Как называются способы достижения цели

6 самых популярных методов постановки целей

Очередной год подходит к концу. Принес ли он ожидаемые результаты? Это всецело зависит от того, определились ли вы с ожиданиями. Если цели не были определены и вы над ними не работали, стоит ли удивляться, что год не задался? Каким будет следующий — в ваших руках.

Мы сделали вам в помощь обзор наиболее популярных методик определения целей и ожидаемых результатов. Надеемся, какая-то из них покажется вам полезной и позволит прожить год по-новому.

SMART(ER)

Один из самых популярных и зарекомендовавших себя методов постановки целей. Часто применяется для управления организациями, подразделениями и проектами, но также подходит и для постановки личных целей. Метод был предложен в 1965 году специалистом по мотивации Полом Дж. Мейером. Считается, что SMART гарантирует достижение нужного результата за счет максимальной конкретики при формулировке каждого параметра. Кроме того, одним из преимуществ метода является глубокая проработка реальности, а не только будущих достижений . Цели, поставленные по SMART, достижимы, измеримы, конкретны и позволяют продумать все необходимые нюансы.

S pecific (конкретность): точное, детальное описание результата, к которому вы стремитесь. Формулировка цели должна ответить на два вопроса: к какому результату вы стремитесь и почему вам нужен именно такой результат. Чтобы корректно сформулировать цель, рекомендуется задать шесть вопросов, которые еще называют «системой W», поскольку все они начинаются на эту букву в английском языке:

• Who (кто)? Кто ставит цель?
• What (что)? Что собирается достичь?
• Where (где)? Где все происходит?
• When (когда)? Когда цель должна быть достигнута?
• Which (который)? Относительно чего совершается действие?
• Why (почему)? Зачем вы хотите добиться этой цели?

M easurable (измеримость): результат цели должен иметь точное цифровое выражение, иначе будет сложно определить его эффективность.

Примеры правильной и неправильной формулировки результата по двум рассмотренным критериям: «Развить проектную деятельность организации» — неверная постановка вопроса. «Реализовать 5 проектов по привлечению подписчиков за 12 месяцев» будет звучать корректно. «Хочу похудеть» — неверно, «хочу сбросить 20 килограмм за 4 месяца» — сформулировано правильно.

A chievable (достижимость): пункт требует оценки того, насколько реально достичь той или иной цели. Для этого необходимо проанализировать сопутствующие обстоятельства и сделать вывод, имеется ли достаточно ресурсов для достижения цели.

R elevant (уместность, важность): для достижения цели нужно иметь высокую мотивацию. Ее наличие или отсутствие покажет, насколько значима для вас та или иная цель.

T ime bound (ограниченность по срокам): любая цель может так и остаться мечтой, если не определить четкие сроки ее реализации. Желательно расставить и промежуточные реперные точки воплощения цели.

В последнее время к этой аббревиатуре добавляют еще ER — итого, SMARTER, или «еще умнее».

Эти две дополнительные буквы отвечают за обратную связь и мотивацию того, кто ставит цели и достигает их.

E valuation (обратная связь и оценка): без регулярного запланированного цикла обратной связи на каждом значимом шаге невозможно достичь даже простой цели, слишком сложной и турбулентной является окружающая среда. На длинном пути обратная связь дает также нужный уровень мотивации и вдохновения.

R eward (поощрение или полученный приз за достижение): наша способность видеть и отмечать прогресс предопределяет долгосрочную мотивацию. Замечайте и празднуйте даже мелкие подвижки в сторону цели. Тем реалистичней и ближе она будет казаться.

Метод SMART(ER) довольно универсален. Его основным преимуществом считается четкая детализация . Метод критиковали за оторванность от личности исполнителя и процесса реализации, потому у него появилось два новых элемента. На сегодня этот метод, пожалуй, самый известный в области целеполагания.

Objectives & Key Results (OKR)

Создателем методики управления проектами OKR (от англ. «цели и ключевые результаты») считается Энди Гроув, который, будучи соучредителем и генеральным директором компании Intel, изобрел ее в 1968 году. Но основой метода послужила система управления по целям Питера Друкера. Позднее Джон Дорр внедрит OKR в Google. Суть метода заключается в его двухкомпонентности, которая сочетает амбициозные цели и основные показатели для их достижения. OKR подразумевает корреляцию целей команды и каждого ее игрока, дает возможность эффективного контроля задач. Также среди преимуществ:

• согласованная работа команды;
• прозрачность;
• расстановка приоритетов;
• высокий уровень вовлеченности сотрудников;
• фокус на изменения и улучшения;
• значительный рост и развитие;
• универсальность — метод подходит как небольшим стартапам, так и крупным организациям.

Как правильно ставить цели по OKR

Существует несколько вполне конкретных принципов, согласно которым формулируются Objectives & Key Results:

1. цели должны быть амбициозными и трудновыполнимыми, но при этом достижимыми;
2. целей ставится не менее трех, но не более пяти для каждого отдела компании;
3. цели предполагают достижение качественно новых результатов, а не поддержание старых;
4. формулировки целей — максимально конкретные. Рекомендуется избегать формулировок «улучшить», «облегчить», «упростить» и т.п.;
5. результаты целей должны быть легко измеримыми, при этом для каждой цели ставится минимум три параметра ее достижения, каждый из них предполагает легкое подтверждение.
6. Чаще всего ОКR не связывают с системой оплаты и премирования, дабы сотрудник не воспринимал амбициозные задачи как угрозу для своего финансового благополучия.

Еще один важный момент: считается, если цели, поставленные по OKR, достигнуты на 80% и более, значит, это были слишком легкие цели. Достижение менее 50% считается неудачным результатом. Оптимальный параметр — 60–70% выполнения целей.

Среди минусов методики отмечают сложность достижения амбициозных целей, растянутость во времени (поскольку крупные задачи требуют достаточно много времени для их реализации) и стрессовую составляющую для команды, которая будет переживать за невыполнение результата. Несмотря на это, OKR применяют многие известные корпорации: Google, LinkedIn, Intel, Oracle, Twitter и другие.

Метод стал известен миру в 2009 году, когда учредитель и исполнительный директор американской консалтинговой компании Leadership IQ Марк Мерфи выпустил книгу «100 процентов» и впервые в ней рассказал о своей технологии постановки целей. Аббревиатура означает:

• H eartfelt — можно перевести как «истинная цель»;
• A nimated — визуализированная;
• R equired — действительно необходимая;
• D ifficult — сложная.

Логика здесь такова: прежде всего вы должны быть эмоционально привязаны к вашей цели — это будет главным критерием ее истинности . Правильная цель всегда ведет вас к желаемому будущему. Ее необходимо визуализировать — как и последствия, к которым приведет достижение цели и конечный результат. Представляйте ваши достижения как можно чаще и ярче.

При этом вы должны ясно осознавать, как та или иная цель повлияет на вашу личную или профессиональную жизнь . И конечно, ставьте сложные, амбициозные цели, которые выводят вас из зоны комфорта, требуют получения новых навыков и даже пугают. Только при соблюдении всех этих условий у вас появится шанс стать лучшей версией себя — это и есть главная мотивация метода HARD.

HARD в первую очередь метод постановки личных целей, в нем меньше прозрачности и больше эмоций. Не стоит забывать о важности эмоциональной составляющей и в организационных целях, в конце концов, организации — это группы все тех же индивидуумов.

Система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) сотрудников компании, которая помогает измерить результативность их деятельности в числовых показателях.

Это не совсем методика определения целей, но дополнение набора целей перечнем измеримых показателей их достижения. Но так как аббревиатура популярна и с этим много путаницы, мы добавим ее сюда для рассмотрения.

Например, у вас есть цель «Увеличить удовлетворенность пользователей сервиса на 20%». Возникает логичный вопрос: «Как мы будем измерять эту удовлетворенность?» Это может быть изменение среднего балла качества сервиса, полученного в опросах. А может быть снижение показателя потерянных клиентов. Или рост частоты потребления сервиса. Все три могут являться показателями для цели. И выбор нужно делать в контексте деловой ситуации каждой компании или сотрудника.

KPI могут формулироваться и измеряться на любом уровне организационной иерархии — от компании в целом (и тогда это будут KPI генерального директора) до рядового сотрудника. Организации выделяют разные типы показателей:

• финансовые и нефинансовые;
• количественные и качественные;
• функциональные и проектные;
• личные и групповые.

Преимуществ у системы KPI довольно много. Она позволяет измерить результаты на всех уровнях организации — от людей до бизнес-процессов. При этом числовые выражения эффективности максимально прозрачны и конкретны. KPI служат высоким мотивационным фактором для сотрудников.

Среди минусов отмечают корреляцию результатов каждого работника со всеми его коллегами: если кто-то один не достиг своих показателей, то пострадать может, к примеру, весь отдел. Кроме того, KPI часто становится фильтром, через призму которого сотрудник смотрит на реальность. И если показатели плохо сбалансированы между собой, то эта однобокая призма приведет к конфликтам и несогласованности работы разных сотрудников или подразделений. Отмечается также осторожность сотрудников при формулировании плановых показателей KPI, которые чаще всего напрямую влияют на премию сотрудника.

Несмотря на это, система KPI — одна из самых популярных и широко применяемых в мире.

Balanced Scorecard, BSC

Система сбалансированных показателей, или ССП, была разработана в 1990-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по управлению Дэвидом Нортоном. Задумана как инструмент менеджмента, который должен помогать отслеживать достижение целей в рамках стратегии организации и стандартизировать отчетность. Именно Нортон с Капланом узаконили связь системы показателей эффективности со стратегическими целями компании и стали говорить о необходимости сбалансированности показателей между собой.

Во время планирования создают стратегическую карту или дерево целей по разным областям деятельности организации. Принимаются к рассмотрению следующие направления или области деятельности: клиенты, финансы, развитие персонала и внутренние бизнес-процессы. Каждому направлению определяются цели и набор KPI.

К плюсам ССП относят сбалансированность взгляда на организацию, визуализацию, простоту подачи и восприятия информации, универсальность, нацеленность на позитивные изменения, взаимосвязь с KPI сотрудников. Среди недостатков отмечают сложность внедрения, отсутствие быстрых результатов, сложность оценки ключевых показателей, реализацию только на уровне топ-менеджеров.

Интересный своей простотой и одновременно эффективностью современный метод постановки целей. Разработал его Дэвид Ван Рой, вице-президент по развитию руководителей Walmart. В оригинале структура метода выглядит так:

Что в переводе означает:

• Думай масштабно — определи свою конечную цель.
• Действуй мелкими шагами — отметь вехи, которые помогут достичь этой цели.
• Двигайся быстро — составь график достижения каждой вехи.

Методика основана на следующих умозаключениях и выводах Ван Роя:

1. Цель лучше, чем отсутствие цели.
2. Конкретная цель лучше абстрактной.
3. Сложная и конкретная цель лучше легкой цели.

Таким образом, BSQ позволяет ставить конкретные цели, которые трудны, но достижимы и ограничены во времени . Это дает возможность легко отслеживать прогресс и при необходимости корректировать движение к цели. Ван Рой уверен, что возможности применения метода BSQ для постановки целей неограниченны и его можно использовать в любой ситуации.

Несомненный плюс метода в его простоте, минусы пока неизвестны. Возможно, вы будете первым, кто напишет нам о них.

Хотите научиться ставить цели и достигать их или развить этот навык у ваших сотрудников? Мы собрали все методики в одном умном календаре 2021 и сборнике «Цель! Как определять и достигать» .

Источник

Больше чем SMART: 11 подходов к постановке целей

Существует много определений, что такое цель и как ее правильно сформулировать. Ниже я приведу 11 вариантов описания целей с примерами и пояснениями. Если ваш коуч по успешному успеху рассказал вам, что цели обязательно должны быть SMART, будет полезно для разнообразия взглянуть на этот список. Правда мне очевидно, что для большинства из этих методов главным принципом формирования стал красивый акроним.

Для получения измеримых результатов

• Specific — точно определенные;
• Measurable — измеримые;
• Achievable — достижимые;
• Relevant — релевантные;
• Time Bound — ограниченные во времени;
• Evaluate — оценимые;
• Readjust — изменяемые;

Цель: Запустить новый лендинг

Цель по SMARTER: Запустить новый лендинг за один месяц с командой из трех человек, измеряя прогресс по стори-поинтам в Jira, оценивая прогресс и корректируя сроки раз в неделю

Проблема здесь такая же как и у SMART: при постановке цели мы не можем с точностью сказать, достижима она или нет. Таким образом, с одной стороны, есть отсылка к некоторым точным параметрам: достижимости, релевантности, измеримости. С другой стороны, в момент постановки цели эти параметры могут быть очень размытыми.

SMARTER добавляет к SMART периодичность и метод оценки достижения цели, пытаясь решить эту проблему. Тем не менее периодичность и метод оценки — это скорее часть общего процесса работы с целями и задачами, чем способ описания конкретной цели. Маловероятно, что для каждой цели вы будете делать отдельную систему оценки. Скорее всего, вы будете оценивать прогресс по всем поставленным целям раз в определенный период.

Поэтому SMARTER, на мой взгляд, — это попытка очередного коуча по успешному успеху казаться чуть smarter своего предшественника, который сказал что цели должны быть SMART.

Для длительных и амбициозных целей

• Purposeful — осмысленная, имеющая цель — цель имеет значение в долгосрочной перспективе. Actionable — осуществимая — цель зависит от ваших действий, от того на что вы можете напрямую повлиять.
• Actionable — осуществимая — цель зависит от ваших действий, от того на что вы можете напрямую повлиять.
• Continuous — продолжительная — достижима повторяющимися и прямыми действиями.
• Trackable — отслеживаемая — статистика может быть переоценена и не применима ко многим видам целей. Нам важно понимать, достигнута цель или нет.

Цель: Запустить рассылку

Цель по PACT: Опубликовать 25 рассылок за следующие 25 недель.

Для сравнения, аналогичная цель по SMART звучала бы так: «Получить 5000 подписчиков за 25 недель». В чем разница? Получение 5000 подписчиков находится вне локуса нашего контроля. Непонятно, как достичь поставленной цели, что порождает неопределенность и вызывает стресс.

PACT, на мой взгляд, больше похож на подзадачи. SMART подходит для формулирования задачи с точки зрения бизнес-ценности, а PACT — для описания задач на пути достижения этой ценности.

Для работы с большими группами

• Collaborative — каждый вовлечен;
• Limited — определены ограничения времени и бюджета;
• Emotional — отзывается у всех участников;
• Appreciable — оценима/доходит до каждого участника;
• Refinable — цель можно скорректировать.

Цель: Увеличить конверсию лендинга

Цель по CLEAR: команда X увеличит конверсию лендинга Y на 30% за три месяца, совместно работая над тем, чтобы проводить два эксперимента в месяц и оценивать их результаты

Еще один акроним, который не помогает запомнить ничего из его составляющих, кроме collaborative. Здесь, в отличие от SMART, появилась эмоциональная составляющая. В целом этот метод может подойти организатором мероприятий, игры, детского утренника, где требуется общее вовлечение и донесение идеи до каждого.

Для того чтобы идти к большой мечте

• Dream Driven — движимая мечтой;
• Uplifting — вдохновляющая;
• Method friendly — методологизируемая (регулярно выполняемые ритуалы);
• Behaviour Driven — управляемая привычкой.

Цель: Научиться писать

Цель по DUMB: Я буду идти к своей мечте войти в список самых продаваемых авторов по версии NYT, каждый день выдавая не менее 500 слов в те 45 минут, что я пью кофе.

Первый вопрос, который у меня возникает: что такое мечта? Наше страстное желание? Может ли каждый, кто пишет 500 слов в день, стать хорошим писателем? Стоит ли становиться лучшим автором по мнению NYT вообще? Стоит ли потакать всем своим страстным желаниям? Но самый большой конфликт здесь скрыт в «управлении». Цели, одновременно управляемые мечтой и привычкой — для меня трудно обнаружить большее противоречие в одном списке. А для вас?

Для достижения своих лимитов

• Heartfelt — отзывается в вашем сердце;
• Animated — можете себя представить себя достигнувшим цель;
• Required — какие привычки/повторяющиеся действия необходимы для достижения цели;
• Difficult — цель испытывает пределы ваших возможностей.

Цель: Устроить тимбилдинг

Цель по HARD: мы сделаем лучший лендинг в индустрии, который задаст новые стандарты в лендингостроении, для этого мы будем каждую неделю делать эксперименты и каждый день проводить стендапы, отслеживая прогресс, и когда мы выполним задачу, мы будем чувствовать себя победителями

Соответствие ценностям снимает вопрос эмоциональной вовлеченности: если я искренне определил свои ценности, любая цель, которая вписывается в их развитие, будет отзываться в сердце.

Что касается «представить себя достигнувшим цель» — представить можно что угодно, и непонятно как это поможет в постановке цели. Я, наверное, буду отлично чувствовать себя и после восхождения на Эверест, и после того как заработаю миллиард. Но это всего лишь не имеющие отношения к реальности представления меня нынешнего.

Ну и «достижение пределов возможности» — непонятно, зачем это нужно и как эта мотивационная речевка помогает определять цель.

Для постановки множества целей

• Written — записанная. Чтобы записать цель, ее надо четко сформулировать. Это позволяет объективно взглянуть на свои планы, облечь их в форму и возвращаться к ним снова, когда потребуется.
• Integrated — соответствует другим целям;
• Synergistic — помогает прогрессу других целей;
• Expansive — цель обширная и вдохновляет оставаться на пути к ее достижению.

Цель: Устроить тимбилдинг

Цель по WISE: Сделать из моих сотрудников команду из вдохновленных партнеров

Так что тут с акронимами. Ах да, акронимы. У американских военных есть такая шуточная традиция — придумывать странные акронимы. В армии развлечений мало, поэтому всему, от военной техники до операций, даются акронимы. Когда военные увольняются и идут в гражданку, они продолжают это делать в корпорациях.

Кто-нибудь может мне подсказать разницу между Integrated и Synergetic здесь? Какое отношение к постановке цели имеет то что она написана на бумаге?

Когда требуется коллективная ответственность

• Frequently discussed — цель обсуждается и пересматривается;
• Ambitious — амбициозные;
• Specific — точно определенные;
• Transparent — прозрачные (видна ли ваша цель другим и понятен ли прогресс)

Цель: Увеличить конверсию лендинга

Цель по FAST: Увеличить конверсию лендинга посредством серии экспериментов, за результатами которых можно наблюдать в канале в Slack и обсуждать раз в две недели на регулярной встрече.

Как честное обсуждение цели ведет к ее пересмотру? Почему обсуждение вообще важно? Всегда ли самая важная цель та, которую обсуждают? Опять же, вопрос к амбициозности — почему цель всегда должна быть амбициозной?

Заранее определить препятствия

• Goal — Цель должна быть точной и привязанной ко времени
• Reality — Какое сейчас положение дел? Какова окружающая реальность? Насколько цель вписывается в реальность
• Obstacles — какие препятствия есть на пути?
• Will — что будет двигать вас на преодоление этих препятствий (есть также интерпретация с Way Forward — какие шаги нужно сделать для достижения цели)

Цель: увеличить конверсию лендинга

Цель по GROW: Увеличить конверсию лендинга на 30% за месяц, вопреки тому, что этот лендинг и так конвертит лучше остальных, чтобы выполнить финансовые цели компании

Данный метод придуман в корпоративном коучинге 80-х. В 80-х время текло медленно, а ткань реальности была гораздо более прочной, поэтому при постановке целей можно было определить реальность и препятствия до начала работы гораздо увереннее, чем это можно сделать сейчас.

В любом случае это набор достаточно базовых вопросов и определений, который можно задавать при постановке любой цели. Мне нравится отсылка к will, поскольку воля — это единственная сила которая может двигать нас в определенном направлении. Я бы немного модифицировал этот подход определив вместо obstacles силы, которые будут влиять на нашу волю — например что должно случиться чтобы мы бросили эту цель, а что будет придавать нам силы двигаться дальше.

OKRs и KPIs — не только определенный подход к определению целей, но и набор практик для работы с ними. В данной статье я остановлюсь только на определении целей в соответствии с этими фреймворками, не погружаясь в методологии.

Постановка целей в быстро-меняющейся среде

• Objective — высокоуровневая цель;
• Key results — какие краткосрочные промежуточные цели вы можете поставить.

Цель: Увеличить конверсию лендинга.

Увеличить конверсию лендинга.

— Оптимизировать скорость загрузки на 30% для мобильных устройств за две недели;

— Провести набор экспериментов с полями формы регистрации до конца квартала.

Во-первых, здесь можно запомнить сокращение, это уже большой плюс. Во-вторых, мне нравится что OKR сразу переходит в плоскость конкретных задач. Обсуждение конкретных ключевых результатов позитивно сказывается на качестве поставленной цели. При этом само определение цели достаточно открытое. Если вы заметили по примеру, то блок objective похож на цель по SMART, а key results на цель по PACT.

Точный контроль прогресса.

Key Performance Indicator — Какие метрики вы используете для измерения прогресса.

Цель: Увеличить конверсию лендинга.

Цель по KPI: Увеличить ROI по лендингу X на N при сохранении текущих расходов на маркетинг.

Подход управления целями по KPI подразумевает числовое представление для каждой цели. В изначальной задумке это выглядит так: все числовые показатели определены цифрами, и все цели так или иначе привязаны к числовым показателям.

Приоритезация целей зависит от того, как изменение того или иного параметра влияет на ключевые показатели. На бумаге это выглядит достаточно красиво: например, в качестве ключевого показателя у вас выбрана EBITDA, и вы по результатам определения целей можете определить, какое влияние на нее окажет каждое изменение и буквально математически посчитать приоритеты.

На практике есть большое количество целей, которые в цифры можно перевести только в виде предположений или гипотез, например, когда дело касается нового продукта или новой линии бизнеса. В такой ситуации они могут легко выигрывать из-за смелости предположений, и приоритезация будет уже не так эффективна.

Я привел этот список, чтобы продемонстрировать, насколько по-разному могут восприниматься цели и насколько из разных предпосылок можно исходить при их постановке.

Кроме того, что почти все они абстрактны, не оригинальны и придуманы ради красивого акронима.

Почти все из них:

• Стремятся к более точному определению цели (хотя не говорят о критериях и глубине точности).
• Большинство взывают к эмоциональной составляющей и амбициям.
• Ссылаются на необходимость регулярной сверки и уточнения.

Добавлю к этому еще несколько вводных:

• Цели, которые содержат в себе эмоциональную составляющую, выполняются с большей эффективностью. Это одна из причин почему корпоративное управление все больше похоже на секту или партийную ячейку.
• Цели, сведенные к цифрам, дают ложное ощущение большей точности по сравнению с целями в текстовой форме, хотя на этапе постановки целей эти цифры чаще всего выдумка. «Увеличить ROI рекламных кампаний в Google Adwords на 10% путем увеличения конверсии лендингов в регистрацию на 30%» звучит убедительнее чем «Увеличить конверсию лендингов» ровно до того момента как мы узнаем как были получены цифры.

• Если ценности правильно определены, они вызывают эмоциональный отклик, а следовательно и цели, соответствующие им, вызывают положительный эмоциональный отклик и зажигают людей.
• К каждой цели стоит написать набор ключевых результатов/контрольных точек.
• Цель должна быть ограничена сроками и ресурсами, единственными параметрами находящимися в нашей власти, иначе она превращается в красивый, но невыполнимый лозунг. А лозунги в дискуссиях всегда побеждают факты.

Да, акронимная болезнь добралась и до меня и я придумал свой метод

• Risks — каждая цель несет в себе риски. Какие у нас есть риски?
• Assumption — цель это предположение, гипотеза.
• Values — Цель должна соответствовать определенной ценности.
• Effects — Как отразится выполнение этой цели на компании, ее ценностях и других целях? Как можно измерить этот эффект?

Цель: Увеличить конверсию лендинга

Увеличить конверсию лендинга X

Риски: потратить ресурсы но так и не увеличить конверсию. Потерять часть аудитории и маркетингового бюджета на экспериментах.

Предположение: если мы увеличим конверсию на 30% то это позволит нам заработать больше чистой прибыли

Эффекты: другие задачи по экспериментам с лендингами будут отложены. В случае успеха эксперимента мы сможем заработать дополнительные 50 000 долларов в этом квартале и использовать их в будущем, что сделает нас более устойчивыми.

Восприятие цели как гипотезы дает нам возможность относиться к цели с подозрением, оценивать ее и задавать вопросы вместо тупого исполнения. Для быстрого определения рисков и эффектов я использую квадрат декарта. Цель, определенная по RAVE, при этом отлично ложиться на OKR — key results мы можем вывести из effects.

Какие методы постановки целей вы используете для себя? Помогают ли они вам достигать целей? Пишите в комменты.

Источник