Экспертный способ принятия решений
Библиографическая ссылка на статью:
Иванова Л.Н., Луговской В.Д. Экспертные оценки в принятии управленческих решений // Современные научные исследования и инновации. 2020. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2020/10/93677 (дата обращения: 09.11.2021).
Теория и практика экспертных оценок как самостоятельное научное направление стало развиваться во второй половине 20-го века в рамках кибернетики, теории управления и исследования операций.
В настоящее время экспертные оценки являются наиболее распространенным способом получения и анализа информации, используемой при принятии управленческих решений, являясь эффективным, а зачастую и единственным средством решения широкого круга недостаточно формализуемых экономических проблем, проблем управления, планирования и прогнозирования.
Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной или качественной форме, с целью подготовки информации для принятия решений.
В роли экспертов (от лат. еxpertus – опытный), как правило, выступают квалифицированные специалисты, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования.
Для лица принимающего решение экспертные оценки выступают в качестве информации, полезной при принятии взвешенных обоснованных решений, особенно при рассмотрении неструктурированных проблем.
К числу основных задач, при решении которых применяются методы экспертных оценок, можно отнести:
— анализ сложных явлений, процессов, систем, ситуаций, которые характеризуются в основном качественными, неформализуемыми характеристиками;
— прогнозирование тенденций развития объекта;
— выявление и ранжирование по заданному критерию наиболее значимых факторов, влияющих на функционирование и развитие объекта;
— выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;
— оценка альтернатив и выбор оптимального варианта решения.
Экспертизы делятся на индивидуальные и коллективные, однотуровые и многотуровые, анонимные и открытые, с обменом и без обмена информацией между экспертами.
При сборе и обработке экспертной информации применяют различные методы. Выбор того или иного метода осуществляется в зависимости от характера имеющейся информации и поставленных задач исследования.
Необходимо отметить, что в настоящее время не существует общепринятой классификации методов экспертных оценок и однозначных рекомендаций по их применению.
Несмотря на многообразие методов экспертных оценок, существуют определенные общие методические проблемы организации и проведения любой экспертизы, которые можно объединить в следующие группы:
— проблемы формирования экспертной комиссии (требования к экспертам, оценка их компетентности, выбор экспертов, размер групп);
— методы проведения экспертизы (анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, мозговой штурм, метод сценариев, ситуационного анализа и др.);
— подходы к оцениванию (ранжирование, методы парных и множественных сравнений, метод непосредственной оценки, метод Черчмена-Акофа, метод Неймана-Монгерштерна и др.);
— методы обработки экспертных оценок и получения результирующих экспертных оценок (проверка согласованности мнений экспертов (с использованием оценки дисперсии, среднего квадратического отклонения, коэффициента вариации, оценки вероятности для заданного интервала оценок, оценки ранговой корреляции Кендалла, Спирмена, коэффициента конкордации и т.п.), классификация экспертов при отсутствии их согласованности и усреднение мнений экспертов внутри согласованной группы).
Изучению особенностей и возможностей применения экспертных оценок посвящено много работ. [1-4 и др.]
Например, Б.Г.Литвак [2] рассматривает особенности различных мер близости (структурные, евклидовы, на метризованных отношениях, векторах предпочтений); описывает методы, основанные на выборе различных способов упорядочения и отношений предпочтения (методы ранжирования и гиперупорядочения, принцип отбрасывания альтернатив Эрроу, алгоритмы отыскания медианы Кемени, метризованные ранжирования, алгоритмы выбора по принципу Парето, методы определения предпочтений на множествах многомерных альтернатив и др.).
При использовании метода экспертных оценок обычно исследуемая характеристика трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой являются оценки экспертов, считается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри интервала групповых экспертных оценок, а обобщенное коллективное мнение является достоверным.
Однако некоторые авторы подвергают сомнению это предположение. Например, в [1] все множество проблем, решаемых методами экспертных оценок, делится на два типа.
К первому относятся проблемы, не имеющие недостатка в информации. В таком случае при обработке результатов применимы методы усреднения, эксперт считается источником достоверной информации, а групповое мнение экспертов – близким к истинному решению.
Ко второму типу относятся проблемы, решаемые в условиях неопределенности и отсутствия объективной информации. В этом случае необходимо осторожно подходить к обработке результатов экспертизы, поскольку мнение одного, наиболее компетентного, эксперта может оказаться правильным, но при формальной обработке данных оно может быть утрачено. В связи с этим к задачам этой группы в основном следует применять качественную обработку результатов, использование методов усреднения в такой ситуации может привести к существенным ошибкам.
О проблеме догмы согласованности говорит А.И.Орлов [3], обращая внимание на то, что стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов и игнорированию мнений экспертов-диссидентов.
Иногда проблема согласования может быть связана с тем, что эксперты делятся на несколько групп, имеющих единые групповые точки зрения. В таком случае группы экспертов с близкими оценками можно выделить эконометрическими методами кластер-анализа, а для проверки согласованности использовать непараметрические методы.
К проблемам применения экспертных методов относится и субъективность как индивидуальных, так и групповых мнений экспертов. Причем, первые устраняются при обработке индивидуальных экспертных оценок, вторые не исчезают ни при каких способах обработки, а при применении некоторых методов выработки коллективных решений (например, в методе Дельфи) они могу усиливаться. Поэтому при применении экспертных опросов для принятия решений необходимо особое внимание уделять формированию экспертной группы и методам обработки результатов опроса, выделяя и учитывая редкие и противоречивые мнения.
Метод экспертной коллективной оценки – ранжирование. Ранжирование – расположение явлений (факторов) в порядке возрастания (убывания) по любому присущему ему признаку. Ранг– это показатель, характеризующий порядковое место оцениваемого объекта i (фактора) в группе других объектов. При ранжировании i–й эксперт должен расположить объекты (факторы, признаки) в порядке, который представляется ему наиболее рациональным, и приписать каждому из них числа натурального ряда – ранги (1, 2, 3 и т.д.) [5, с.97]. Подробнее о данном методе и других [5].
Библиографический список
- Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. – М.: Статистика, 1980. – 263 с.
- Литвак Б.Г. Экспертная информация. Методы получения и анализа. – М.: Радио и связь, 1982. – 184 с.
- Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 576 с.
- Панкова Л.А., Петрановский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертизы и анализ экспертной информации. – М.: Наука, 1984. – 120 с.
- Мамедова Л.Э., Иванова Л.Н. Учебное пособие. Методы принятия управленческих решений. Теория и практика. – СПб.: СПбГМТУ, 2017. – 122 с.
Количество просмотров публикации: Please wait
Источник
Методы принятия управленческих решений
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.
Типы управленческих решений
Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.
Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.
Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.
Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.
Основные методы принятия решений
В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.
Инструменты для принятия управленческих решений
Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.
Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.
Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.
- Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
- Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
- Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.
Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:
- контроль за продажами и поступлениями средств;
- оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
- сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
- ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
- сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
- остатки товаров и материалов;
- финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.
Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.
Источник
