Элемент внутренней среды организации способ преобразования материала сырья

Содержание

«Внутренняя и внешняя среда организации»
КРОСВОРДЫ
Элементы внутренней среды организации и их характеристика
Что такое внутренняя среда организации?
Как классифицируют элементы внутренней среды?
Персонал как элемент внутренней среды
Цели компании как элемент внутренней среды
Задачи компании как элемент внутренней среды
Технологии и их место во внутренней среде
Структура предприятия как элемент его внутренней среды
Как определяют сильные и слабые стороны предприятия?
Какова взаимосвязь между внутренней средой и SWOT-анализом?
Как правильно проводить SWOT-анализ?
В заключение

«Внутренняя и внешняя среда организации»

Дата	09.06.2016
Размер	20,48 Kb.

Кроссворд по менеджменту на тему:

«Внутренняя и внешняя среда организации»

Вопросы:
По горизонтали:

2. Фактор среды прямого воздействия на организацию, объединение людей, связанных одной профессией

4. Формируется человеком относительно результатов своего поведения на основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации

6. Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений

8. Элемент внешней среды организации, способ преобразования материала, сырья, информации в искомый продукт.
По вертикали:

1. Элемент среды косвенного воздействия на организацию, поступательное движение, улучшение в процессе развития

5. Характеристика внешней среды организации, отражающая число и разнообразие факторов, влияющих на организацию

7. Ученый, определивший технологию как сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для преобразования материалов, информации или людей

9. Ученый, определивший технологию как средство преобразования сырья в искомые продукты или услуги

10. Элемент внешней среды организации, обеспечивающий ее ресурсами извне

11. Фактор, формирующий необъективное восприятие окружающей среды и влияющий на поведение людей

2. профсоюзы; 4. ожидание; 6. восприятие; 8. технология.

1. прогресс; 3. люди; 5. сложность;7. Дейвис; 9. Перроу; 10. поставщики; 11. отношения.

Источник

КРОСВОРДЫ

№ 1

Внешняя и внутренняя среда организации

п
р	л
п	р	о	ф	с	о	ю	з	ы	о
г	л	д	т
р	о	ж	и	д	а	н	и	е	п	н
е	ж	е	о	о
с	н	й	с	ш
с	о	в	о	с	п	р	и	я	т	и	е
с	и	е	а	н
т	с	р	в	и
ь	р	щ	е
т	е	х	н	о	л	о	г	и	я
у	к
и

2. Фактор среды прямого воздействия на организацию, объединение людей, связанных одной профессией

3. Центральный фактор в любой модели управления

4. Формируется человеком относительно результатов своего поведения на основе прошлого опыта и оценка текущей ситуации

6. Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений

7. Ученый, определивший технологию как сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для преобразования материалов, информаций или людей

8. Элемент внешней среды организации, способ преобразования материала, сырья, информации в искомый продукт

9. Ученый, определивший технологию как средство преобразования сырья в искомые продукты или услуги

10. Элемент внешней среды организации, обеспечивающий ее ресурсами извне

11. Фактор, формирующий необъективное восприятие окружающей среды и влияющий на поведение людей

№ 2

Управленческие решения

1. Выбор альтернативы

2. Решение, которое является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий

3. Решение, в определенной мере новое, внутренне не структурированное или сопряженное с неизвестными факторами

4. Выбор из нескольких альтернатив одной, наиболее подходящей для решения проблемы

5. Решение, которое принимается на основе ощущения его правильности лицом, которое не нуждается в понимании ситуации

6. Решение, обусловленное знаниями и накопленным опытом, принимаемое руководителем для выполнения обязанностей

7. Решение, основанное на знаниях или накопленном опыте

№ 3

Управление конфликтами в организации

1. Отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретные лица или группы.

2. Ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы

3. Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу

4. Разногласия между линейным и штабным персоналом

5. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой

6. Уйти от конфликта

7. Конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности и снижения эффективности организации

8. Конфликт, который ведёт к повышению эффективности организации, данная ситуация помогает выявить большое число альтернатив и проблем

9. Разрешение конфликта с помощью убеждения

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основанная литература1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие / Р.И. Акмаева ; Астраханский гос. техн. ун-т. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 208 с.2. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие для вузов по экон. и инжен. спец. / Кол. Авторов под рук. Г.К. Таля, Г.Б.Юна. – М. : Дело, 2001. -840 с.3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для слушателей образов. учреждений, обуч. по программе МВА и др. программам подготовки упр. Кадров / В.А. Баринов, В.Л. Харченко ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». – М. : ИНФРА-М, 2005. – 237 с.4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов по спец. «Менеджмент» / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб., доп. – М. : Гардарики, 2002.- 296 с.5. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник для вузов по спец. «Менеджмент» организации / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. -416 с.6. Зуб.А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика : учеб. пособие для вузов по спец.«Менеджмент», «Государственное управление» / А.Т. Зуб.- М.: Аспект-Пресс, 2002. – 415 с.7. Инновационный менеджмент в АПК: Учеб. пособие для вузов по дисц. «Менеджмент» / Р.Н. Минниханов, В.В. Алексеев, Д.И. Файзрахманов, М.А. Сагдиев. – М. : МСХА, 2003. -432 с.8. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. По спец. 351000 «Антикризисное управление» / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с.9. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. Вузов по спец. 080100 экономики и упр. / Б.Т. Кузнецов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 623 с.10. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин. – М. : Журн. упр. персоналом, 2004. – 288 с.11. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК : Учебники для сред. спец. зав. / А.Н. Люкшинов. – М. : Колос, 1999. – 367 с.12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д.Маркова; С.А. Кузнецова. – М., Новосибирск: ИНФРА – М, Сибирское соглашение, 1999. -228 с.13. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент : Учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В.Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 295 с.14. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент : учебник по спец. «Менеджмент организации» / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2008. – 496 с.15. Пензенский гос. ун-т. Современное состояние и перспективы развития экономики России 6 сб. ст. II Всерос.научно-практ. конф. (сент.2004 г.) / Пензенский гос. ун-т; под ред. Л.И. Крутовой. — Пенза, 2004. – 326 с.16. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практ. осуществление / сост.Д.В. Кеворкова. М., 2005. -216 с.17. Попов В.М. Финансовый бизнес-план : учеб. пособие для студентов вузов по эконом. спец. / В.М. Попов, С.И. Ляпунов. – 2-е изд. – М. : Финансы и статистика, 2007. 464 с.18. Рейни Х.Дж. Анализ и управление в государственных организациях / Рейни Х.Дж. ; пер. с англ. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2004. -402 с.19. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. – изд. испр. и перераб. – М. : РИОР, 2005. -81 с.20. Технологии корпоративного менеджмента : учеб. пособие для студентов экон. вузов / под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. – М.; Ростов-н/Д.; МарТ, 2004. – 544с.21. Управление организацией: учебник для студентов вузов по спец. «Менеджмент» / под ред. А.Г. Поршнева,З.П. Румянцевой, П.А. Саломатина; Гос. ун-т упр. – 3-е изд., перераб. И доп. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 716 с.22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Э.А. Уткин. – М. : Зерцало, 1998. – 448 с.23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов по спец. «Менеджмент» / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд., доп.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. -416 с. Дополнительная1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. СПб: Питер, 2002.

2. Басовкий Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М,2001.

3. Бобрышев С.В. Ресурсно-ориентированная теория стратегического менеджмента. http:www.cfin.ru

4. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.

7. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: Приор, 2001.

8. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2003.

9. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

11. Разработка стратегий развития: Учебные материалы / Под ред. Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. СПб., 2003.

12. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М: ЮНИТИ, 2001.

13. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент / Пер. с анг.; Под ред. Л.Н. Ковалик. СПб.; Питер, 2001.

13. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2002.

14. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

15. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2000.

16. Тэпман Л.Н. Риски в экономике. – М.: ЮНИТИ, 2002.

17. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

18. Хасси Д. Стратегия и планирование. – СПб.: Питер, 2001.

19. Экономика предприятия / Под ред. Доктора эконом.наук А.Е. Карлика и к.э.н. М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2001.

Источник

Элементы внутренней среды организации и их характеристика

Неотъемлемой частью проведения SWOT-анализа является выявление рыночных возможностей и угроз, а также определение слабых и сильных сторон компании, для чего анализируются различные элементы внутренней среды организации.

Что такое внутренняя среда организации?

Когда речь идет о внутренней среде организации, то обычно под этим подразумевается совокупность элементов, на которые так или иначе можно повлиять, в сравнении с факторами внешней среды, которые изменить невозможно. Итак, к внутренней среде организации относятся:

Объединение всех перечисленных элементов представляет собой суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач, используя некие технологии для достижения конечных целей.

Таким образом, объединение элементов внутренней среды организации может быть эффективным или нет. Задача анализа состоит в определении тех процессов, которые налажены идеально, а также тех, которые снижают общую доходность компании.

Как классифицируют элементы внутренней среды?

Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:

организационный срез;
маркетинговый срез;
кадровый срез;
производственный срез;
финансовый срез.

Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри фирмы, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы.

При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.

Пятый срез – производственный – включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу.

Персонал как элемент внутренней среды

Задача ситуационного подхода в анализе и принятии управленческих решений заключается в рассмотрении поведения отдельных сотрудников, их групп, а также характер влияния руководящего персонала. Согласно экономической теории персонал является одним из основных факторов производства, однако в современных реалиях коллектив сотрудников становится стратегически важным элементом.

Управленческая задача состоит в том, чтобы максимально эффективно наладить организацию труда персонала, при этом стоит учитывать несколько составляющих этого процесса:

принципы подбора и найма персонала;
адаптация новых сотрудников;
кадровый мониторинг, его методы;
мотивация и стимулирование персонала;
обучение, повышение квалификации кадров;
создание и поддержание корпоративной культуры.

Так, система организационной культуры организации, неверно налаженная на предприятии, может стать его слабой стороной и в итоге затруднить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и промежуточных задач. Управление коллективом остается одним из стратегических направлений деятельности руководителей.

Цели компании как элемент внутренней среды

При анализе состояния компании и планирования дальнейшей стратегии устанавливается одна или несколько целей. Задача управляющего звена компании выбирать только достижимые цели, которые соответствуют состоянию рынка и самой компании.

Наличие достаточных финансовых ресурсов, персонала и эффективного планирования в совокупности приводит к правильному целеполаганию. При этом список общих целей следует разделять на подцели или задачи, ответственность за выполнение которых распределяется между сотрудниками или подразделениями организации.

Например, компания Х, выходя на рынок с продукцией массового производства, устанавливает цель: занять место лидера на определенном рынке в краткосрочной перспективе. Компания Х при этом работала в другом сегменте, а при анализе финансовой отчетности было установлено, что имеется непогашенный кредит в банке на крупную сумму. Кроме того, анализ кадровой политики показал, что отдел продаж выполняет свои функции неэффективно и плановые показатели не достигаются. Очевидно, что поставленной руководством цели достигнуть не только сложно, но и практически невозможно.

Примеры правильно сформулированных целей:

достигнуть узнаваемости бренда до 60%;
увеличить долю рынка до 16%;
войти в тройку лидирующих компаний на рынке;
увеличить средний чек до 1500 рублей;
повысить посещаемость сайта до 2000 человек в сутки.

Таким образом, для эффективной постановки целей руководство компании должно основываться на глубоких исследованиях рынка и текущего положения компании на нем.

Задачи компании как элемент внутренней среды

После составления перечня целей компании необходимо разделить их на задачи, то есть на составляющие. Редко в какой-либо организации устанавливается только одна цель. Итак, стратегические цели компании преобразовываются в оперативные цели на год, полугодие или квартал. Далее цель разделяется на перечень конкретных задач, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть необходимого результата.

Каждая из установленных задач должна иметь задокументированный конечный результат, а также ответственных за ее выполнение отделов и конкретных сотрудников. Приведем пример преобразования одной из целей в список задач. Итак, для достижения цели по повышению объема продаж на 25% компания может распределить задачи таким образом:

Повышение плана назначенных встреч для каждого менеджера по продажам на 5%. Ответственность и контроль лежит на начальнике отдела Иванове И. И.
Предварительный анализ рыночной ситуации от маркетингового отдела, разработка рекламной компании с помесячным контролем за выполнением рекомендаций. Ответственный – начальник отдела А. П. Петров.
Расширение отдела продаж до 20 человек к концу года. Ответственный – HR-менеджер А. И. Сидоров.
Открытие 5 новых филиалов в регионах за 6 месяцев. Ответственный – заместитель директора по развитию Г. И. Лаптев, HR-менеджер А. И. Сидоров.

Таким образом, руководитель организации может контролировать процесс достижения цели предприятия поэтапно, а правильная работа кадровых менеджеров позволит каждому сотруднику нести личную ответственность за достижение общего результата.

Технологии и их место во внутренней среде

Процесс преобразования сырья в готовую продукцию требует наличия определенных технологий. Если это завод по производству консервов, то необходимы специальные линии, обученный персонал, утвержденные стандарты и зарегистрированные патенты. Все вышеперечисленное относится к технологиям предприятия.

Как бы не было удивительно, но технологии, как элемент внутренней среды, присутствуют даже в маленьких ИП или у фрилансеров. Например, фотограф или дизайнер используют в своей работе специальное программное обеспечение, аппаратуру и технику, без которых оставаться конкурентным на рынке просто невозможно.

Структура предприятия как элемент его внутренней среды

Одним из первых этапов анализа внутренней среды предприятия является подробное рассмотрение организационной структуры. При этом маркетологами и управленцами устанавливается не только перечень внутренних отделов, но и взаимосвязь между ними, иерархическое подчинение и зависимость.

Иерархия в организации труда персонала помогает эффективно распределить труд. Сотрудников разграничивают и обособляют в отдельные группы и отделы, закрепляют их за разнообразными подразделениями. Иерархия на предприятии может быть горизонтальной и вертикальной, а эффективность и качество распределения труда выявляется при анализе.

Одной из важных составляющих такого анализа может стать определение эффективности информационных и других потоков между подразделениями организации. Например, на предприятии Б, которое изготавливает детали для автомобилей, постоянно фиксируются задержки в выполнении плана. Сотрудников попросили заполнить карты рабочего времени, были введены штрафные санкции, однако такие предварительные меры по управлению коллективом оказались не эффективными.

При анализе взаимосвязи между отделами компании Б, оказалось, что вина лежит не на сотрудниках, которые изготавливают детали, а на отделе, который отвечает за ремонт оборудования. Так, многие станки простаивали больше положенного по графику времени в связи с затянувшимся ремонтом.

Как определяют сильные и слабые стороны предприятия?

Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ всех элементов внутренней среды, внешней среды с последующим выводом о месте предприятия на рынке и его возможностях.

Полученные при анализе данные необходимо представить в виде списка. Например, это могут быть такие пункты:

Неквалифицированный персонал в отделе продаж.
Отсутствие собственных накопленных средств.
Инновационные разработки по производству товара.
Наличие кредита в банке.
Широкий ассортимент продукции.
Устаревшее оборудование на производстве.

После подготовки такого перечня необходимо разделить данные по качественному влиянию, то есть определить оказывает ли тот или иной фактор положительное влияние на деятельность компании или же отрицательное.

Так, в итоге первоначальный список должен разделиться на две части, а следующим этапом должна стать оценка возможного влияния указанных факторов внутренней среды организации. Рекомендуем использовать шкалу от 1 до 5 или же от 1 до 10. Каждый пункт в списке необходимо оценить в баллах в зависимости от того, как сильно влияет данный фактор на деятельность компании.

Следующий этап – это оценка возможного вреда, который может нанести каждый из пунктов списка. В итоге, полученный список необходимо проранжировать согласно двум показателям – возможности и вероятности. Такой способ поможет отсечь малозначимые данные и создать список основных проблем, которые были обнаружены при анализе факторов внутренней среды организации. Пример качественного анализа среды организации должен завершиться конкретным списком из не более чем 10 пунктов по каждой из категорий – слабые и сильные стороны компании.

Какова взаимосвязь между внутренней средой и SWOT-анализом?

Инструмент SWOT подразумевает анализ среды компании как внутренней, так и внешней. Элементы внутренней среды организации и их характеристика показывают, какие сильные стороны можно использовать для достижения конкурентных преимуществ. Полученный при анализе список слабых сторон поможет скорректировать деятельность компании, чтобы минимизировать их вред или же произвести модернизацию и улучшение.

Результат SWOT-анализа помогает сопоставить угрозы и возможности внешней среды, то есть рынка, на котором работает или собирается работать компания с факторами внутренней среды. Задача маркетолога, управленца или руководителя составить маркетинговый план таким образом, чтобы, используя сильные стороны компании, можно было бы избежать вреда от рыночных угроз. То же самое можно сказать и о соединении рыночных возможностей и сильных сторон компании – руководитель должен решить, как эффективнее использовать их совместно.

Как правильно проводить SWOT-анализ?

Для того чтобы понять, как правильно проводить SWOT-анализ, рассмотрим наиболее частые ошибки менеджеров при его проведении.

Необоснованное включение элементов внутренней среды в категории сильных или слабых сторон компании приводит к ошибкам в планировании. Каждый факт должен быть подкреплен конкретными цифрами и данными отчетов. Можно голословно заявить, что компания является лидером рынка, однако на самом деле это подтверждается лишь словами руководителя, а не маркетинговыми исследованиями.

При этом, кроме достоверности, каждую из предполагаемых сильных сторон необходимо сравнить с известными данными о конкурентах. Это выявит действительно сильные стороны предприятия, которые помогут в достижении его целей.

Например, сильной стороной компании было обозначено близкое расположение сырьевых баз ресурсов. Очевидно, что это дает множество преимуществ компании, помогая экономить как на финансовых расходах, так и временных. Тем не менее при анализе этой информации с точки зрения отличий от конкурентов может оказаться, что все крупные игроки расположены близко к источникам сырья. Получается, что такая сильная сторона есть у каждой компании на рынке, а потому получить выгоду по сравнению с конкурентами не удастся.

Для удобства и предотвращения ошибок следует провести анализ конкурентов из доступных открытых источников и определить их сильные и слабые стороны. Далее стоит составить проверочную таблицу, в которой проводится сравнение каждого элемента внутренней среды с конкурентами. В итоге окажется, что компания может похвастаться не таким уж и большим количеством преимуществ.

Все рекомендации по определению сильных и слабых сторон компании можно также отнести и к процессу анализа возможностей и угроз на рынке. Все сведения должны быть достоверными и отличаться точностью.

Частой ошибкой является указание общих сведений, которые косвенно влияют на деятельность компании. Или же их влияние слишком ничтожно, поэтому его невозможно доказать. Например, неопытные менеджеры указывают такие факторы внешней среды:

кризис в стране;
сложная ситуация в экономике;
нестабильный курс валют.

Если говорить о кризисах в экономике, то нельзя измерить и спланировать их значение для деятельности конкретной компании. Фактор «кризис» является достаточно размытым, поэтому следует разложить его на конкретные составляющие, которые действительно влияют на положение предприятия. Возможно, на государственном уровне было введено обязательное лицензирование или же установлены квоты на некоторые виды деятельности.

Что касается нестабильного курса валют, то часто это упоминают в своих SWOT-анализах те компании, которые не имеют зависимостей от валют. Если компания не занимается импортом или экспортом, не закупает сырье за границей, не реализовывает готовую продукцию в других странах, то влияние перепадов в курсах валют оказывает ничтожное влияние на деятельность предприятия.

В заключение

Внутренняя среда компании представляет собой важный стратегический ресурс, который может помогать или, наоборот, вредить деятельности компании. К внутренней среде организации относится несколько основных элементов: люди, технологии, структура, задачи и цели. Такой набор элементов не случаен, так как в любой организации с определенной структурой работают люди, которые с помощью технологий достигают поставленных задач и общих целей предприятия.

Руководитель организации в принятии управленческих решений должен основываться на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Если существует очевидная угроза на рынке, то преодолеть ее помогут ресурсы внутренней среды. То же самое касается и рыночных возможностей, достигнуть максимального эффекта от которых возможно, только если использовать внутренние ресурсы предприятия.

Ресурсы внутренней среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. Организационная структура организации может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия.

При составлении маркетингового плана несколько общих целей распределяются в виде задач между отделами, подразделениями, группами и конкретными сотрудниками. Правильно налаженная система мотивации и стимулирования персонала, управления коллективом помогут придать каждой задаче личную ответственность сотрудника. При этом каждый сотрудник в коллективе будет понимать, что работает для достижения одной общей цели.

Источник