Качественный способ оценки методов

Методы оценки персонала

Сайт:	MOODLE — Виртуальная среда обучения КНИТУ (КХТИ)
Курс:	Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу
Книга:	Методы оценки персонала

Напечатано::	Гость
Дата:	Пятница, 19 Ноябрь 2021, 16:43

Оглавление

1. Основные элементы оценки персонала

Оценка персонала – это «управленческая технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления».

На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников.

Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений:

— Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов.

— Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников.

Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие – принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение.

2. Классификация методов оценки персонала

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные.

— Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).

— Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).

— Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).

— Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

— Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).

— Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

— Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).

— Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент:

1. Биографический — анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик;

2. Интервьюирование (собеседование) — беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

3. Тестирование — Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой);

4.Программированный контроль — оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. кой).

5. Анкетирование — Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

6. Метод сравнительных анкет — Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей­тинг анкеты данного работника.

7. Описательный — Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

8. Наблюдение — Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

9. Метод «360 градусов» — сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого.

10. Ранжирование — сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

11. Сравнение по парам — в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.

12. Рейтинг (метод сравнения) — Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки – список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого.

13. Метод инцидентов — сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период.

14. Стандарты исполнения — Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

15. Оценка по решающей ситуации — для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

16. Метод независимых судей — независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.

17. Экспертные оценки — формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

18. Критический инцидент — Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

19. Деловая игра — Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.

20. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) — Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

21. MBO (Management by Objectives) — Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

22. PM — Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника.

23. Оценка на основе моделей компетенций — Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций — основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

24. Самооценка — Самоанализ работника по заданным критериям.

25. KPI — Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.

26. Аттестация — Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

3. Оценка персонала в России

Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).

1.Аттестация. Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника».

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

— повышение или понижение оплаты труда;

— перевод на другую должность;

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) – управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании.

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. Составление списка задач:

1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;

1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.

1. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.
2. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.
3. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

— Повышение или понижение заработной платы.

— Выплата премий и бонусов.

— Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год – формально, до множества – неформально, при необходимости.

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

— повышение или понижение заработной платы;

— выплата премий и бонусов;

— составление индивидуального плана развития сотрудника;

— карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;

— включение сотрудника в кадровый резерв.

Метод появился одновременно с PM с подобной целью – дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» – оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:

— работа в команде;

— умение принимать решения;

— способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника.

5. Assessment Center.

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций.

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1.1. Определение целей оценки.

1.2. Разработка модели компетенций.

1. Разработка процедуры Assessment Center:

2.1. Разработка плана, сценария.

2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.

2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.

2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.

2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.

1. Проведение Assessment Center:

3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.

3.2. Индивидуальные интервью, тесты.

3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.

3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.

3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

— Подбор кандидатов на руководящие должности.

— Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника).

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес‑задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости.

Характеристики эффективных показателей:

— Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.

— Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

— Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

— Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.

— Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

— Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.

— Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

— Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.

— Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

— Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.

— Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

— Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.

— Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

— Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI:

1. Управление производительностью труда.
2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.
3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
4. Снижение текучести кадров.
5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Источник