Присутствуют определённые принципы формирования.

Основными критериями менеджмента являются: чёткий прогноз, планирование и получение должного результата. Заключительным целевым этапом является наличие прибыли после осуществления того или иного проекта. Важным является и то, что от правильности управления производством будет зависеть его дальнейшее развитие и процветание. Как и в любом деле, существуют определённые требования по повышению уровня производства: использование новых технологий, повышение квалификации работников, поощрение для дальнейшего успеха.

Успешная деятельность предполагает достижения во всех остальных разработках. Обращая внимания на различные компании, не всегда можно точно сказать, что они успешны, даже несмотря на их прибыльность. Каждое предприятие ставит определённые цели, которые в последующем обязательно должны реализоваться. Если такого не происходит, то возникает некоторое нежелание продолжать дело. Также существуют и те, кто смог достигнуть всех целей, а после всего этого закрыть предприятие. Это происходит потому, что они создаются специально на короткое время, то есть исключительно для получения определённого результата. Дальнейшая судьба их не интересует.

Изначально в 1984 году Генри Минцбергом была создана работа о становлении правильной стратегии. В своей статье «Стратегия в трёх видах» он описал доступным языком главные аспекты. Благодаря этому произошло усовершенствование создания стратегий. Разберём каждый из аспектов, которые относились к модели по Минцбергу.

• Определяем стратегию. Это является главным процессом, в который входят подробный разбор и осознанная подготовка. Благодаря этому дальнейшее развитие событий будет иметь благоприятный исход.
• Сама стратегия. Начало планирования, использование различных устоявшихся в обществе знаний, которые были научно доказаны. При соблюдении алгоритма действий вырабатывается особое положение, в зависимости от которого в дальнейшем будут производиться все остальные движения.
• Назначение человека на должность для разработки стратегии. Несёт ответственность за разработку, помогая её улучшить, и вносит свои корректировки.
• После окончания создания стратегии происходит её реализация.
• При осуществлении планов в последующем могут происходить изменения внешних обстоятельств, которые основываются на появлении достоверной новой информации и влекут внесение поправок в планы.
• Выполнение поставленных целей в соответствии с выбранной стратегией. Главной целью является её осуществление и выход в «большой мир».

Пять технологий координации работы по Г. Минцбергу

1. обоюдное согласование;
2. контроль напрямую;
3. определение стандартов рабочих процессов;
4. определение стандартов выпуска;
5. определение стандартов знаний и навыков.

Характеристика каждой технологии

1. Обоюдное согласование. Отслеживание процессов труда производится непосредственно самими рабочими. Этот способ отлично подойдёт для простых организаций. Также могут использовать в более сложных местах, например, при создании проектов. При работе с проектами изначально отсутствуют какие-то определённые установки, поэтому всё разрабатывается по ходу работы.
2. Контроль напрямую. Вся ответственность и контроль возлагается на одного человека, который является руководителем.
3. Определение стандартов рабочих процессов. Точная планировка работы со всеми продуманными исходами и наилучшими вариантами. Учитывается особенность процесса проектирования и разработки дальнейших стратегий. Например, возьмём фельдшера скорой помощи, у которого существуют алгоритмы действий по оказанию медицинской помощи. Приезжая на разные вызовы, они будут следовать этим алгоритмам и выполнять те действия, которые предназначены каждому из членов бригады. То есть идёт точное распределение без дальнейших изменений в работе.
4. Определение стандартов выпуска. Основано на определении качества выполняемой работы. Все установленные критерии, по которым должно соответствовать то или иное изделие, должны строго соблюдаться.
5. Определение стандартов знаний и навыков. У каждого работника должен быть определённый уровень базовых знаний, благодаря которым он будет соответствовать должности и правильно выполнять свои обязанности. Допустим, что при постройке здания рабочие, состоящие в парах, не будут лишний раз переспрашивать друг друга, что конкретно нужно сделать. При наличии такого базового уровня работа становится проще, а успешность возрастает.

Основные типы организационных структур управления предприятием

1. производственная;
2. организационная;
3. управленческая.

Характеристика каждого типа организационных структур

1. Производственная структура. Под этим названием понимается совокупность всех участков, отделов, цехов, в которых прослеживается взаимодействие в процессе производства тех или иных продуктов.
2. Организационная структура. Определяет взаимоотношения между всеми частями большой компании. Функционирование зависит от высокого процента договоренностей и сведения конфликтов к минимуму. Разделение по отделам практически не наблюдается, из-за чего на работников возлагается намного больше задач, которые они обязаны выполнять. Это приводит к большой загруженности. Руководитель также участвует во всех процессах производства. Работа не подвергается тщательному контролю начальства. Во взаимоотношениях между работниками преобладает неформальный тип отношений.
3. Управленческая структура. Разделение каждой части по специальным уставам, положениям, в которых конкретно прописаны должностные обязанности, политика компании. Для наибольшей эффективности создают короткие ступени взаимоотношений для быстрого производства и простоты отслеживания.

Виды организационных структур

Жёсткие организационные структуры:

1. линейная;
2. функциональная;
3. линейно-функциональная;
4. линейно-штабная.

Гибкие организационные структуры:

1. проектная;
2. матричная;
3. программно-целевая;
4. адхократическая;
5. многомерная организационная структура;
6. бригадная.

Характеристика организационных структур

Жёсткие организационные структуры

Линейный вид структуры

Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и различных нарушениях, если они всё-таки совершаются. Поскольку контроль передаётся по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница иерархии. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так образуется так называемая цепь команд.

Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь реализовать специальные знания.

Как и везде, существуют свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
Конкретное понятие об ответственности и полномочиях	Требования, относящиеся к уровню профессиональной деятельности
Лёгкость в отслеживании работников	Наличие сложностей при сотрудничестве с исполнителями
Быстрые и малозатратные средства для принятия решений	Отсутствие нужного уровня специализации
Ответственность за каждого	Колоссальная нагрузка на руководителя

Функциональный вид структуры

Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению, финансам, производству, отслеживанию качества работы. Так, в каждом их них будут производиться только конкретно заданные установки.

Области, в которых применяется функциональная структура:

1. предприятия, на которых производится один продукт;
2. предприятия, разрабатывающие инновационные проекты, которые сложны и длительны по времени;
3. предприятия крупного плана;
4. организации по разработкам научно-исследовательской деятельности;
5. предприятия узкоспециализированного профиля.

1. создание рабочей атмосферы;
2. правильный подбор на должность руководителя;
3. создание мотивационных механизмов;
4. правильное распределение работников по должностям.

Здесь также имеются свои привилегии и отрицательные моменты.

Привилегии	Недостатки
Профессиональный уровень руководителя подразделения	Отсутствие разделения по блокам и наличие руководителя
Уменьшение риска принятия неправильных решений	Несоблюдение правил, отсутствие какой-либо ответственности
Авторитет специалистов	Наличие трудностей в отслеживании различных видов работ
Простота осуществления и планирования политической системы в данной области	Неправильная тактика разрешения возникающих проблем

Линейно-функциональный вид структуры

Характеризуется осуществлением компоновки подразделений, которые направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное подчинение руководителю.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Преимущества	Недостатки
Высокий уровень профессиональности при принятии решений	Отсутствие каких-либо идей по решению возникших трудностей
Правильный подход при знакомстве с новыми работниками. Быстрое налаживание рабочих контактов	Отсутствие нужного руководителя
Высокий профессиональный уровень руководителя	Отсутствие нужного уровня квалификации
Снижение потребности в исполнителях-специалистах широкого спектра	Возможная проблема с нехваткой персонала различной категории, застой на производстве

Линейно-штабной вид структуры

Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения, создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в которую входят подразделения, необходимые для помощи. Существуют специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий. Может отлично подходить для промежуточной ступени.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Преимущества	Недостатки
Снижение загрузки руководителей линейных структур	Создание дополнительных отделов
Повышение уровеня подготовки	Возможность возникновения конфликтов между структурами
Равновесие в руководстве функциональном и линейном	Смазанное восприятие процедур

Дивизионная структура

Используется исключительно демократический тип управления. Директор является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит правильное распределение всех сил и информации.

Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский.

Первый тип (региональный) характеризуется направлением на определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных странах, городах.

Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство. На производство каждого изделия назначается руководитель, который отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать и менять стратегию производства.

Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и популярности среди других компаний. При стабильности работа выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не искореняется.

Гибкие организационные структуры

Структура управления в виде проекта

Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой компании важным является тестирование новой продукции, определение того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как их избежать. Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех. Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно занимается этим направлением. Несмотря на необходимость данного отдела, не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что приводит к уменьшению количества таких специалистов.

Во время проектирования назначается главный специалист, которому предоставляется множество полномочий.

Места, в которых используется структура проектного управления:

— осуществление создания новой компании;

— создание новой продукции;

— временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на короткий срок;

— различные учреждения, их филиалы.

Основными задачами являются:

1. выделение и постановка целей;
2. мотивируемое исполнение заказа;
3. обеспечение предупреждения возникновения различных конфликтов между управляющими и подчинёнными;
4. создание специальных механизмов для успешного развития проекта;
5. контроль за выполнением работы, возможная корректировка.

Проектная структура имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества	Недостатки
Возможность подстраиваться, существует гибкая система	Наличие сложных механизмов строения
Снижается риск развития неправильных решений	Наличие сложных моментов, при которых нужно отслеживать все действия
Распределение ответственности	Недопущение каких-либо ошибок, которые могут привести к сбою в работе
Считывание специфических условий	Сложность в контроле работ в целом

Матричный вид структуры

Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программно-целевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном блоке. Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия, нормированный рабочий день и определённый объём работ, который должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы. Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.

• обеспечение создания политики внутри коллектива;
• распределение рабочей силы по отделам;
• создание мотивационных механизмов;
• обеспечение слаженного управления.

Как видно в схеме, каждый элемент перекликается друг с другом, создавая единую структуру.

Положительные и отрицательные моменты структуры.

Преимущества	Недостатки
Конкретное разделение по проектам	Серьёзные требования руководства
Хорошая адаптация и гибкость подразделений	Высокие требования по взаимоотношениям
Высокий уровень квалификации работника	Отсутствие мотивации, снижение ответственности
Простая единая политика	Риск возникновения конфликтов между разными руководителями

Программно-целевая структура

Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной реализации.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны структуры.

Преимущества	Недостатки
Возможность быстрого привыкания к новой обстановке	Постепенное и долгое решение в процессе создания проекта
Полное взаимопонимание между сотрудниками	Разные руководители у работающих вместе людей
Наличие централизованных функций	Большие затраты различных материалов

Адхократическая структура

Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях. Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и того же проекта.

Многомерная организационная структура

В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное, рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на другие отделы организации, их объединение и улучшение качества работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно мониторировать каждому звену свою определённую часть.

Бригадная структура

Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что существует риск потерять управление и специалистов.

Типы организационных структур управления:

1. Линейная структура;
2. Функционально-организационная;
3. Линейно-функциональная;
4. Дивизиональная;
5. Механистическая (бюрократическая);
6. Организационная структура управления – процессная модель;
7. Матричная организационная структура;
8. Смешанные оргструктуры;
9. Адаптивные структуры менеджмента;
10. Новые формы адаптивных структур;
11. Централизованные и децентрализованные структуры.

Характеристика типов организационных структур управления

1. 1. 1. Линейная структура. У каждого руководителя своё подразделение. Встречается редко, чаще на маленьких предприятиях, которые создают продукцию, используя самые элементарные технологии. Является своего рода эффективной структурой, так как не несёт сложностей и обеспечивает гарантированную эффективность. Иерархическая структура управления может быть 2-х видов: формальная, механическая. Отличается жёсткой иерархией власти, в которой используются определённые правила и процедуры.
      2. Функционально-организационная структура. Нет единого руководителя. Встречается практически во всех компаниях, которые широко развиты.
      3. Линейно-функциональная. Отсутствие каких-либо правильных организационных взаимодействий между отделами, что приводит к дискоординации, нарушению слаженной работы между отделами на производстве. Выпускаемая продукция уже имеет небольшие усложнения в процессе изготовления, где требуется соблюдение правил. Задачи и функции практически не меняются.
      4. Дивизиональная структура. Создание самостоятельных отделов по производству. Существует один управляющий, который наделён всеми полномочиями. Он несёт ответственность за процесс, реализацию и качество.
      5. Механистическая структура. Свойственна жёсткая иерархия. Характеризуется значительным наличием различных подразделений. Высокий уровень системности и централизации. Маленький процент решения задач самими работниками.
      6. Организационная структура управления – процессная модель. Временная структура, которая создана для улучшения решения проблем, которые могут возникать по ходу работы. Наиболее эффективны для небольших и средних предприятий. Помогает решить поставленные проблемы, возникающие непосредственно перед начальником.
      7. Матричная организационная структура. Создаются эффективные способы решения проблем на один раз. Относится далеко не ко всем структурным подразделениям в фирме, а лишь к небольшой части. Работа возникает на непостоянной основе, только при необходимости.
      8. Смешанные структуры. В отличие от матричной системы заключается только в постоянном функциональном состоянии. Также могут как вовлекаться, так и упразднятся различные отделы.
      9. Адаптивные структуры менеджмента. Лёгкие структуры, в которых отсутствует определённая установка, управляющий не отслеживает рабочий процесс, отвечает каждый работник за совместные труды. Быстрая способность менять установки, ограниченное количество времени на выполнение серьёзных задач. Характерна нечёткость.
      10. Новые формы адаптивных структур менеджмента. Направлены на ускоренное выполнение сложных программ и проектов. К ним относят: проектную структуру, матричную, конгломератную формы.
      11. Централизованные и децентрализованные структуры. Централизованными структурами являются такие, в которых руководство занимается разрешением основных вопросов. А децентрализованными — такие, в которых полномочия распределяются между нижестоящими сотрудниками.
      • Структура отражает цели и задачи, которые должны будут выполняться с точностью и иногда совместными усилиями для достижения успеха.
      • Чёткое распределение обязанностей каждого члена, правила, по которым будут следовать все до одного.
      • Должно прослеживаться отражение внешней среды, то есть развитие происходит с учётом всех имеющихся особенностей.
      • Везде должно прослеживаться соответствие деятельности установленным нормам и правилам.

      Этапы организационного процесса

      1. деление организации на подразделения, соответствующие стратегиям;
      2. взаимоотношения полномочий.

      Осуществление разделения организации по большим группам, типу деятельности:

      Происходит конкретное распределение для структур. Определяется вид выполняемой в дальнейшем работы. Устанавливают последовательность ступенек рабочей силы.

      В Российской империи существовал Табель о рангах, который делил всех граждан на определённые классы. Самый высокий ранг — канцлер, самый низкий — коллежский регистратор. Также и в этой области должно быть особое разделение для достижения успеха.

      Распределение обязанностей между подразделениями, установка целей

      Объединение однообразных работ является эффективным во всех случаях, так как компании не всегда могут позволить себе первоклассных специалистов, которые будут возглавлять те или иные отделы. Благодаря этому возможно успешное продвижение по карьерной лестнице не только одного управляющего, но и всех остальных деятелей в этом направлении. Создание определённых структур, которые были представлены ранее, способствуют успешному и стабильному расположению компании. Хочется отметить два типа — иерархический и адаптационный, которые активно используются в современном мире. Вы сами можете увидеть это на примерах некоторых компаний.

Источник