Дистанционный способы обратной связи

Как организовать эффективную обратную связь и минимизировать время проверки при дистанционном обучении

Сегодня при переходе на дистанционное обучение актуальным становится вопрос получения обратной связи. Ведь работая в дистанте, учитель не видит ученика, который находится по ту сторону экрана, не может отследить его проблемы и трудности, возникающие в ходе обучения.

Иногда бывает непонятно, выполняет ли ребенок задания, смотрит ли обучающие видео, читает ли заданный текст. Именно поэтому для учителя крайне важно организовать процесс так, чтобы ученик был вынужден ознакомиться с обучающим материалом и выполнить задания.

Для решения этой задачи существует обратная связь, которая организует взаимодействие «учитель — ученик». Важно отметить, что на дистанционном уроке ребенок учится, узнает что-то новое и, соответственно, имеет право на ошибку. Поэтому если мы ставим своей целью развитие ученика, то обратная связь нужна не столько для контроля, сколько для мотивации ученика к дальнейшим учебным действиям.

«Если мы хотим, чтобы был положительный эффект от дистанционного обучения, то не нужно наказывать ребенка плохой оценкой в журнал. Учитель должен дать ученику обратную связь о том, как выполнено его задание и куда следует двигаться дальше. При организации дистанционного обучения на платформе Google Classroom существует возможность организации именно такой развивающей обратной связи»

Для чего нужна развивающая обратная связь педагогу и ребенку?

• Для учителя — это получение информации об успешности ученика, дефиците в знаниях для дальнейшей корректировки деятельности.
• Для ученика — это получение информации о собственных достижениях и дефиците знаний для дальнейшего продвижения.

Обратная связь обязана быть, ведь без нее не будет происходить движение ученика в сторону знаний. Следует обратить внимание на правила обратной связи. Желательно давать эту обратную связь для каждого задания. А для того, чтобы облегчить работу учителя, большую часть обратной связи нужно переложить на цифровые инструменты.

Кроме того, нужно помнить о том, что преимущественно обратная связь должна выполнять развивающую функцию. Конечно, по окончании изучения темы никто не отменял контроль и выставление итоговых оценок. Однако в процессе ознакомления с учебной темой обратная связь должна быть формирующей, возможно, даже в форме самооценки или взаимной оценки.

Татьяна Русских рассказала о том, как создавать листы опросов с самопроверкой и рабочие листы для учащихся с автоматической проверкой на платформе Google Classroom, а также поделилась полезными лайфхаками для наиболее комфортной работы на площадке.

«Google Classroom позволяет создавать различные документы, шаблоны, в которые учитель может зайти, посмотреть и набрать заранее заготовленные вопросы, а также прокомментировать задание ученика. Мы рекомендуем вам не пытаться сразу же применить все инструменты платформы. Начинайте с простых рабочих листов — научите детей с ними работать, а уже потом осваивайте новый материал. Не переживайте, мы все знаем, что первый блин бывает комом, но именно он мотивирует нас на дальнейшее развитие»

Источник

Информация о дистанционных способах обратной связи и взаимодействия с получателями услуг и их функционировании

ФГБОУ ВО «Поволжский государственный университет сервиса» информирует Вас о дистанционных способах взаимодействия нашего учреждения с получателями образовательных услуг:

1) Сведения о контактных телефонах и об адресах электронной почты

Для получения полной информации по интересующим Вас вопросам, вы можете позвонить по телефонам:

+7 (8482) 26-35-38 (приемная ректора);

+7 (8482) 22-22-83 (приемная комиссия)

Вы можете связаться с нами с помощью электронной почты и направить свой вопрос или обращение на электронный адрес: office@tolgas.ru

Рубрика » Задай вопрос ректору»

Всю информацию, касающуюся организации учебного процесса, вы можете получить по следующим контактам:

Начальник: Шнякина Юлия Равильевна
dekanat@tolgas.ru +7 8482 22-93-56

Директор: Кара Анна Николаевна

Директор: Ямашев Владимир Михайлович

Декан: Пудовкина Надежда Геннадьевна

Начальник: Торгушина Екатерина Васильевна

Декан: Сафарова Ирина Михайловна

2) Сведения об электронных сервисах (форма для подачи электронного обращения (жалобы, предложения), получение консультации по оказываемым услугам и иных)

Вы можете воспользоваться формой для подачи электронного обращения. В правом нижнем углу страницы доступна Форма обратной связи, где Вы можете задать вопрос или оставить предложение. Ваше мнение очень важно для нас и будет учитываться в дальнейшей работе.

Не забудьте ознакомиться со списком часто задаваемых вопросов — возможно, что на Ваш вопрос уже ответили.

3) Раздел «Часто задаваемые вопросы»

В разделе «Часто задаваемые вопросы» , на нашем сайте, Вы сможете найти ответы на самые часто задаваемые вопросы.

4) Информация о технической возможности выражения получателями услуг мнения о качестве условий оказания услуг образовательной организацией (анкета для опроса граждан)

Источник

5 правил конструктивной обратной связи в электронном обучении

Невозможно прогрессировать в обучении, если у студента нет понимания, в правильном ли направлении он движется. Без конструктивного отклика и наставления, возможности совершенствоваться просто нет. И ваша задача, как тьютора — не просто оценивать, хвалить, критиковать, а подставить экспертно-дружеское плечо в виде своевременной, объективной и развернутой обратной связи.

В чем отличие конструктивной обратной связи от неконструктивной?

Обратная связь	Выражение	Результат
Неконструктивная	“Все плохо. Эта работа никуда не годится. Все нужно переделать!”	Разочарование, внутренняя обида, упрямство
Конструктивная	“Это решение задачи неверно, потому что (…) Давайте попробуем сделать вот так и посмотрим, что получится”	Полезные выводы и новые навыки

Теперь давайте рассмотрим формы и методы обратной связи в обучении, а также разберем 5 работающих приемов, которые позволят наладить эту связь именно в электронном обучении, а также уделить студентам ту дозу внимания, которую они заслуживают.

1. Правильно или неправильно, всегда объясняйте — почему

Тесты с множественным выбором вариантов ответов — это, безусловно, эффективный инструмент проверки знаний, особенно в рамках онлайн-курсов. Но иногда даже самые старательные студенты не могут удержаться от соблазна нажать наугад, если они сомневаются в правильности ответа. Поэтому вы должны всегда обеспечивать развернутое объяснение, почему каждый ответ является правильным или неправильным. Да, на это у вас уйдет больше времени, но зато студенты, которым действительно важен ваш курс, смогут получить четкое представление об основных понятиях темы, прочно закрепить пройденный материал и обрести уверенность в своих знаниях.

2. Поощряйте взаимную обратную связь от студентов

Более глубокому усвоению темы способствует техника “учиться друг у друга” — когда обратная связь исходит не только от преподавателя, но и от других слушателей курса. Создайте обсуждение в закрытой группе Вконтакте или в Facebook. Пусть это будет коммуникативная площадка, где студенты смогут загружать и оценивать работы друг друга, обмениваться мнениями и комментариями относительно прогресса своих коллег. Кстати, доказано, что сложные темы легче усвоить, когда их объясняет студент, который сам только что изучил этот материал. Задействуя этот прием, вам удастся превратить студентов из пассивных получателей знаний в активных, заставить их мыслить самостоятельно, научить работать в команде и грамотно отстаивать свои идеи.

3. Трансформируйте обучение в реальный опыт

Кейс-стади (обучение на практических примерах) — один из самых эффективных способов дать обратную связь в eLearning. Ваша задача — смоделировать реальную ситуацию, которая будет отражать конкретную практическую проблему или головную боль из жизни ваших студентов. Задача студентов — проанализировать ситуацию и выработать самостоятельно или в ходе коллективного обсуждения решение поставленной задачи. Важно, чтобы при этом они задействовали те практические умения и навыки, которые были получены в рамках изучения курса. Например, если это тренинг по корпоративному обучению, сделайте так, чтобы сотрудники узнали себя в условиях, имитирующих их реальную рабочую среду, их реальные взаимодействия с коллегами или клиентами. И совместными усилиями найдите рабочие решения, которые они смогут применять в дальнейшей работе.

4. Задействуйте игровые стимулы

Геймификация всегда предполагает принятие обдуманного решения: как правильно, что нажимать, как выиграть? Желание решить эти вопросы обостряет умственную активность студентов. Набор очков, уровни, рейтинги, статусы, бейджи, достижение целей, квесты — все это очень мотивирует, активизирует внимание, запоминание, интерес, восприятие и мышление.

Придумайте веселую и интересную игру, где студенты смогут соперничать друг с другом, зарабатывать и терять очки в зависимости от прогресса, пройти квест, чтобы достичь цели. Разумеется, структура и динамика игры должна соответствовать контенту курса и помогать аудитории достичь целей обучения. Очень важно посредством обратной связи рассказывать студентам, на каком этапе они находятся, а также поощрять его движение вперед (например, простой фразой «Вы на верном пути!»). При этом обратную связь нужно использовать для корректировки поведения и действий студента, а не для передачи учебного контента.

5. Используйте мотивационный язык

Наконец, не стоит забывать, что язык — самый простой, но очень эффективный способ давать конструктивную обратную связь. Повышайте интерес слушателей курса, акцентировав внимание на победах, и не позволяйте им опускать руки, когда они терпят неудачу. Вместо того, чтобы сказать: «Это правильный ответ», говорите : «Молодец!», » Так держать!», «Отличная работа!», если студент на самом деле справился с заданием. А вместо отрицательного вердикта “Это не правильное решение” используйте фразы «Держись, в следующий раз получится!», «Я знаю, ты сможешь это сделать!», «Не сдавайся!» Слова имеют силу. Они не могут изменить реальность, но они могут изменить то, как люди воспринимают эту реальность. Положительная поддержка творит чудеса и правильный подбор слов может сделать вашу обратную связь действительно вдохновляющей и мотивирующей.

Если вы хотите усилить воздействие на мотивацию и вовлеченность студентов, комментируйте прогресс на пути их обучения. Делайте это конструктивно, используя приемы, о которых мы говорили ранее. И помните, такая обратная связь — это импульс развития активности студента. Нет обратной связи — не будет и прогресса в обучении.

И, по традиции, предлагаем посмотреть видео по теме:

P.S. Полную запись вебинара можно посмотреть по этой ссылке

А какие приемы используете вы, чтобы наладить обратную связь со слушателями? Поделитесь своим опытом в комментариях к данной статье.

Вас также могут заинтересовать следующие материалы:

Понравилась статья? Оставляйте в комментариях свои вопросы. Нам интересно Ваше мнение.

Источник

Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами

Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.

Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.

Инструменты для встреч 1-на-1

Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)

Посмотрим на структуру:

А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?

«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»

Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.

В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.

Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.

Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.

Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)

Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.

«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».

Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.

Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.

Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)

Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.

Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:

«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».

Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.

Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.

Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.

А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.

Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.

Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)

У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.

Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.

«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».

Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.

Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.

Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.

В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.

Как давать обратную связь в команде

Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.

Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.

Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.

«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».

Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.

Ретроспективные техники

4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)

Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.

Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:

Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.

Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.

Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.

И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.

В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.

Модель SLC — делаем выводы из успехов

Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.

Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.

Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.

Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник

Оцениваем человека, а не его действия

Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.

Сравниваем людей

Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.

Не даем конкретику

Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».

Включаем догадки

Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.

Не умеем слушать

Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.

Несвоевременно даем обратную связь

Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.

Послесловие

Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.

Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.

Источник