Это правильный или нормальный способ сделать что то

Это правильный или нормальный способ сделать что то

Знаете ли, какой самый верный способ сделать вашего ребенка несчастным — это приучить его не встречать ни в чем отказа.

Повторяю, если хочешь что-то делать, не бойся сделать что-нибудь неправильно, не опасайся, что совершишь ошибки. Многие считают, что они станут хорошими, если не будут делать ничего плохого. Это ложь…

Винсент Ван Гог

Единственный способ сохранить здоровье — есть то, что не любишь, пить то, что не нравится, и делать то, чего не хочется делать.

Искусство — не способ зарабатывать на жизнь. Но это очень человечный способ делать жизнь более переносимой.
Когда вы занимаетесь искусством — не важно, хорошо получается или плохо, — душа ваша растет.

Лучший способ объяснить — это самому сделать!

Самый хороший способ испортить отношения — это начать выяснять их.

Единственный способ жить — это жить. Говорить себе: «Я могу это сделать», — даже зная, что не можешь.

Стивен Кинг «Дьюма-Ки»

Лучший способ помочь мужчине достичь большего — это не делать никаких попыток изменить его.

Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это самый легкий, и путь опыта — это самый горький.

Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький.

Знать, что нужно сделать, и не делать этого — худшая трусость.

Лучший способ помочь мужчине достичь большего — это не делать никаких попыток изменить его.

Джон Грэй «Мужчины с Марса, женщины с Венеры»

Источник

Дилемма: делать правильно или делать правильные вещи

ДИЛЕММА: «ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» ИЛИ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ

Максим Игоревич Емельянов, генеральный директор ООО «Лейтц Инструменты».

С этого номера мы начинаем серию ВИП-интервью с номинантами Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса» Номинация «Лучшие генеральные директора» (экспертами Премии выступают ведущие кадровые агентства Москвы из числа тех, с которыми работают 500 крупнейших компаний России).

— Нередко в бизнесе работают два собственника. Они могут быть друзьями, но рано или поздно происходят столкновения их ценностей и бизнес-моделей. Как следствие, возникает тяжелый конфликт. Некоторые полагают, что виной тому слишком «дружеские отношения». Отсюда вытекает два вопроса: возможна ли дружба в бизнесе и могут ли уживаться противоположные ценности и бизнес-модели в одной компании? Если да, то как?

— Стоит сказать, что отношения двух собственников значительно отличаются от того, что было приведено выше.

Начну с дружбы. Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям. Но по-другому обстоит дело с принципом, если строить бизнес на дружбе. Это уже опасно. В данном случае может произойти конфликт ценностей. Бизнес функционирует нормально, если люди работают ради достижения целей в соответствии с ценностями бизнеса. Но когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными. Как следствие, бизнес начинает хромать.

Теперь о бизнес-моделях. Есть разные бизнес-модели; разные люди придерживаются разных ценностей. Суть заключается в том, что часто неважно, какая используется модель для управления бизнесом. Бизнес может быть успешен совершенно при разных и непохожих друг на друга моделях. Принципиально важно, чтобы одна из выбранных моделей последовательно претворялась в жизнь. Работа по такой системе дает существенные результаты. Но если эти две модели будут конкурировать внутри бизнеса, скажем, один из руководителей считает, что надо делать так, а другой иначе, тогда бизнес начнет тормозить. Важнее последовательность, а не модель. Это особенно относится к консультантам, которые говорят, что «важна такая-то модель, а не другая».

— А какой вы придерживаетесь бизнес модели?

— Если правильно строить бизнес, то бизнес-модель будет определяться миссией. А бизнес-миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес-модель. Как наемный управленец, я придерживаюсь бизнес-модели, которая работает на миссию. Бизнес-модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес-модель, если продаете коучинг, то другая.

— Вы упомянули коучинг. Уже не редкость, что некоторые руководители используют коучинговые методики в процессе управления. Как, по-вашему, стоит ли за этим будущее или это просто мода? Используете ли вы коучинговый стиль управления? Расскажите о своей методике управления: на чем вы делаете в первую очередь акцент?

— Начну так: правильно то, что работает. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во-первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого другой. Во-вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.

Если затрагивать виды деятельности, директивный стиль управления применяется в простых и ясных операциях. Как правило, операции в данном случае рутинные и однообразные. Но, допустим, если речь идет о творческой работе (технический специалист, инжиниринг), то директивный метод здесь опускается, и ему на смену приходит поддерживающий стиль, в котором существуют такие понятия, как «свободное творчество», особое доверие и оценка окончательного результата.

Что же касается коучингового стиля управления, то ситуация в данном случае достаточно размытая. В нашем языке есть хорошее слово «наставничество». Частично это элемент коучинга. Я считаю, что неправильно, когда организации или руководители забывают о наставничестве. Опытные сотрудники всегда должны поддерживать новичков. Без этой составляющей работа может затормозить.

Расскажу еще о другом элементе коучинга. Сегодня слишком много информации. С проблемой дилеммы «правильно и неправильно» в определенных ситуациях мы еще разбираемся, основываясь на собственном опыте. Но бывает, случаются такие ситуации, когда все начинает казаться одинаковым. В таком случае необходим третий участник. Я бы назвал все это частью коучинга, потому что третье лицо — необходимый спарринг-партнер, или советчик, или друг, который может сказать: «Ты идешь не туда, остановись и подумай». Третьи лица — это люди, которые расширяют ваш кругозор и дают свежие и новые идеи.

Вообще коучинг интересен в плане внешнего позитивного воздействия на организацию. В первую очередь, для руководителей. Но внутри организации тоже должны присутствовать элементы коучинга, в частности во время процесса управления.

— Что вы можете рассказать о контроле над творческими личностями? Ведь к ним нужен немного другой подход.

— Многие кандидаты, отвечая на вопрос: «Чем Вы занимались?», говорят: «Я контролировал, отслеживал и т. п. «Я хочу вернуться к понимаю слова «контроль». Слово, как известно, не русское. В переводе с английского оно означает «управлять». Таким образом, если мы говорим о неэффективном контроле, то для творческой личности, на мой взгляд, применение такого контроля, по крайней мере, обидно. Поэтому всплывает логичный вопрос: «Как тогда управлять творческими личностями?» Ведь творческие личности трудноуправляемы. Из их творческих способностей необходимо получить максимальный результат. А это сложно. Но в любом случае все становится просто, когда мы отказываемся от идей контроля и управления. Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника. Так же, как и с другими сотрудниками, с творческим лицом нужно вести разговор: «Уважаемая творческая личность! Вот те результаты, которых мы ожидаем от вас. Но вы творческая личность, и поэтому вам лучше самостоятельно найти путь к цели». Таким образом, здесь пересекаются инструментальные и терминальные ценности. В сотрудничестве с творческим человеком должны быть общими терминальные ценности, а инструментальные — пути достижения целей — полностью отдаются в руки творческого человека.

Это заметно на контрасте: для обычных сотрудников фокус делается, прежде всего, на инструментальной части. «Если будем делать так, мы получим такие результаты».

— Эмоциональный интеллект или компетентность. Современные руководители убеждают себя и других, что эмоции сотрудников только мешают работе. Насколько, по вашему мнению, уместно проявление эмоций на рабочем месте или их нужно всячески сдерживать? И как вообще эмоциональная компетентность влияет на мотивационный аспект?

— Эмоции проявлять необходимо. Главное, не следует делать каких-то акцентов. Выражение эмоций со стороны руководителя должно быть, то есть определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции. Через эти эмоции мы показываем людям наше текущее отношение к результатам или методам управления. Например, если все хорошо — мы должны радоваться, если же все плохо — показывать свое огорчение. Радость и огорчение — мы должны это показывать.

Очень часто сотрудники отделяют свое состояние, то есть свои задачи, от того состояния, в котором находится организация. Если организации плохо, то данное состояние должно адекватно отражаться.

Конечно, было бы ошибкой говорить, что эмоции необходимы в первую очередь. Иногда мы не в состоянии их сдержать. Безусловно, нужно учитывать те ситуации, где могут быть проявлены наши эмоции, но не всегда получится сдержать их.

Эмоции прежде всего нужны для четкого понимания сотрудниками основных задач организаций. Сотрудники должны знать, что плохо для организации, а что хорошо.

— Вопрос о методе кейсов. Какие интересные кейсы вы можете привести в пример? Какие вы лично используете и почему? Можете рассказать, как у вас проходит собеседование? Чем вы обычно интересуетесь и что для вас является важным?

— Если мы работаем профессионально, то для определенных типов должностей необходимы соответствующие типы качеств. Допустим, для бухгалтера необходима усидчивость, любовь к цифрам, а также приветливость и услужливость по отношению к руководителю. Кстати, «услужливость» — хорошее слово, но для некоторых сотрудников оно почему-то носит негативный характер.

Соответственно, для разной работы нужны разные качества: где-то надо уметь говорить нет, где-то необходимо обладать коммуникабельностью и т. п.

По поводу собеседования. Я использовал разные подходы, но со временем у меня выработался свой метод, который обсуждается с кандидатом. Первое — это представление о работе, которое мы ему предлагаем, т. е. выясняем, что ему известно о ней. Следующий вопрос — вопрос о мотивации: «Почему Вы хотите здесь работать?» В данном случае кандидат буквально раскрывается. Следует сказать, что 5 из 6 кандидатов приходят на работу только ради работы, т. е. им кажется, что если они получат определенное количество денег, то смогут сделать для вас абсолютно любую работу.

Приведу такой пример: есть творческая профессия, на нее претендуют два кандидата. Первый кандидат. «Скажите, что вам нравится в этой профессии?» «Я, честно, не знаю. работа как работа. Вы будете мне платить, а я буду работать».

Приходит другой кандидат и говорит следующее: «Ух, я с детства любил ковыряться с железками! Я получаю кайф, когда беру кусок железа, что-то с ним делаю, мне нравится запах масла!»

Возникает логичный вопрос: кого из них брать на работу? Только после такого примера становится ясно, кого лучше всего взять. Именно из ответа на вопрос: «Почему вы любите свою работу?» — вытекает вся правда, мотивация именно для данной работы.

Последний вопрос, который я задаю во время собеседования: «Объясните, почему вы можете выполнять эту работу?» Человек начинает рассказывать о своем опыте, перечисляет свои успехи. Таким образом, сам понимает, способен ли выполнять эту работу или нет. Человек для себя проливает свет на вопрос: «Почему мне нравится эта работа?» И делает определенные выводы. Если все происходит правильно, если первый контакт прошел успешно, то кандидат делает для себя отличный ход.

— Что вы можете рассказать об управлении мотивацией? Можно ли стимулировать сотрудников или нужно нечто другое?

— Когда вы говорите «управление мотивацией», то употребляете достаточно хорошее слово. Некоторые считают, что сотрудниками можно управлять и их можно зажечь. Кто-то из сослуживцев именно этого и ждет, что придет некий «дядя», который поднесет огонь к фитилю. Но если у сотрудника нечему гореть, то его уже ничего не зажжет. Я это говорю к тому, что человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации, а мотивация — это часть внутреннего состояния.

Честно признаться, я не смешиваю такие понятия, как «бизнес» и «психология». Это совершенно разные вещи. Изменять личность — не наша задача.

В мотивации существует множество противоречий. Приведу широко известный пример: первый мотиватор — деньги. Но, как правило, когда с сотрудниками происходит разговор на эту тему, выясняется, что на первом месте стоят вовсе не деньги. Я лично отношусь к денежной мотивации как к граничным условиям. Есть деньги, при которых человек чувствует себя комфортно. Что это означает? Это подтверждает его представление о собственном денежном статусе и позволяет удовлетворить «гигиенические» потребности. Если человек понимает, что у него достаточно денег с точки зрения самооценки и обеспечения своих потребностей, тогда главным мотиватором для него становится достижение успеха. Другими словами, понимание того, что ты нужен. Но следует заметить, что мотиватор успешности совершенно не используется, когда люди начинают иррационально за что-то бороться.

Насчет денежной мотивации и ее восприятия существует интересный пример. Ко мне приходит сотрудник и просит повысить ему заработную плату. Все это сопровождается известным нытьем: «Мне не хватает на то-то, не хватает на бензин, у меня жена, дети и т. п.». — «Сколько бы ты хотел получать?» — «60 тыс.». — «А сколько ты получаешь?» — «Наверное, где-то 40 тыс.» — «Знаешь, сходи-ка лучше в бухгалтерию и получи выписку, потом уже поговорим». Он не приходит неделю. Я встречаю его в коридоре и спрашиваю, почему не зашел. «Действительно, получается 60 тыс. руб., но я не знаю, куда они уходят. «

По поводу мотивации есть одна очень интересная притча: с одной стороны, Бог создал человека по своему образу и подобию. Это означает, что в людях есть способность и желание творить. С другой стороны, когда Бог выгнал пару из сада, одним из проклятий было, что «хлеб свой насущный будете добывать в поте лица своего». То есть получается, что мотивация — это, с одной стороны, проклятье, с другой — божий дар. Такое всегда есть в работе.

— Давайте поговорим о срывах проектов. Нередко приходится отвечать перед акционерами. Ситуация особенно накалена, когда необходимо сказать о срыве или о невозможности завершения какого-либо проекта. Что следует говорить акционерам? И как минимизировать накал?

— Опять же скажу: если мы профессионально занимаемся своей работой, то уже заранее знаем, что не выходим на плановые результаты либо на плановые даты. Все это должно оговариваться заранее. Если проект сорван и возникает вопрос, как об этом сообщить акционерам, — ситуация гадкая. Я клоню к тому, что главная ошибка здесь — проблема прогнозирования. Это совершенно нормально, когда по ходу ситуации меняются различные направления проекта. Мы должны все контролировать, за всем следить, сопоставлять текущую ситуацию с основными показателями, и, если есть отклонения, необходимо четко все объяснять акционерам. Например: «Здесь была ошибка в планировании. Наше видение заключается в том, чтобы изменить параметры таким-то образом».

Существуют ситуации, когда руководитель проекта говорит: «Я вижу, что план абсолютно реален и обеспечен ресурсами, но при этом у меня не получаются такие-то вещи. Что мы будем делать? Может быть, я неподходящий для этого человек. Возможно, здесь нужен человек с другим стилем управления».

— Это очень редкий случай, когда сотрудник может таким образом позиционировать себя.

— Действительно, редкий случай. Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.

— Как вы считаете, оказывает ли влияние лейбл на политику управления персоналом? Ведь для некоторых сотрудников название компании говорит о многом, и, как следствие, уровень их мотивации возрастает даже в том случае, если заработная плата не такая уж и высокая. Зачем они это делают? Для чего?

— Пожалуй, мне известны только случаи, когда молодые специалисты сознательно идут в брендовые организации только для того, чтобы поставить строчку в резюме и получить навыки для профессиональной работы. Этот опыт будет полезен для дальнейшей карьеры. Люди действуют так вполне сознательно. Дело в том, что они хотят стать звездами в непрофессиональной компании. «Я пришел из бренда. Вы здесь все никто, а я звезда». Я утрирую, но это нормально. И хорошо, когда все это происходит сознательно и открыто.

Есть тип людей, который не может реализовать себя в других условиях. Непрофессиональные компании не дают таких возможностей для развития личности, как бренды. Это, кстати, тоже один из видов мотивации, для того чтобы работать в компаниях с именем.

Известные «организации-бренды» пользуются таким отношением молодых специалистов. Организации выжимают из них все соки и устанавливают зарплаты на уровне ниже рыночных.

— Может показаться странным, но погодные условия оказывают довольно весомое влияние на уровень мотивации сотрудников. Если идет дождь, то, как правило, человек чувствует себя уставшим, становится «серым» и не хочет себя проявить с креативной стороны. Что вы думаете по этому поводу? И как, по-вашему, влияет на персонал чувство «ожидания отпуска» — снижает ли это работоспособность или нет?

— Для разных людей — разная погода. Мне комфортнее, когда погода умеренно прохладная. Безусловно, внешние условия — это не только погода, но и обстановка в офисе. Внешние факторы физически влияют на энергию и энтузиазм. Что делать для того, чтобы постоянно была высокая производительность труда? Конечно, когда человек увлеченно уходит в работу, данные факторы перестают на него влиять. Неудобства во внешней среде можно компенсировать увлеченностью в работе.

Конечно, кто-то может переключиться, а кто-то нет. Достаточно трудно ожидать от самого себя постоянно высокой работоспособности. Данные вещи необходимо понимать, и значит, заниматься различными видами деятельности. Но для этого необходим навык правильного планирования. Скажем, я себя чувствую интеллектуально неэффективным до нужной степени, чтобы заниматься каким-либо проектом. Я не сяду обсуждать с сотрудником планы, когда необходимы прогнозирование и вспышки. И это совершенно нормально. Я лучше займусь рутинной работой — разборкой бумаг или тем, что необходимо сделать. И придет то время, когда скажешь: «Я не хочу работать с бумагами, а хочу творить».

Что же касается чувства ожидания отпуска, отмечу следующее. Факт давно известный: перед отпуском резко увеличивается производительность труда. Потому что ожидание отпуска — это прилив энергетики, и перед отпуском всегда хочется доделать все свои дела.

— Социальные сети. Никто не спорит, что сегодня социальные сети заняли прочную позицию в сознании людей и стали привычным явлением. Как вы относитесь к социальным сетям? Некоторые известные деловые люди используют «Твиттер» для продвижения своего образа и своих бизнес-идей, т. е. делятся своими успехами. Что вы можете сказать по этому поводу?

— Социальные сети должны участвовать в социализации личности, но ни в коем случае не заменять живое общение. Что же касается продвижения бизнес-идей посредством данных технологий, то это продуманная акция на увеличение стоимости бизнеса. То, что кто-то пишет в «Твиттере» о том, что он молодец, это нормально в силу естественных причин. Есть такая потребность, как поделиться опытом с более молодыми людьми. Если у человека нет этой возможности, он начинает деградировать, что влияет на самооценку и т. п.

Поэтому делиться своим успехом очень важно. Важно помочь другим людям тоже стать успешными.

— Как вы относитесь к маркетингу? Считаете ли вы, что некоторые неправильно понимают данный термин?

— Да. Некоторые сотрудники к маркетингу относятся неправильно. Понятия «маркетинг» и «маркетолог» я, честно сказать, разделяю. Конечно, есть маркетологи-профессионалы, но есть и те, которые хотят считаться маркетологами. Их можно распознать по устойчивым признакам. Например, по обилию дискуссий на две темы. Первая: как правильно говорить, «маркЕтинг» или «мАркетинг»; вторая: рассказы о том, что якобы не существует четкого определения маркетинга, и каждый понимает это по-своему. Мое отношение к маркетингу довольно конкретное: мне абсолютно все равно, куда надо ставить ударение, и существует единственное определение маркетинга, которое дано отцом-основателем Филиппом Котлером. Если мы понимаем маркетинг — то работа идет гладко, если нет — то мы занимаемся распространением листовок, проспектов и т. п. Поэтому маркетинг — это не функция маркетолога, а функция организации, иными словами, концепция.

— Философский вопрос. В бизнес-среде происходит столкновение двух разных понятий — процесса и результата. По-вашему, что важнее? Некоторые полагают, что при акцентировании внимания на процессе (т. е. при получении от него удовольствия) сразу же улучшаются результаты. Так ли это? Может ли правильный процесс давать нужный результат?

— Данная дискуссия мне известна. Существует множество течений, связанных с развитием данной мысли и эффективностью управления бизнесом. Всегда присутствует дуализм. Выше я привел пример с мотивацией, с одной стороны — это божий дар, с другой — проклятье. Получается, что не существует одного без другого. Я это понял не сразу. Сначала был категоричен: либо это, либо то. Ведь есть философский закон единства и борьбы противоположностей, поэтому дискуссии о том, что первично, процесс или результат, являются необоснованными.

Если затрагивать вопросы о получении удовольствия от процесса, то здесь следует задуматься: что для вас является результатом? Получение удовольствия от процесса? Тогда хорошо.

Существует дилемма: делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».

— Назовите ваши основные принципы успеха.

— У меня он один. Это четко осознавать свои цели, то есть осознавать то, чего ты хочешь. Так сказать, умение хотеть. А что такое цель? Это видение и понимание желаемого будущего. Как добиться цели — уже вторичный вопрос. Очень многие известные мне люди отказываются от результата, боясь путей его достижения. Данные страхи находятся на уровне установок человека: «А как мы это сделаем?» Для меня лично всегда принципиально сначала разобраться в вопросе: «Хотим ли мы этого или нет?» Если мы хотим чего-то искренне, тогда обязательно найдем нужные пути достижения. Многих людей вот это «как» не пускает на высоту и не позволяет четко ставить перед собой цели.

— Известно, что увольнение — слишком тяжелое эмоциональное событие не только для самого сотрудника, но и для руководителя. Нередко ситуации увольнения заканчиваются эмоциональным опустошением и разрушением психической целостности. Как в данной ситуации должен поступать руководитель? Должен ли он использовать эмпатию и ставить себя на место сотрудника, говорить: «Извините, мне тяжело это сообщать, но. » — и оказывать заботу уже уволенному сотруднику?

— Начну издалека. Дело в том, что для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей. Я полагаю, что важной составляющей сохранения эмоциональной и психологической целостности является понимание того, где находятся зоны вашей ответственности. Известно, что межролевые внутренние конфликты всегда присутствуют, и руководитель, прежде всего, должен заботиться о своем эмоциональном состоянии, т. к. от благополучия руководителя зависит успех всего бизнеса. Руководитель несет ответственность перед сотрудниками, перед собственниками и перед клиентами. Его эмоциональное благополучие должно быть обеспечено именно в данном направлении. Я считаю, что этого не хватает в российской бизнес-культуре.

Следует заметить, что некоторым сотрудникам недостает системы координат «свой — чужой». Для меня «свой» — это тот, кто конкретно связан с бизнесом: сотрудники, собственники и клиенты. Если сотрудник уходит, значит, он покидает систему координат «свой — чужой». Для меня в первую очередь важно обеспечение эмоционального благополучия «своих», а не просто сотрудников. Если такое понимание существует, то все делать становится значительно легче.

Замечу, что очень важно, когда организация заботится о тех, кто ушел. Но это ситуативный вопрос, так как здесь бывают разные ситуации выхода. Если сотрудник выходит, потому что ему это предложили и для него уже готово рабочее место в другой организации, то об эмоциональном состоянии такого сотрудника беспокоиться нечего. А если сотрудник выходит, потому что он не соответствует требованиям организации, то эмоциональная нагрузка в данном случае вполне может присутствовать, но только если выход неожиданный и непонятный для самого сотрудника. И такого, как правило, не возникает, если в компании построена культура постоянного получения оценки отдачи сотрудника. Такие ситуации выхода: «Извините, мне тяжело это сообщать, но. » — звучат непрофессионально.

— Хорошо. Тогда какого типа должен происходить разговор, чтобы минимизировать эмоциональный конфликт с обеих сторон? Может быть, какие-нибудь договоренности.

— Если над сотрудником работают, то, я предполагаю, сначала (скажем, за месяц) с ним должен состояться разговор следующего содержания: «Мы движемся в неверном направлении. Для того чтобы нам двигаться грамотно, от тебя требуются такие-то изменения. Измерять будем так-то. Какая тебе нужна поддержка, для того чтобы мы помогли тебе соответствовать требованиям организации?» Конечно, невозможно изменить личность. Мы можем только влиять на поведение, но, для того чтобы это влияние проходило как можно более эффективно, необходимо рассказывать, как должно быть, и регулярно оказывать поддержку. В таком разговоре обычно сообщают: «У нас есть месяц. Должно произойти вот это и это. С нашей стороны — такая-то поддержка. Теперь давай договоримся, что мы будем с тобой делать, если этого не получится». Таким образом, с сотрудником заключается определенная договоренность.

Когда наступает контрольный срок, мы проверяем, получилось ли у сотрудника выполнить требования организации или нет: если нет, то вступают в силу ранее заключенные договоренности.

Такие договоренности и разговоры помогают минимизировать эмоциональное разрушение или вовсе не позволяют сотруднику опуститься до уровня краха. Здесь отсутствует «неожиданность» — «Ты уволен!» Тем самым снижается эмоциональное давление процесса увольнения.

Принципы М. Емельянова

Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям.

Если строить бизнес на дружбе — это уже опасно.

Когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными.

В бизнесе важнее последовательность действий, а не модель.

Бизнес-миссия определяется видением собственника: какая у бизнеса философия, такова и бизнес-модель.

Директивный стиль управления эффективен для простых и ясных операций.

Если чувствуешь, что идешь не туда, остановись и подумай.

Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника.

Выражение эмоций со стороны руководителя должно быть. Определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции.

Из ответа на вопрос: «Почему вы любите свою работу?» — вытекает вся правда, мотивация именно для данной работы.

Человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации.

В организации необходимо все контролировать, за всем следить.

Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.

Внешние факторы физически влияют на энергию и энтузиазм человека.

Если мы понимаем маркетинг — то работа идет гладко, если нет — то мы занимаемся распространением листовок. Маркетинг — это не функция маркетолога, а функция организации, иными словами, концепция.

Делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».

Следует четко осознавать свои цели, то есть осознавать то, чего ты хочешь. Так сказать, умение хотеть.

Для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей.

Некоторым сотрудникам недостает системы координат «свой — чужой». Для меня «свой» — это тот, кто конкретно связан с бизнесом: сотрудники, собственники и клиенты. Если сотрудник уходит, значит, он покидает систему координат «свой — чужой».

Невозможно изменить личность. Мы можем только влиять на поведение, но, для того чтобы это влияние проходило как можно более эффективно, необходимо рассказывать, как должно быть, и регулярно оказывать поддержку.

Источник