Инновационные способы мотивации это

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018

ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

В отечественной и зарубежной литературе стимулированию труда посвящено значительное количество научных работ, таких ведущих ученых как Бандура С.И., Богиня Д.П., Гришнова А. А., Данюк В.М., Дмитренко в Г.А., Тейлор Ф., Мейо Э., Маслоу А., Файоль ь А., Хекхаузен Х., Герцберг Ф., и других Так, по мнению российского профессора С. Шапиро, стимул – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [2]. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. В свою очередь А. Я. Кибанов считает, что стимул – это побудительная причина заинтересованности в труде [1]. Понятие «стимулирование труда» в социальных науках означает целенаправленные действия на социальный объект, обеспечивая поддержку его определенного состояния. Также стимулирование труда определяют как способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии [9].

Стимулирование бывает материальное и нематериальное. Материаьное стимулирование делится на две группы -денежное и неденежное стимуирование. Так под материально-денежным стимулированием понимают поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Рассмотрим виды материально-денежного стимулирования. Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей – постоянной и переменной. Постоянной части заработной платы присваивают статус мощного стимула, однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем сотрудник начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На заработную плату влияют совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Также к дополнительным материальным выплатам относя:

доплаты (вид выплаты, который носит характер компенсации, так как назначается в случае, когда сотрудник работал в праздники, совмещал свою работу с обязанностями коллеги, то есть выполнял повышенный объем работы);

надбавки (это вид выплаты, который предназначен для стимуляции сотрудника, чтобы он хотел дальше расти и развиваться в профессии. В качестве примера можно привести надбавки за большой непрерывный стаж работы, за выслугу лет, за ученую степень и пр.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности. Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий). Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций ил и опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так как юрвдически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [5]. Поскольку существует возможность падения цены акций, а, следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Ко второй группе материального стимулирования относят неденежное стимулирование. Сущность материального неденежного стимулирования наемных работников заключается в следующем:

Предоставление работнику тех благ, получение и использование которых затруднено по каким-либо причинам.

Предоставление уникальных услуг, характерных только для данной компании.

При нестабильной ситуации на рынке материальное неденежное стимулирование обретает большую ценность, так как гарантирует получение блага.

При организации материального неденежного стимулирования нужно помнить, что чем реже материальный предмет, услуга или льгота предоставляется в организации (а также и в других организациях), тем выше ее престиж.

Выделяют следующие виды материального неденежного стимулирования:

Дополняющие условия труда, а именно: плата сотовой связи, предоставление служебного транспортного средства, личного водителя или корпоративного общественного транспорта, оплата расходов на транспорт, предоставление персонального переносного компьютера, пейджера, планшета, мобильного телефона и др.

Социально-направленные: доставка сотрудников с работы, на работу и по служебным поручениям; негосударственное пенсионное обеспечение; предоставление путевок в дома отдыха для работника и его семьи; страхование жизни и предоставление обязательной медицинской страховки; льготное питание; ценные подарки на памятные даты; абонемент в спортивный клуб; предоставление служебного жилья, оплата расходов на его содержание; предоставление льготных программ, связанных с воспитанием и обучением детей; оплата обучения сотрудников и их детей, оплата мобильной связи, оплата питания.

Имеджевые: служебный автомобиль представительского класса;

Питание в отдельном зале для высшего руководства; заказ легких закусок, напитков на рабочее место; стипендиальные программы; повышение квалификации, социальные и личностные тренинги за счет работодателя; консультативные службы; организация и оплата дорогостоящего отдыха.

Функциональные: улучшение организации и условий труда [4].

Нематериальное (моральное) стимулирование – это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа. В таблице 1 представлены виды нематериального стимулирования [3].

Таблица 1. Нематериальное стимулирование персонала организации

Компонент

Пример

личная и публичная похвала;

подарки и поощрения (переходящий титул, почетные грамоты, размещения грамоты на доске почета, награждения билетами в кино и театр, поздравления с днем рождения, семейные праздники)

стажировки и командировки;

программы реализации статуса (участие в статусных проектах, выступления на конференциях и семинарах);

управленческие инструменты (участие в принятии решений, делегирование полномочий, передача важных клиентов

Вознаграждение свободным временем

предоставление работнику гибкого графика;

сокращение длительности рабочего дня за счет производительности

Источник: составлено автором

В современной практике стимулирования персонала существует много новых, простых и интересных способов, которые не всегда требуют больших денежных затрат. Среди них можно выделить следующие. Во-первых, это шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца». Во-вторых, развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе. В-третьих, спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать. В-четвертых, премирование временем, например, внеплановый выходной день. В-пятых, выдача премий тем, кто имеет хорошее здоровье. Во многих странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование. В-шестых, свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения. В-седьмых, большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино.

Интересные примеры стимулирования труда существуют в крупных компаниях. Например, офисы Google проектируются лучшими дизайнерами мира, причем разработка обстановки в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения. Для поддержания персонала в хорошей форме в его распоряжении имеются спортзалы, парикмахерские, релаксационные центры и другие корпоративные заведения [7]. Как заявляет руководство компании, «Google – это, прежде всего, люди». Интересно, что в последние годы компания ввела еще и практику бесплатного питания – в радиусе 50 метров от офиса всегда имеется кафе или столовая, обслуживающая сотрудников бесплатно. Система мотивации персонала в Гугл также подразумевает наличие безвозмездной медицинской помощи, причем некоторые подразделения для этих целей даже содержат отдельные клиники [8].

Еще одним примером стимулирования в компании Starbucks являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ — программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук (рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде. Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники.

Также отличилась интересным методом стимулирования персонала компания Microsof. Здесь дважды в год проходят научные выставки, где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект. Компания имеет собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Владелица маркетинговой компании «Hime & Company», где работают только женщины, включила в программу стимулирования отпуски по причине «разбитого сердца». Это ноу–хау было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из–за разрыва со своими «половинками», и как следствие, не могут сосредоточиться на работе. При расставании с любимым сотрудницы в возрасте до 24 лет имеют право на 1 день отпуска, в возрасте от 25 до 29 лет – 2 дня, а после 30 – 3.

Необычные названия должностей также являются отличным средством мотивации. В управлении персоналом преуспел основатель «The Walt Disney Company» Уолт Дисней, который был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.

Стив Джобс переименовал должности консультантов своего офиса «Apple» на Пятой авеню в Нью-Йорке в должности «гении». Процент увольнения сотрудников снизился в разы.

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или спорт-клуб.

Данные примеры доказывают, что необходимо использовать нестандартные подходы к решению проблемы мотивирования и стимулирования сотрудников предприятий. Такие эксперименты действительно вдохновляют трудовой коллектив к совершению подвигов на рабочем месте отличный инструмент сплочения команды. Однако не следует выходить за рамки, соблюдая «золотую середину». Любые принятые решения должны быть положительно восприняты в коллективе, ведь все делается исключительно для того, чтобы сотрудникам было комфортнее работать. А если сотрудникам работать комфортно, то и их достижения будут расти [6].

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. Под ред. А.Я. Кибанова; ГУУ — 4-e изд., доп. и перераб. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016 — 695 с.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учеб. пособие. М.: ГроссМедиа, 2015. 224 с.

Источник

Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента

Автор: Старцева В. Н.
Источник: Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева – Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92–97.

Аннотация

Эффективность деятельности сотрудников предприятия зависит от нескольких ключевых переменных – способности работников, их мотивации, а также определённой совокупности объективных возможностей. Неадекватная система мотивации работников продолжает оставаться ключевой проблемой управления персоналом большого числа российских компаний. В настоящее время наряду с экономическим ростом и относительной стабилизацией экономики России начинают проявляться изменения в сфере мотивации персонала. Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно осознают, что успешное развитие организаций невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда. Разработанные рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала деловых организаций могут быть внедрены в системах стратегического и оперативного управления, а также использоваться в корпоративном обучении сотрудников и стать, таким образом, основой конкретных проектов организационных изменений.

Овладение современными методами управления – задача для российских предприятий не только важная и актуальная, но и сложная. Такие классические первичные показатели успеха фирмы как счёт в банке, средства производства и складские запасы готовой продукции теряют прежнее значение. В XXI веке конкретные преимущества и возможности развития корпораций оцениваются их интеллектуальным потенциалом.

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. И это притом, что в части российских компаний внедряются современные технологии производства, высокопроизводительные станки и оборудование. Но, несмотря на это, разрыв в уровнях качества и производительности нарастает.

Без радикального пересмотра систем управления самое современное оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не может. а современные технологии управления в отечественных компаниях находятся сегодня не на должном уровне. Это касается и управления кадровыми ресурсами, и оценки их качества и эффективности использования, особенно в области мотивации персонала. Отсутствие современных систем и методов, ориентация на подходы, которые были эффективными в эру индустриальной экономики, являются ключевыми организационными проблемами, т. к. связаны непосредственно с главной ценностью любой организации – её интеллектуальным капиталом.

Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная материя, включающая знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность, – всё, что обеспечивает создание ценностей [6]. Это сумма компетенций всех работников компании, обеспечивающая её конкурентоспособность. Это коллективная интеллектуальная энергия.

Для того чтобы эффективно управлять интеллектуальным капиталом, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность. Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса. Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) [1]. Категория новизны относится к качественным чертам изменений, которые носят существенный характер и сопровождаются изменениями в образе деятельности и мышления [3]. Исследования в области инновационных технологий мотивации персонала являются актуальными как для социологии управления, так и для практики менеджмента.

Использование инновационных технологий мотивации радикальных изменений может быть эффективным только в общей системе «нового менеджмента», соответствующего эпохе «знаниевой экономики» (М. Фуко).

В связи с этим целесообразно выделить и сравнить два подхода к мотивации персонала деловых организаций:

1. Традиционный подход, применявшийся в эру индустриальной экономики;
2. Инновационный подход, ориентированный на функционирование организаций в эпоху информационной экономики.

Рассмотрим подробнее, в чём заключается разница между традиционным и инновационным подходами к мотивации, чем отличаются друг от друга технологии, используемые при разных подходах, что необходимо делать руководителям для коррекции неэффективных мотивационных систем.

1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания. Традиционный подход к мотивации не предполагает прямой связи мотивации с реализацией целей организации.

Задача инновационного подхода заключается в том, чтобы выстроить мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса организационных целей. Одна из основных функций организационных целей – мотивационная, побуждающая. Под комплексом организационных целей понимается целевая структура компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы.

У сотрудников организации не может быть полного совпадения собственных интересов с целями компании, но управленческая (для многих компаний инновационная) технология «Management by objectives – MBO» («Управление по целям»), в её различных формах («Управление на основе сбалансированных показателей»), позволяет максимально полно согласовать цели работников с целями организации и формировать активную систему целевой мотивации.

Основным в этом подходе к управлению результатами является вопрос о согласовании целей. Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации.

Многие исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

В эпоху информационной экономики, когда необходимо постоянно оценивать практические возможности достижения организационных целей, выявлять зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий, искать более эффективные пути достижения целей, целеполагание может стать одним из ключевых инструментов мотивации сотрудников современных деловых компаний.

Другим важным элементом современной системы мотивации является инновационная система компенсаций.

2. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам. Традиционный подход к мотивации через заработную плату основан на том, что заработная плата сама по себе является сильным мотиватором; увеличение уровня заработной платы происходит в связи с общеорганизационным развитием, а не в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; при этом отсутствуют существенные различия в заработной плате между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Инновационный подход к мотивации через заработную плату подразумевает, что хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения; увеличение заработной платы осуществляется не методом «уравниловки», а варьируется в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; уровень оплаты труда является конкурентоспособным по отношению к уровню оплаты труда компании-конкурента и других организаций.

Чтобы правильно определить уровень заработной платы сотрудника, руководителю организации и менеджеру по персоналу необходимо знать, что происходит на рынке труда, сколько платят в конкурирующих фирмах.

Для ответа на эти вопросы компании могут использовать следующие источники информации:

• данные Госкомстата;
• исследования Института сравнительных социальных исследований (CESSI) (независимая организация, рассчитывающая индекс стоимости жизни, исходя из определённого набора потребительской корзины);
• специальные исследования заработных плат и льгот (Salary Survey) (данные о том, сколько в среднем платят компании на рынке или в определённом его сегменте).

Обзоры Salary Survey берутся на основе технологии бенчмаркинга из западной практики, поэтому основными провайдерами подобных услуг являются иностранные аудиторские и консалтинговые компании, такие как «Deloitte&Touche», «Ernst & Young», «PricewaterhouseCoopers». Из российских компаний это «Анкор», «Метеорконсалтинг», «Топ-менеджмент консалт».

Денежное вознаграждение, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают для него также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

В эпоху информационной экономики справедливый, с точки зрения работодателя и сотрудника компании, расчёт заработной платы не теряет своей важности из-за наличия других инновационных методов мотивации персонала, т. к. денежное вознаграждение в российских компаниях было и остаётся базовым элементом мотивации труда.

3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений.

Руководителям компаний сегодня необходимо делать ставку на «командообразование», осуществлять программы, направленные на формирование команд, ориентированные на доверие, открытый обмен информацией внутри команды и повышение их мотивации [2].

Командная работа имеет явные преимущества перед индивидуальной.

Во-первых, значительно снижается необходимость тотального управленческого контроля. Большое число операций контролируется внутри самой команды, что в свою очередь означает, что возникающие проблемы решаются на месте, без прямого вмешательства высшего руководства организации.

Во-вторых, при таком виде работы легче вводить новые виды продукции и услуг, проводить организационные изменения, сократить длительность производственного цикла.

В-третьих, мотивация трудовой деятельности членов команды повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа, объединяются в более значимые и сложные, а переход ответственности к членам команд, интеграция в них креативных и исполнительных процессов создают возможность для формирования внутри организации партисипативного стиля управления. Последний способствует улучшению морально-психологического климата в команде.

В эпоху информационной экономики особо важной и значимой технологией мотивации персонала становиться делегирование полномочий.

4. Мотивация персонала через делегирование полномочий. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает частичный или полный

Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента 95 отказ от такой технологии, как делегирование полномочий.

Инновационный подход к мотивации персонала через применение технологии делегирования полномочий позволяет: освободить руководителя от оперативного управления процессом; повысить мотивированность персонала; повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; меньше ограничивать персонал компании и предоставлять сотрудникам больше свободы в достижении целей организации.

В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы. Существенным элементом в новых системах мотивации является карьерный рост или продвижение по службе.

5. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой. Традиционный подход к мотивации через управление карьерой предполагает продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни («вертикальная карьера»).

Инновационный подход к мотивации через управление карьерой предусматривает продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера).

Эти перемены связаны в первую очередь с изменениями условий для управления карьерой [4]. Произошедшие перемены коренным образом изменили традиционный взгляд на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты в организации. Вместо предсказуемого изменения должностной позиций современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У сотрудников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые должностные позиции. Работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Только по мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда сотрудники могут увеличивать свои карьерные возможности.

Таким образом, карьерный рост теперь может осуществляться только путём обновления сотрудником необходимой для компании компетенции, которая позволила бы ему занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

Инновационный подход к мотивации персонала через управление карьерой сотрудников компании в условиях «знаниевой экономики» помогает работникам самим управлять своей карьерой.

Только в случае учёта факторов, влияющих на удовлетворение потребностей работников, и применения рекомендаций по управлению карьерой сотрудников может произойти повышение уровня мотивации персонала деловых организаций к эффективному осуществлению трудовой деятельности.

6. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании. Инновационный подход к мотивации персонала через подготовку и развитие сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.

Чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма:

1. Определение потребностей организации в обучении;
2. Постановка целей обучения персонала;
3. Выбор целевой группы для обучения;
4. Выбор методов обучения и обучающих программ;
5. Составление бюджета программы;
6. Подготовка сотрудников компании к обучению.

Инновационный подход к мотивации персонала через обучение предполагает использование различных методов подготовки и развития сотрудников: «обогащение труда» (Job enrichment); «ротация труда» (Job rotation); бизнес-курсы, семинары, тренинги; компьютерное обучение, основанное на Internet- технологиях; моделирование рабочих ситуаций, деловые игры, кейс-стади.

Для того чтобы обучение сотрудников достигало своих целей (в т. ч. повышение мотивации), требуется системный подход к определению потребностей в обучении, развитию обучающих программ, способствующих удовлетворению этих потребностей, и к оценке эффективности обучения.

7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет аттестационная комиссия; оценка в конечном счёте является юридическим обоснованием для увольнения или символического изменения оплаты труда; методами оценки являются преимущественно субъективная оценка или психологическое тестирование.

Инновационный подход к мотивации персонала через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и т. д.; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении; методами оценки являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент- центр [5].

Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу.

По итогам оценки персонала может определяться размер премии; приниматься решение о повышении/понижении заработной платы; составляться план развития; определяться потребность в обучении; корректироваться система мотивации сотрудников конкретного подразделения.

8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру. Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на многих предприятиях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом.

Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (shared values). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другое.

Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация и т. д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала.

Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление – это обеспечение опти- мальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологиче- ский климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т. д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом.

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т. п.)

Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной.

Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.

Список литературы

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и К», 2002. 380 с.
2. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.
3. КларинМ.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.
4. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. 1200 с.
5. Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. 176 с.
6. Thomas A. Stewart. Intellectual capital. The new wealth of organizations. New York, 2006. 254 p.

Источник