Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами
Человеческие ресурсы — один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже — наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.
Что такое человеческие ресурсы
Человеческий ресурс и персонал организации — понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.
Современная концепция управления персоналом
До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.
Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:
1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.
Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».
2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.
3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача — сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.
4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).
К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.
Основная модель управления человеческими ресурсами
Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:
1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.
2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI — ключевых показателей эффективности.
3. На основе анализа деятельности сотрудника — определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.
После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.
Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант — раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.
Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.
Знания, компетенции и условия деятельности
Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах — это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.
Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.
К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.
Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом необходимое образование. Таким образом компания создает взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.
Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.
В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.
Подведем итоги
Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно:
1. Выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами.
2. Организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.
На самом деле, в статье есть много вещей, с которыми спорить глупо, но кое-что всё же вызывает, по меньшей мере, сомнения.
Начнём с первого посыла о том, что персонал суть тождественен человеческому ресурсу.
Не соглашусь. И вот почему. Если рассматривать деятельность предприятия как совокупность процессов, то человеческий ресурс — это тот, «КТО делает». В советской политэкономии трудовые ресурсы упоминались как «люди с их умением трудиться».
Так вот, ключевое — «умение трудиться». Т.е. совокупность квалификационных качеств как минимум. Не только базовый «универсальный» набор знаний и навыков абстрактного кандидата, но и «локальные» знания — конкретного процесса в конкретной компании конкретной отрасли [конкретного региона]. На самом деле — плюсом ещё и деловые и личностные качества. И разумеется — мотивация (что толку от классного сертифицированного специалиста, если он саботажник — неважно уже, почему).
Пример — клиника. Хирург и сиделка. Процессы — операция и послеоперационный уход. Оба (Х и С) — персонал. Но ресурсы. Они — НЕ(. ) взаимозаменяемы! Ни снизу вверх (в силу отсутствия квалификации), ни сверху вниз (принудительный дауншифтинг специалиста, особенно — классного, который знает себе цену, мягко говоря, не мотивирует. Так «игреки» МакГрегора превращаюся в его же «иксов»).
Далее. Довольно странно выглядит модная тема управление персоналом свести к дресс-коду, KPI и корпоративным «поскакушкам» — боулингам, рафтингам и прочим тимДебилдингам.
Начнём с того, что персонал имеет свой ЖЦ. Не будем тут поминать всуе Шухарта и Деминга с их кольцом PDCA. Проще посмотрим: формирование персонала -> эксплуатация персонала.
Формирование разбиваем на этапы:
— Определение потребности в персонале
— Организация и проведение подбора персонала
— Ввод персонала
Это не с точки зрения HR — это ЖЦ ресурса
Далее, «вторая часть марлезонского балета» — эксплуатация объекта (ресурса), т.е. персонала.
— Использование (как ресурса)
— Развитие (как ресурса)
— Вывод из эксплуатации (как ресурса)
Процесс, разумеется, цикличен.
Итак, с чего начать формирование? С определения потребности. Нужно понимать, КТО нам нужен (не только здесь и сейчас, но и на перспективу — хотя можно идти и по модели временного найма, аутсорсинга и фриланса). Это решение — не с потолка (как часто бывает, признаемся честно), а взвешенное и обоснованное расчётами и прогнозами решение, основанное на, прежде всего, функциональной структуре бизнес-модели. Сделали это? Разбили функции по ролям, определили тип оргструктуры, построили функционально-ролевую матрицу? (называть можно по-разному, суть одна — функционально-должностная схема, которая есть предтеча ОШС). А при построении матрицы основывались на реальных потребностях, здравом смысле, системном подходе, или на «так исторически сложилось», «это же протеже самого Пэже. «?
Идём дальше. Организуем подбор. Ну тут я не эксперт, тут рекрутёрам карты в руки 🙂 Главное — чтобы подобранные люди соответствовали по своим квалификации (опыту, знаниям, навыкам), деловым и личностным качествам сформулированному запросу.
Ввод персонала — познакомить с обязанностями, обеспечить рабочим местом, «ввести в компанию» и т.л.
Всё, персонал сформирован, подобран, введён в пул ресурсов, готов к работе.
Теперь вторая фаза — «эксплуатация» [человека человеком :)]
Чтобы ресурс начал работать в процессе, нужно его в этот процесс включить. Для людей — поставить задачу, дать необходимые вводные, простимулировать и «замотивировать». Не забыв обеспечить необходимыми орудиями труда и средствами производства, а также надлежащими инструкциями.
Развитие персонала (сравнимо с «ТОИР и модернизацией» для техники) — диагностика соответствия (аттестация и т.д.), повышение квалификации (если нужно, целесообразно и обосновано — чему, например, учить уборщицу? новым методам или средствам мытья полов?), восстановление (отдых, лечение), стимулирование, и прочая, прочая, прочая. Опять же ради обеспечения постоянной готовности персонала как трудового ресурса к качественному выполнению своих обязанностей в производственном процессе с высокими производительностью и эффективностью.
Вывод персонала. Ну что, все мы смертны. Впрочем, по разным причинам может быть вывод — закрытие или перепрофилирование направления, выход на пенсию, увольнение по другим (кроме неаттестации или дисциплинарки) причинам.
Цикл замыкается. снова формирование потребностей. Со взглядом внутрь компании — а можно ли «вырастить бабу-Ягу в своём коллективе»? (с)
Далее. В начале я не зря вспомнил про процессы. Вспомним квадратики из нотации IDEF0. Сверху — управление, снизу — ресурсы. Вопрос — корпоративные знания куда относить? Я привык их относить не к квалификации ресурса (и тем более не к отдельным ресурсам), а к управлению — т.е. «что делать» и «как делать. Стрелочка сверху. А если так — то не нужно перекладывать этот кусок на персонал. Да, использование наработанных знаний важно, наставничество как элемент внутреннего (да не только внутреннего) развития полезно, но.
Про KPI и использование научно-обоснованных (хотелось бы верить :)) метрик оценки деятельности сотрудника не спорю. Лишь бы грамотно их разрабатывать и применять. Также не вызывают позывов к оспариванию и предложения мотивировать (я бы сказал — стимулировать) сотрудника в привязке к результатам труда (опять же, с умом — нельзя раздавать кнут за чужие грехи или пряник за чужие заслуги).
А вот дальше, про трёх китов и их склонение — большой вопрос.
Вот приведён пример японских компаний про миграцию по отделам. Да, есть такое. Но всегда ли это оправдано? Вспомним ту же клинику. Будет ли лучше (для прибыльности компании :)), если, скажем, нейрохирурга погонять по отделениям: проктологии, гинекологии, инфекционному. Нужна ли такая «широкая квалификация» и специалисту, и компании? Именно в плане эффективности ресурса. Как и с инструментом — разные «универсальные» мультитулы (типа ножа викторинокс) хороши разве что в походе для разового применения по случаю внезапной надобности, но для профессионального применения — молоток отдельно, отвёртка отдельно.
На самом деле, штука с такой вот «универсальностью» специалистов и правда неприятная. Многие руководители (компаний, направлений, отделов) искренне ставят тождество (с которым я в самом начале и поспорил) между человеческим ресурсом и персоналом, и та самая гипотетическая замена (двусторонняя!) хирурга на сиделку происходит в реальности. Как по вертикали (дилетанта ставят начальником, профессионалов — ему в подчинение, и хорошо, если у новоиспечённого «босса» от радости в зобу дыханье не. а то сколько примеров, когда такие вот назначенцы «включали начальника», а последствия потом МЧС расхлёбывает), так и по горизонтали — стоматолога гинекологом назначают, окулиста проктологом. Смешно про врачей? Бред? Да, бред — но отвлекитесь от медицинского кейса и взгляните, например, на ИТ-компании. Кто сказал (придумал, решил, установил, постановил), что аналитик, который должен требования выявить и ТЗ написать, должен быть одновременно архитектором баз данных и знать стандарты и современные методологии программирования? Или специалист по 1С-бухгалтерии — автоматически эксперт по СЭД Documentum? А я такое почти каждый день вижу.
По поводу «передачи навыков», к коим, почему-то, отнесены «настойчивость, упорство, заинтересованность», мне сложно что-то сказать. Ибо я как-то привык к несколько иной трактовке понятия «навык» 🙂 Может, отстал от жизни.
С требованием обеспечить сотрудника адекватными условиями труда соглашусь почти безоговорочно. Почему «почти»? Да потому что вид деятельности и выполняемая работа должны соответствовать квалификации и интересам работника (чай, не ИТК и не армия), задача поставлена должна быть чётко, рабочее место должно быть удобно, инструменты надлежащими, стимулирование соответствующим показателям работы, метрики разумными и прозрачными, и т.п. А у нас всё к полям для гольфа, газону в офисе да к халявному кофе с печенюшками сводят. Не надо путать «развлекушки» с правильной (чуть не сказал — научной) организацией труда.
Есть в статье и другие «неровности», с которыми можно поспорить — но оставим их на дискуссию, ежели таковая тут «будет иметь место быть».
Источник
