Надо не просто отличаться от других, но и быть этим отличием полезным
НАДО НЕ ПРОСТО ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ ДРУГИХ, НО И БЫТЬ ЭТИМ ОТЛИЧИЕМ ПОЛЕЗНЫМ
Первоначально хотелось бы определиться с терминами: кто есть человек умный, а кто «полный дурак». По моему мнению, все относительно, и в различных ситуациях люди могут принимать абсолютно нелогичные решения, которые, тем не менее приведут их к успеху или достижению собственных целей. Даже есть русская поговорка на эту тему: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?!»
При приеме на работу IQ сотрудников замеряют еще реже, чем проверяют на детекторе лжи. Поэтому термин «умный» скорее относится к эмоциональному восприятию поведения человека относительно собственного опыта, видения конкретной ситуации, адекватной реакции на всевозможные внешние раздражители.
Ну да это все слова. На самом деле подозреваю, что любой человек с первых секунд общения «навешивает» эмоциональный ярлык восприятия на другого человека.
Если говорить о бизнесе и подчиненных, то однозначных решений опять же нет. Все должно происходить от целей и задач. Например, зачем брать высокооплачиваемого профессионала на ставку простого исполнителя либо девочку пэтэушницу — на должность коммерческого директора. Так легко можно получить нездоровый «креатив в бухгалтерском учете».
Человек не может быть профессионалом во всем. Компетенций великое множество, и в различных ситуациях они могут пригодиться совершенно по-разному. Основным ресурсом для многих организаций являются люди, сотрудники. Чтобы управлять людьми, быть реальным руководителем и лидером, необходимо иметь особые (отличные от других людей) компетенции, навыки, а также личные качества. Можно иметь 3 высших образования, черный пояс по карате, петь, плясать, рисовать, решать кроссворды на скорость, отвечать на вопросы быстрее Вассермана, понимать, что доказал Перельман, но при этом не иметь ключевых компетенций в своем окружении. В итоге получается, ключевые компетенции в организации универсально будут звучать так: отличаться от других, а также быть этим отличием полезным. Либо оказаться в нужное время в нужном месте.
Для руководителя такими ключевыми компетенциями/навыками/качествами в разной степени могут быть: харизма, лидерство, системное мышление, умение принимать решения, брать на себя ответственность.
Мое личное убеждение, что сотрудников просто необходимо брать «умнее себя», профессиональнее себя в той компетенции, на которую ты их принимаешь. Здесь вступают другие критические моменты: контроль и доверие. Но тут уже надо быть психологом при организации нового союза и заранее выстраивать четкие точки контроля.
В среде моего общения сейчас «модно» оперировать понятием команды управления как основного ресурса, а не отдельных сотрудников в частности. Команда управления — она как человеческий организм: лучше быть здоровым и сильным, чем слабым и больным. Если одна нога сильнее другой, то такой человек нормально бежать вперед не сможет. Любому человеку нужна голова, которая будет согласовывать все действия тела/организма. Это если рассматривать работу команды в статике.
В динамике работу в команде можно рассматривать как отношения с девушкой. Девушке надо дарить подарки, ее надо «гулять», «общать», знакомить с друзьями. Одним словом, отношения должны развиваться. Команду управления необходимо постоянно обучать, направлять, поддерживать, координировать. И здесь пригодятся компетенции и навыки каждого человека.
Я подвожу к тому, что руководитель — он как футбольный тренер: ему не надо быстрее всех бегать и сильнее всех пинать. Он должен знать, как подобрать и организовать команду, чтобы выиграть матч. Подобрать наиболее сильных игроков, натренировать их, правильно расставить позиции и акценты, разработать стратегию и в итоге победить.
Моя практика показала: для того, чтобы быть молодым Акеллой, необходимо при становлении в новом коллективе подчеркнуть ту свою уникальную компетенцию, которой нет у других. Научись решать проблемы других людей, делай маленькое чудо там, где опытные сотрудники встали в тупик. Делай это легко и непринужденно. Бери на себя груз решений и ответственности, не показывай спину. Если промахиваешься, то делай это красиво, ничего и никого не бойся и всегда имей свое мнение.
Чтобы люди работали эффективно, им необходим общий внешний враг и понятная «морковка». Это не моя мысль, но я придерживаюсь той же позиции. Без единого вектора конкретных целей не достичь.
Если брать моих текущих подчиненных, то я скажу, что каждый из них умнее меня в своей области, и это замечательно. Это значит, что они могут работать автономно и моей основной задачей является координация их на пути к единой цели, организация контроля по ключевым показателям, а также грамотная мотивация (как материальная, так и нематериальная).
На данный момент команда управления в нашей организации достаточно свежая, но уже доказала свою эффективность (1 — 2 года работы основного состава). Команда управления в обязательном порядке проходит обучение на высших курсах управления в ведущих бизнес-школах нашего города. Ключевые сотрудники реально начали разговаривать на одном языке, и я уверен, что умный персонал является одним из конкурентных преимуществ нашей компании.
Вера Штукатурова, директор по персоналу ООО «Авиакомпания Вертикаль-Тим»
Я бы назвала статью иначе: «Как уволить конфликтного сотрудника». В ней очень подробно рассказывается о том, как проводить работу по «добровольному увольнению», но причины возникновения конфликта не рассматриваются.
Да, несмотря на все тесты и прочие испытания на стадии собеседования, часто влияет на решение о приеме сотрудника субъективное мнение «нравится/не нравится». А дальше? В чем причина вдруг возникшего конфликта, почему этот сотрудник начинает обвинять окружающих в своих неудачах, в том, что его не понимают, не ценят? Может быть, причина в том, что перед ним не была поставлена четкая задача, не определены зона ответственности, поток взаимодействия в решении поставленных задач, продукт, который сотрудник должен производить. То есть у него просто нет понимания того, что, сколько и когда он должен произвести? Разве не от непонимания перечисленного возникают излишние, суматошные движения, а от этого усталость, но на выходе пустота. Он думает примерно так: «Я тут верчусь как белка в колесе, вкалываю, устаю как собака, а мною все недовольны, чего-то еще требуют! Да я тут один за всех! А они. » Вот и возникают у него скука, усталость, обвинение всех в своих неудачах, недовольство изливается коллегам. У сотрудника находятся сторонники, начинаются интриги, а заканчивается все уходом по собственному решению или решению руководителя.
Марина Сокольская, директор по персоналу компании «ОТР»
Каждый эйчар знает: не бывает хороших и плохих кандидатов. Есть соответствующие и не соответствующие должности. Даже скорее не должности, а соответствие своему месту в организации, требования к которому строятся в первую очередь руководителем, под которого подбирается новый сотрудник. Посмотрите, что происходит в большинстве случаев со сформировавшейся, казалось бы, совсем еще недавно достаточно стабильной и успешной командой при смене ее руководителя. Зачастую с приходом нового лидера она оказывается некомпетентной, нерезультативной. Происходит ее скорое или постепенное обновление. Не без конфликтов, конечно. В связи с этим основной акцент в предотвращении конфликтных ситуаций должен быть сделан на работе с руководящим составом любой компании и формировании сильной команды управленцев.
Относительно принципа «нравится/не нравится». На мой взгляд, он имеет место, но при условии, что этот принцип использует именно руководитель, который подбирает кандидата из предложенных рекрутером и уже отобранных по формальным критериям, соответствующих общекорпоративной политике компании. Ведь «нравится/не нравится» основано на интуиции руководителя, положительное значение которой нельзя отвергать. Не пропустить дальше первого собеседования кандидата со склонностями к скандальности и интригам однозначно является прямой обязанностью рекрутера. Управление поведением сотрудников, предотвращение конфликтов также является функцией эйчара. Именно поэтому с возникновением конфликтной ситуации я всегда задаю себе вопросы: «Кто и почему из моих менеджеров пропустил данного сотрудника, не разглядел или закрыл глаза на его «проблемность», поддавшись соблазну скорейшего закрытия вакансии? Или новый сотрудник был заброшен в период адаптации? Достаточно ли качественно осуществляется работа с руководителем, сколько уже на его счету подобных конфликтов? На каком этапе и что было упущено моей HR-службой? Как предотвратить подобные ошибки в дальнейшем?» В идеале эйчар должен постоянно контролировать чуть ли не мысли сотрудников, предвидеть, прогнозировать их поступки, для того чтобы суметь вовремя сигнализировать о возникновении конфликта, решить проблему совместно с руководителем, пока она не достигла пиковой стадии своего развития.
Обещание руководителем золотых гор на собеседовании — вполне нормальное явление, ведь что за руководитель, который не горит целью и не может зажечь сотрудников. В данной ситуации как раз рекрутер должен рассказать о возможных сложностях работы, открыть отрицательные стороны, смоделировать реальную ситуацию и оценить, насколько сотрудник готов к данной работе. Важно понимать, что задача эйчара не закрыть любыми путями вакансию, а обеспечить компанию качественным персоналом! Не идите на компромиссы, несмотря на кадровый голод, прессинг относительно скорости закрытия. Приучайте руководителей к планированию и адекватной оценке сроков по подбору. Если же выхода нет, работать некому, люди нужны вчера, оценивайте риски заранее, проговаривайте свои опасения. Постарайтесь убедить руководителя в том, что гораздо выгоднее для всех снизить требования к профессиональным компетенциям, повысив требования к корпоративным. Работайте с кадровым резервом: уровень конфликтности «выращенных» сотрудников приближен к нулю.
Регулярно давайте искусственную разрядку «бунтарям». Привлекайте их к общественно-полезным работам. Переводите энергию этих сотрудников в положительное русло. Возможно, среди них скрыт будущий лидер. Большинство конфликтных людей просто нуждаются во внимании к себе, в общем признании. Назначьте такого человека ответственным за участок корпоративной жизни, который вы считаете его слабостью. Если у человека проблемы с дисциплиной, пусть предложит систему, позволяющую ее контролировать. Если он недоволен какими-то процессами в компании, просите его определить конкретные шаги для улучшения ситуации. Дискутируйте с ним. Даже если его предложения окажутся абсурдными, именно вы станете тем человеком, с которым «бунтарь» делится своими мыслями. Причем не только относящимися к работе. Возможно, проблемы кроются гораздо глубже: в семье, в трудно выплачиваемом кредите, в личных неудачах и т. п. И именно вы будете в полной мере обладать достоверной информацией, а не опираться на слухи. Теперь, зная мнение руководителя этого сотрудника, не составит труда сформировать объективную картину происходящего, сделать правильные выводы и принять аргументированное решение, реализацию которого будет легче осуществить, нежели если бы вы опирались только на эмоции и одностороннюю информацию. Не оставайтесь равнодушным, копайте глубже, вникайте в суть!
Предположим, что после длительных и болезненных разбирательств решение сложилось в пользу того, что с сотрудником все-таки придется расстаться. Но вы владеете ситуацией — это огромный плюс. Если нет (вы как эйчар упустили нужный момент!), то никогда не поздно разобраться. И это обязательно нужно сделать. Не только для того, чтобы составить для себя определенные выводы; не только, чтобы знать, какую дать рекомендацию, когда вам позвонит следующий потенциальный работодатель конфликтного сотрудника; не только для того, чтобы сделать анализ причин увольнения, посчитать статистику и разработать план мероприятий для повышения эффективности работы с персоналом в дальнейшем. Если увольнять приходится вам, то чем больше вы знаете, тем проще будет вам это сделать.
В статье прекрасно описан один из самых доступных и гуманных из всех возможных сценариев увольнения. Однако следующий момент мне показался спорным: «работодатель не обязан решать психологические проблемы больного». Ни одна, даже самая успешная, организация не состоит только из сильных, свободных и самостоятельных людей. Таких меньшинство. «Больным» же под воздействием внешних, не зависящих от нас обстоятельств может оказаться практически любой сотрудник. В том числе представляющий высокую ценность для ключевых бизнес-процессов компании. «Болезнь» может быть вылечена независимо от диагноза. Я предлагаю оценить соотношение затрат на лечение и ценности сотрудника для компании после его выздоровления. При разумном соотношении не пренебрегать попыткой стать для больного если не хирургом, то терапевтом.
Николай Непорада, консультант по организационному развитию, компания ORC (ORganization Consulting)
В качестве краткого замечания могу сказать, что в этой статье смешано сразу много самостоятельных направлений:
1) групповая динамика;
2) организация взаимодействий;
3) управление развитием.
Это только самые главные «элементы фундамента». Более мелкие просто не хочется трогать. Автор явно не блещет профессиональностью, так как умудряется свести все три темы к банальному управлению эмоциями (за которое должен отвечать сам сотрудник).
Видно, что статья написана от лица менеджера по подбору персонала. Дискутировать с ней от лица директора как-то неправильно. Ресечер не виноват в том, что видит конфликт только со стороны человеческих отношений. Производственная этика не позволяет ресечеру погружаться более глубоко.
Источник
Русский медвежонок 6-7 класс 2021/2022 Ответы на вопросы
Ответы «Русский медвежонок» 12 ноября 2021 для 6-7 классов 2021/2022. Вот и пришло время пополнить рубрику «Образование», которая уже покрылась плесенью, ведь недавно стартовал конкурс «Русский медвежонок». Ниже можно ознакомиться с вопросами и ответами для учащихся 6-7 классов за 2021-2022 учебный год. Также в этой же рубрике можно будет найти и ответы на вопросы для учащихся более старших классов.
Языкознание кажется многим школьникам сводом сухих и скучных правил. Чтобы преодолеть это заблуждение, открыть детям красоту науки о языке, с 2000 года ежегодно проводится международная игра-конкурс «Русский медвежонок – языкознание для всех». Ежегодно она привлекает около 1,5 миллиона участников из России и десятков зарубежных стран.
Образование
Ответы Русский медвежонок 2021/2022 для 6-7 классов
Конкурс предназначен для 5 возрастных групп: 2-3 класс, 4-5 класс, 6-7, 8-9 и 10-11 классы. Игра организована в виде теста. В тесте 30 вопросов, на каждый из которых предлагается 5 вариантов ответов. Для учащихся 2-3 классов – вопросов чуть меньше – 28. Русский Медвежонок – языкознание для всех. Конкурс пройдет 12 ноября 2021 года. Участвовать могут все желающие школьники. Задания по русскому языку и лингвистике. На работу отводится 1 час 15 минут.
Источник
