Какие могут быть способы принятия решений

6 научных способов принятия решений

Мы вынуждены принимать решения почти каждую секунду. От заказа кофе и выбора костюма до оценки предложений о работе и реализации бизнес-возможностей. Так, только в отношении еды мы делаем это более 200 раз в день [Brian Wansink, 2007]. Помимо того, что мы тратим на это очень много времени и энергии, мы часто совершаем неправильный выбор. Составление списка «за и против» не всегда помогает. Но в следующий раз, когда вам захочется просто бросить монетку, вспомните эту статью.

Чтобы научиться принимать эффективные решения в любой ситуации, записывайтесь на нашу онлайн-программу «Когнитивистика». С помощью специальных тренировок мозга вы научитесь применять в своей жизни более 20 техник мышления. Это позволит вам логично и последовательно рассуждать, быстро принимать эффективные решения и находить нестандартные подходы в трудных задачах.

Принимайте важные решения утром

Предположим, вы приняли решение следовать диете: без сои, без сахара или еще какой-нибудь. И вдруг через три недели вы разоряетесь на покупке слишком дорогой одежды или отказываетесь от типично легких для вас задач на работе.

Длительное следование диете вызвало так называемую decision fatigue – усталость от принятия решений. Энергия, предназначенная для этого процесса, поступает из центрального источника в мозге. Каждое решение, которое мы принимаем, отнимает когнитивные ресурсы у других задач, требующих умственных усилий.

Исследования показывают, что акт принятия решения сам по себе исчерпывает наш последующий самоконтроль. Так, в одном эксперименте [Kathleen Vohs, 2008] группе студентов поручили взвесить преимущества и недостатки конкретных особенностей компьютера Dell, но не принимать решение о покупке. Участники другой группы сами решали, приобретать или нет компьютер, и выясняли, какие факторы следует учитывать. Затем обеим группам предложили решить ряд головоломок. Им дали возможность покинуть это занятие в любой момент. Те участники, которым нужно было принимать решение о покупке, сдались намного быстрее.

Чем больше решений вы принимаете за день, тем больше вы устаете. Поэтому оставьте важные, стратегические проблемы на утро.

Осторожно относитесь к обратной связи

Проведя несколько лет на безопасной, но скучной работе, вы размышляете о рискованной, но, в конечном итоге, более выгодной и интересной возможности. Чтобы сделать правильный выбор, вы ищете другие точки зрения от друзей, родителей или наставников. Но вместо того, чтобы прояснить ваше решение, хор голосов усложняет ситуацию еще больше. Они твердят обо всех связанных с этим рисках, и постепенно вы начинаете сомневаться в себе. Вы отказываетесь от экзотической возможности, и всякие негативные «что, если» поселяются в вашем уме.

Обратная связь иногда помогает взглянуть на проблему шире, но, когда все голоса одинаковы, мы чувствуем стремление соответствовать мнению других. Мы следуем за большинством, иногда за счет собственного счастья. Как выяснили исследователи из Кембриджского университета, это давление со стороны окружающих влияет на наши инвестиционные решения.

Участникам исследования [Baddeley, M, 2010] предоставили опцион на покупку акций и рассказали о его прибыльности в прошлом. Затем одну группу уведомили, что четверо других людей уже купили этот актив. Второй же группе сообщили, что все остальные отказались от предложения. Те, кто слышал истории о «покупке», брали акции почти в 80% случаев, тогда как те, кто был в группе «отклонивших», покупали их только в 25% случаев. Это говорит о том, что даже когда мы обладаем всей информацией, социальные нормы могут существенно влиять на наш выбор.

Однако влияние социальных норм широко варьируется в зависимости от личности и ситуации. Высокоэмпатичные, авантюрные и импульсивные люди чаще подвержены стадному эффекту, тогда как экстраверты и уверенные в себе люди менее склонны следовать за толпой.

Поэтому прежде чем собирать мнения, проанализируйте свою личность. Если вы особенно настроены на то чтобы избежать наказания, заработать внешние награды или угодить другим, знайте, что люди могут сильно повлиять на ваше решение. В этом случае постарайтесь ограничиться максимально объективной информацией.

Доверяйте своему сердцу, если ваша голова знает, что делать

Ваш хорошо продуманный и изученный вдоль и поперек список «за и против» указывает на вариант A, но ваша интуиция тяготеет к варианту Б. Вы проводите часы в нерешительности… Случай «голова против сердца» ставит вас в безвыходную ситуацию. Выберите «голову», и ваша интуиция будет продолжать пилить вас. Но если интуитивное решение основано на неполной информации, ему тоже не очень хочется доверять.

Ученые пришли к интересному выводу, что вы можете доверять своей интуиции только в том случае, если принимаемое решение находится в пределах ваших компетенций. Исследователи провели эксперимент [ErikDane, 2012], в котором участники судили, являются дизайнерские сумки настоящими или поддельными. После того как студенты прошли тестирование на знание моды, их распределили либо в «интуитивную», либо в «аналитическую» группу.

Тем, кто был в «интуитивной» группе, дали пять секунд, чтобы решить, была ли сумка подделкой. «Аналитикам» дали две минуты, чтобы изучить особенности, которые помогли отличить настоящий товар от фальшивки (т.е. пошив, дизайн и т.д.), прежде чем принять свое решение.

Для студентов с высоким фоновым знанием дизайнерских сумок интуиция была более эффективной, чем анализ. Но тех, кому не хватало опыта, двухминутный период обдумывания привел к лучшим решениям.

Остерегайтесь когнитивных предубеждений

Поскольку мы не роботы, мы часто основываем наши решения на эмоциях, вместо того чтобы позволять интеллекту диктовать каждый наш шаг. Часто мы неосознанно используем иррациональные способы мышления (также известные как когнитивные искажения) для обоснования решений. Эти ментальные ярлыки не только отключают нашу объективность, но и дают ложную уверенность в плохом выборе. Вот что об этом пишет когнитивист Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»:

«Мы часто уверены, даже когда ошибаемся, и объективный наблюдатель с большей вероятностью обнаружит наши ошибки, чем мы сами».

Узнав об этих когнитивных предубеждениях и заметив, когда они вмешиваются в ваш собственный процесс принятия решений, вы уменьшите свои шансы сделать выбор, о котором позже пожалеете.

Найдите свой худший сценарий

Оценка лучших и худших сценариев является распространенным способом сделать трудный выбор. Психолог Гэри Клейн несколько улучшил эту технику, а также изучил ее эффективность. Он называет ее Premortem (Премортем) – предсмертное состояние. Вот как он это объясняет:

«Посмертное вскрытие в морге позволяет медицинским работникам и членам семьи узнать, что стало причиной смерти пациента. Выигрывают все, кроме, конечно, самого пациента. Предсмертное состояние в бизнес-среде наступает в начале проекта, а не в конце, так что проект может быть улучшен, а не вскрыт».

Представьте, что ваше решение было ужасным. Проект, который вы выбрали, оказался катастрофой. Теперь исследуйте все возможные причины неудачи. Как только вы решите этот наихудший сценарий, вы сможете предпринять шаги, чтобы предотвратить его и принять наилучшее решение.

Как показывает исследование [Gary Klein, 2008], методика премортемов помогает улучшить качество принимаемых решений на 30%

Обдумывайте решение на иностранном языке

Исследователи из Чикагского университета обнаружили, что мышление на иностранном языке приводит к более рациональному принятию решений [Sayuri Hayakawa, 2016]. По словам соавтора исследования Саюри Хаякавы, это во многом связано с тем, что люди не могут отделить свой родной язык от своих эмоций, что вредит логическому мышлению. Напротив, отсутствие эмоциональной связи с иностранным языком позволяет осуществлять более рациональный мыслительный процесс.

«Эмоциональная реакция может привести к решениям, которые мотивированы больше страхом, чем надеждой, даже когда шансы очень благоприятны», – сказал Хаякава.

Например, в одном эксперименте участникам предлагали делать ставки на подбрасывание монетки. Условия игры были поставлены таким образом, что шансы выиграть превышали 50%. Если бы студенты приняли все 15 ставок, они бы гарантированно получили свой выигрыш.

Когда участникам предлагали ставки на родном английском языке, они принимали их в 50% случаев, если же им говорили то же самое на испанском – они соглашались в 71% случаев.

Попробуйте поразмышлять над проблемой на иностранном языке и, может быть, вы увидите в своей задаче больше возможностей.

Заключение

От того, какие решения мы принимаем, зависит наша жизнь. И если множество мелочей можно оставить автоматической части мозга, то к важным проблемам нужно отнестись рассудительно. Эти правила помогут вам принимать более качественные решения:

• Принимайте важные решения утром, когда мозг еще свеж.
• Остерегайтесь подпасть под влияние большинства, собирайте обратную связь с осторожностью.
• Доверяйте интуиции, если вы принимаете решения в области своей компетенции.
• Учитесь выявлять когнитивные искажения, чтобы они не влияли на ваш выбор.
• Спрогнозируйте наихудший вариант развития событий и принимайте такое решение, чтобы избежать его.
• Обдумывайте проблему на иностранном языке, чтобы отключить эмоции.

А какие способы принятия решений знаете вы? Делитесь своим опытом в комментариях!

Источник

Способы принятия решений

[И 81] Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствие которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рациональ­но принимать решения, субъект решения должен:

• знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

• знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

• знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

• всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

[И 82] Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом:

[И 83] Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выби­рает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностей, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтерна­тив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленные целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

[И 84] При интуитивном способе принятия решения отсутствует сис­тематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто ис­пользуется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потреб­ность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие инте­ресы. Это не значит, что только такие руководители являются твор­ческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, ког­да решение принимается по случаю. Большинство же решений обо­сновывается с использованием сочетания рационального и интуи­тивного способов.

[И 85] При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассмат­риваемых альтернатив, расширяется объем используемой информа­ции. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и воз­можные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдель­ные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, ко­гда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем инди­видуум. Не менее важна сплоченность группы, обусловленная при­знанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

[И 86] На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысив­ших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи. Мозго­вая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с крити­ческой точки зрения.

[И 87] Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы при­сутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значи­мости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не огра­ничивает независимость мышления каждого.

[И 88] Наиболее сложным и длительным по времени является исполь­зование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод харак­теризуют следующие шаги:

1) определяется проблема; членов группы просят дать возмож­ные решения посредством ответа на тщательно составленную ан­кету;

2) каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету;

3) результаты первой анкеты собираются в центре, расшифро­вываются и обобщаются;

4) каждый член группы получает копию результатов;

5) после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции;

6) указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

[И 89] Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому pуководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированный консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Вопросы для самоконтроля

1. Каков характер принимаемых в организациях решений? По каким критериям оценивают эффективность принимаемых решений?

2. Перечислите стадии процесса принятия решения.

3. При каких условиях возникает необходимость принятия управленческого решения?

4. Охарактеризуйте способы выбора решения среди альтернатив.

5. Какие стратегии используют лица, принимающие решения?

6. Перечислите и опишите способы принятия решений.

7. Какие методы группового принятия решений Вы знаете?

Источник