Единственным способом мотивации сотрудников является повышение зарплаты менеджер обладает

Как мотивировать сотрудников, которые работают за оклад

Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.

Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.

Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.

Способы решения проблемы

Использовать положительное и вариативное подкрепление. С этими понятиями я предложу вам ознакомиться в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». В ней речь идет о дрессировке людей и животных. Слово «дрессировка» я буду использовать без негативного подтекста, просто в значении привития определенного формата поведения — в нашем случае у сотрудников.

Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.

При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.

Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.

При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.

У меня, например, стоит отдельная задача — я себя заставляю хвалить сотрудников, потому что раньше у меня такой привычки не было. И напоминание о том, чтобы похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу, помогает эту привычку сформировать. Добавлю, что отрицательное подкрепление при такой дрессировке животных и людей не работает. Как только вы снимаете сбрую с лошади, она перестает выполнять действия, которые вы хотите. Если вы «надрессируете» сотрудников работать только тогда, когда вы на них наезжаете и кричите — когда вас на месте не будет и кричать будет некому, работать они тоже перестанут. Или, по крайней мере, будут работать не так эффективно.

Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.

Сформировать у сотрудников правильные привычки. То есть те, которые ведут к достижению результата. Например, предложу вам использовать регулярные scrum-собрания. Сама методика чудесно описана в книжке Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» — при некотором упрощении и доработке методология подходит не только для узкой среды разработчиков, но и для широкого спектра бизнесов всех мастей, от ресторанного бизнеса и оптовых продаж цветов до тяжёлого машиностроения и производства горно-шахтного оборудования.

В чем суть методологии

Каждый день в одно и тоже время вы проводите короткие собрания (по методологии Scrum это называется «стендап»). Стендапы проводятся стоя, чтобы не тратить много времени — когда стоишь, через какое-то время это начинает надоедать, все хотят побыстрее закончить и идти дальше. Максимальная длительность собрания — 15 минут (или 20, если это начало вашего пути в scrum). Большая группа не нужна, делите сотрудников на группы по 5-7 человек. В рамках этого собрания сотрудники отвечают всего на три вопроса (уходить в другие вопросы не стоит):

1. Что ты делал вчера?

2. Что ты будешь делать сегодня?

3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?

Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.

Почему это важно

Почему я считаю, что это именно тот способ, который мотивирует людей, работающих за оклад? Подкреплением моим словам и догадкам служит третья книжка, которую я готов вам порекомендовать — «Атомные привычки» Джеймса Клира. В ней есть хорошие примеры того, как формируется привычка у человека и как использовать привычки для достижения целей. Если мы говорим о проблеме с мотивацией сотрудников (то есть как сделать так, чтобы они получали нужный результат), то одна из регулярных, качественных, результативных привычек — озвучивание вслух плана задач со сроками.

По моему опыту и опыту людей, которые применяют данную методологию, это здорово ускоряет получение результата. В книжке «Атомные привычки» приводится несколько примеров исследований того, как влияет простое озвучивание задачи со сроками на вероятность выполнения этой задачи. Вы удивитесь, но это очень здорово работает. Да, конечно, мы давно подкрепляем все обязательства и договорённости задачами, которые прописаны в системе проектного менеджмента (используем систему Pyrus).

Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.

Дополнительные способы мотивации

Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.

То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.

Общий враг

Способ позволяет мотивировать всю команду, в том числе людей на окладе. Это хороший политический приём, который используется десятилетиями, вы тоже наверняка с ним сталкивались — «найти общего врага». Ничто так не объединяет людей и не заставляет их работать сообща, двигаясь к единой цели, как наличие общего врага. Общий враг не обязательно ваш конкурент — это может быть, например, рынок или, как мы увидели в 2020 году, коронавирус. Общий враг может убить на корню то, что сотрудник строил и во что вкладывал труд — вашу компанию.

Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.

Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.

И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.

Выводы

Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.

Читатели пишут. Здесь делятся опытом и рассказывают свои финансовые истории

Источник

Система управления мотивацией персонала

Система управления мотивацией персонала – важный элемент в любой компании. JCat.Работа поможет разобраться, что это: очередной модный термин или реальный инструмент для управления.

В целом вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах найти внутренний стимул к работе. А что делать, если нужно мотивировать других людей? И речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия?

Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые возникают в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть потенциал каждого члена коллектива.

Что представляет собой это понятие? Для наглядности рассмотрим на примерах:

• Талантливые менеджеры по продажам часто перерабатывают свой месячный план и получают премию.
• За инновационные решения поставленных задач награждают повышением или улучшением рабочих условий.
• Во многих учреждениях по результатам работы за месяц или год проводится конкурс с призами – фотографией на доске почета «Лучший работник», денежными премиями или поощрениями в виде дополнительного выходного.
• В Lego ценится приверженность рабочему месту: на 25-летний юбилей работы в компании каждому дарят золотой слиток в форме известной детальки.
• В компании Zappos наиболее продуктивного члена команды определяют коллеги. Раз в месяц фавориту перечисляют виртуальные доллары, которые он может обменять на реальные деньги.
• В известной корпорации Google сотрудники периодически могут приводить на обеды своих родственников и друзей. Возможность сделать приятное близким дополнительно мотивирует оставаться работать на предприятии.

Уже на этих примерах и небольших фрагментах систем можно понять суть термина. Понятие включает в себя условия, стимулы, традиции и поощрения, которые помогают людям раскрывать свой потенциал и работать максимально качественно и эффективно.

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.

Управление мотивацией персонала: на что способна мотивация

В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда.

Если говорить подробнее, в ее функции входит:

• стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей;
• повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом;
• формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании;
• создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков;
• генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу.

Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.

Виды мотивации персонала

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда.

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента.

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

• нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
• избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.

Материальная мотивация

У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования.

Рассмотрим подробнее основные из них:

1. Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда.
2. Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы.
3. Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег.

Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
• конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
• занятия по тимбилдингу;
• доски почета;
• культурные мероприятия;
• публичное признание достижений членов коллектива;
• обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
• решение проблем работников;
• поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

• Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством.
• Персонализация. Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера).
• Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
• Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника.
• Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач.
• Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

Как внедрить систему мотивации в своей организации?

Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:

1. Определение целей и задач организации.
2. Формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала.
3. Создание и утверждение плана стимулирования сотрудников.
4. Разработка конкретных программ вознаграждения и наказания.
5. Работа над нематериальными видами стимулирования.
6. Внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности.
7. Изменение концепции и введение новых методик (при необходимости).

Информации для размышлений много. Еще больше ее в книгах, пособиях и кратких рекомендаций по этой теме.

Подводя черту: мотивация и стимулирование персонала – это сложный динамический процесс, который требует постоянного мониторинга и непосредственного участия руководителя. Сразу стоит смириться с тем, что универсального алгоритма нет. Даже избитая техника «оклад плюс процент» работает недолго, и вскоре персонал начнет переходить к конкурентам, у которых есть дополнительные преимущества для их развития.

Нельзя «заставить хотеть работать» – это факт. Но можно создать такие условия, чтобы членам коллектива стало интересно реализоваться именно на этом рабочем месте.

Люди не хотят работу ради работы. Человек всю жизнь ищет свое дело – а это нечто большее, чем просто источник дохода.

Конечно, должности мечты не существует, и никто не сможет постоянно находиться в эйфории от своих должностных обязанностей. Но можно идти на работу с удовольствием, интересом и желанием. Это будет означать, что в организации сформирована эффективная система мотивации персонала.

Источник