3.7. Экономические и неэкономические способы стимулирования.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.
Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.
Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.
Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы — повременнуюи сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.
При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.
В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих — месячные (оклад).
При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью
сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной
В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной и коллективной.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.
К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:
1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли).
2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках.
Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.
Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка проч.
Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основного заработка.
Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы —разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.
Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.
При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.
Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения.
Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.
Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
Неэкономические способы стимулирования
К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.
• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.
В-третьих, признание авторства результата. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.
Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.
В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.
Еще одна форма стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату.
Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку
В завершении курсовой работы я бы хотела отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента.
Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.
Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления исследующих тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.
Безусловно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.
Список использованной литературы.
Петров Н.А. Основы менеджмента: Организационные процессы: Учебное пособие; Самарск. гос.арх.-строит. Университет. Самара, 2004
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 504 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. — м Экономика, 2006
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М. : Высшая школа, 2008
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: для ру. ководителя предприятия. Пер. с англ. — М. : Дело, 2009
Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. — М. : Экономика, 2006
Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1999.
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. — М., 2002.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. — М.: Экономика, 2008.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2008
Липсиц И. В. Бизнес- план — основа успеха. Практическое пособие. М.: Машиностроение, 2009
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко. -М. :Дело, 2010.
Петров Н.А. Основы менеджмента. — М.: АСВ, 2009.
Петров Н.А. Теория и психология менеджмента. — Самара: СамГАСА, 2001.
Источник
Экономические способы стимулирования
Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых стимулов (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо ему противостоят:
— стремление к благотворительности;
— безразличие по отношению к материальным благам, в частности деньгам (самый богатый человек в мире Билл Гейтс едва ли не всю жизнь ходит в одном пиджаке);
— невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни), наоборот, часто жертвуют материальной выгодой (многие отказывались от богатств и удалялись в монастырь, Л.Н. Толстой)
— иррациональность поведения человека, находящегося, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска.
— эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов).
К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы.
Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.
Надбавки выплачиваются: за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.
Последние возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и пр.). Если эти условия нельзя улучшить, такие затраты труда компенсируются помощью доплат. Формами компенсации могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;
оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и пр.
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются лишь в определенных случаях.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).
Источник
Экономические и неэкономические способы стимулирования.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.
Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулировании производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящие в основном компенсационный характер.
Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становиться при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения.
Для того чтобы премия играла роль действительного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть даже самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.
Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относиться к дополнительной прибыли, до 75% который может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.
В заключение остановимся косвенной экономической выгоде. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические и нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий и гибкий график, делающие режим работы, более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнение работы времени.
Неэкономические способы стимулирования.
К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.
v привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
v облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;
v обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
В-третьих, признание авторства результата.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляется ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.
В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.
Сегодня выделяют также социальные методы мотивации – предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг.
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул) а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-
психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности.
Глава 2. Анализ мотивационной деятельности на предприятии ОАО «ПО «Сармат».
2.1 Общая характеристика ОАО «ПО «Сармат».
Открытое акционерное общество ОАО «ПО «Сармат» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество имеет самостоятельный баланс, в праве открывать расчетный, валютный счет на территории Российской Федерации и за ее пределами.
ОАО «ПО «Сармат» имеет в собственности обособленное имущество. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Целями деятельности ОАО «ПО «Сармат» является извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг.
ОАО «ПО «Сармат» – крупнейшее предприятие в России, специализирующееся на разработке и серийном выпуске прицепов и полуприцепов к колесным тракторам, грузовым и легковым автомобилям.
Торговая марка «Сармат» широко известна в России и за рубежом своими надежными и простыми в эксплуатации тракторными и автомобильными прицепами и полуприцепами, проверенными временем и дорогами. Прицепная техника «Сармат» хорошо зарекомендовала себя в работе в районах Крайнего Севера, на Дальнем Востоке, в Средней Азии, Европе, и на Ближнем Востоке.
В 2008 году ОАО «Производственное объединение САРМАТ включено в Государственный реестр Минсельхоза России производителей технике.
ОАО «Производственное объединение САРМАТ» в прошлом ОАО «Орский завод тракторных прицепов», основано в 1969 году.
Завод спроектирован и построен для производства большегрузных прицепов и полуприцепов к колесным тракторам.
В начале 80-х годов завод приступил к изготовлению автомобильных прицепов к легковым автомобилям.
В кратчайшие сроки заводом была решена задача по выпуску самосвальных установок на автомобили КАМАЗ, ЗИЛ и производству автомобильных прицепов и полуприцепов сельскохозяйственного и специального назначения.
В конце 90-х годов завод освоил производство автобусов собственной конструкции: городских, пригородных и туристического междугороднего автобуса «Сатурн» повышенной комфортабельности.
Одновременно, учитывая возрастающую потребность сельхозпредприятий в недорогой отечественной сельхозтехнике, завод приступил к выпуску широкозахватной самоходной жатки для скашивания зерновых, колосовых, крупяных культур и сеяных трав.
На сегодняшний день ОАО «ПО» Сармат» сохраняет позиции ведущего специализированного предприятия России и СНГ по серийному производству большегрузных тракторных прицепов и полуприцепов.
В конструкции прицепов заложены высокие показатели эргономики, дизайна, экологичности и техники безопасности. Вся продукция предприятия сертифицированная.
Продукция предприятия ежегодно представляется на региональных и международных специализированных выставках, неоднократно получала высокую оценку специалистов и потенциальных ее потребителей.
На предприятие действует линейно-функциональная структура управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Организационная структура ОАО «ПО «Сармат» представлена (положение 1).
2.2 Анализ мотивационной деятельности ОАО «ПО» Сармат».
На ОАО «ПО» Сармат» общая численность завода на сегодняшний день составляет 1490 человек.
Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2), численность работников на предприятие за последние 5 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. (Приложение 2,3,4,5,6).
Рисунок 2. Рост численности персонала.
В ОАО «ПО» Сармат» используются следующие способы мотивации:
Материальные способы мотивации:
Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул.
Она складывается из следующих составляющих:
v Сдельная форма заработной платы применяется не посредтственно к рабочим, а оклад применяется для служащих и руководителей завода.
v Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, которая может составлять 10-40% оклада. Представляет собой элемент мотивации, направленный на развитие личных достижений.
v Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.
v Целевые премии. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях.
v Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.
v Ценные подарки. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности.
Нематериальные способы мотивации.
v Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период.
v Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребность признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием.
v Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как, правило, через приказы генерального директора и доводиться до сведения всех отделов.
v Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста.
v Проведение концертов, вечеров, спортивных соревнований и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочивают к праздникам.
Проанализировав на предприятие ОАО «ПО» Сармат» вышеприведенные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствие проработанной и актуальной системы мотивации, которые не всегда могут стимулировать работников.
2.3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на ОАО «ПО» Сармат».
Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо формирование более эффективной мотивации в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников.
После анализа мотивационной деятельности предприятия ОАО «ПО» Сармат» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:
1.Производить доплаты работникам:
— за работу в праздничные или выходные дни;
— За работу в ночное время.
Цель доплаты – закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалифицированный уровень соответствует требованиям предприятия.
2.Возможно, применить систему перераспределения рабочего времени по средствам внедрения гибких графиков работы (где это возможно). Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
3. Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.
4. Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т.д.).
Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к положительным методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, на данном предприятии практически не применяется.
Заключение.
Сейчас вряд ли надо какого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.
Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
В результате анализа мотивационной деятельности на ОАО «ПО» Сармат» была выявлена неэффективность используемых методов мотивации на предприятии.
Для развития и совершенствования мотивационной деятельности ОАО «ПО» Сармат» необходимо предусмотреть следующие:
v Производить доплаты работникам;
v Организация рабочего времени работников;
v Обеспечение социальной защищенности сотрудников;
v Информированность работников.
Глоссарий.
1. Мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
2.Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называетсястимулированием.
3. Содержательные теории — делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде.
4. Процессные теории раскрывают, при каких условиях и каким образом это становиться возможным.
5. Экономические стимулы — связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.
Список используемой литературы.
Веснин В.Р.Основы менеджмента [текст]: учеб./ В.Р Веснин – М.: «Триада», 1996г. – 192 с.
Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент[текст]: учеб./
О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: издательство МГУ, 1995г.- 98с.
Гончаров В.Н. Менеджмент[текст]: учеб.пособие/ В.Н. Гончаров – М.: Мисанта, 2003г. – 624с.
Королев И.В., Морозов Ю.П., Панов А.И. Менеджмент коммерческой организации[текст]: учеб. пособие / И.В. Королев, Ю.П. Морозов, А.И. Панов,- Н. Новгород: НКИ, 1996г.
Смолкин А.М Менеджмент: Основы организации [текст]: учеб./
А.М. Смолкин – М.: ИНФРА — 2001г.- 248с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента[текст]: учеб./ М.Х. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1993г.-359с.
Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала[текст]: учеб/ И.С. Варданян – Управление персоналом – 2005г. – № 15, 58 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации[текст]: учеб. пособие/ А.Я. Кибанов – М.: Инфра – М, 200г. – 512с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента[текст]: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин – Изд. 4-е. – М.: Новое издание, 2001г. – 336с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент[текст]: учеб./ О.С. Виханский, А.И. Наумов – изд. 2-е доп.и испр.- М.: ООО «Элит-2000», 2002г.- 560с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента [текст]:учеб/ В.Р. Веснин. – изд. 2-е доп. И испр. – М.: ООО «Элит- 2000», 2002г.- 560с.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент [текст]:учеб/ М.М Максимцов, А.В. Игнатьева – М.: ЮНИТИ, 1998г. – 445с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента [текст]: учеб. пособие/ О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская — изд. 2-е доп. – СПб.: «МиМ», 1998- 192с.
Кредисов А.И. история учений менеджмента [текст]: учеб/ А.И. Кредисов- Киев: ВИРА-Р, 2000г. – 336с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом [текст]:учеб. для вузов/ А.Я. Кибанов – изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Проспект, 2004г. – 630с.
Источник
