Дистанционные способы взаимодействия с организацией

ТК РФ Статья 312.3. Особенности порядка взаимодействия дистанционного работника и работодателя

(в ред. Федерального закона от 08.12.2020 N 407-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

При заключении в электронном виде трудовых договоров, дополнительных соглашений к трудовым договорам, договоров о материальной ответственности, ученических договоров на получение образования без отрыва или с отрывом от работы, а также при внесении изменений в эти договоры (дополнительные соглашения к трудовым договорам) и их расторжении путем обмена электронными документами используются усиленная квалифицированная электронная подпись работодателя и усиленная квалифицированная электронная подпись или усиленная неквалифицированная электронная подпись работника в соответствии с законодательством Российской Федерации об электронной подписи.

В иных случаях взаимодействие дистанционного работника и работодателя может осуществляться путем обмена электронными документами с использованием других видов электронной подписи или в иной форме, предусмотренной коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору и позволяющей обеспечить фиксацию факта получения работником и (или) работодателем документов в электронном виде.

При осуществлении взаимодействия дистанционного работника и работодателя путем обмена электронными документами каждая из осуществляющих взаимодействие сторон обязана направлять в форме электронного документа подтверждение получения электронного документа от другой стороны в срок, определенный коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору.

При осуществлении взаимодействия дистанционного работника и работодателя в иной форме (часть вторая настоящей статьи) подтверждение действий дистанционного работника и работодателя, связанных с предоставлением друг другу информации, осуществляется в порядке, определенном коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору.

С непосредственно связанными с трудовой деятельностью дистанционного работника локальными нормативными актами, приказами (распоряжениями) работодателя, уведомлениями, требованиями и иными документами, в отношении которых трудовым законодательством Российской Федерации предусмотрено их оформление на бумажном носителе и (или) ознакомление с ними работника в письменной форме, в том числе под роспись, дистанционный работник должен быть ознакомлен в письменной форме, в том числе под роспись, либо путем обмена электронными документами между работодателем и дистанционным работником, либо в иной форме, предусмотренной коллективным договором, локальным нормативным актом, принятым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору.

В случаях, если в соответствии с настоящим Кодексом работник вправе или обязан обратиться к работодателю с заявлением, предоставить работодателю объяснения либо другую информацию, дистанционный работник делает это в форме электронного документа или в иной форме, предусмотренной коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору.

При подаче дистанционным работником заявления о выдаче заверенных надлежащим образом копий документов, связанных с работой (статья 62 настоящего Кодекса), работодатель не позднее трех рабочих дней со дня подачи указанного заявления обязан направить дистанционному работнику эти копии на бумажном носителе (по почте заказным письмом с уведомлением) или в форме электронного документа, если это указано в заявлении работника (в порядке взаимодействия, предусмотренном частью девятой настоящей статьи).

Для предоставления обязательного страхового обеспечения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством дистанционный работник направляет работодателю оригиналы документов, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, по почте заказным письмом с уведомлением либо представляет работодателю сведения о серии и номере листка нетрудоспособности, сформированного медицинской организацией в форме электронного документа, в случае, если указанная медицинская организация и работодатель являются участниками системы информационного взаимодействия по обмену сведениями в целях формирования листка нетрудоспособности в форме электронного документа.

Порядок взаимодействия работодателя и работника, в том числе в связи с выполнением трудовой функции дистанционно, передачей результатов работы и отчетов о выполненной работе по запросам работодателя, устанавливается коллективным договором, локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, трудовым договором, дополнительным соглашением к трудовому договору.

Источник

Коммуникация и взаимодействие с дистанционными сотрудниками

Евгения Рыкалова

Целый ряд сложностей в работе с удаленными сотрудниками возникает из-за отсутствия постоянного контакта и особенностей дистанционной коммуникации. Если при очной работе мы точно знаем, пришел ли сотрудник на работу и чем он в данный момент занят, и можем оперативно обсудить с ним любой вопрос и любую спонтанно возникшую идею, то при удаленной работе такой возможности мы лишены.

«Дистанционный менеджмент. Как управлять сотрудниками на удаленке»

Юрий Шароватов

Издательство Альпина Паблишер, 2020

Рассмотрим, каким образом можно преодолеть препятствия в коммуникации и сделать совместную работу максимально эффективной. Прежде чем рассматривать инструменты и приемы, давайте обсудим, что такое коммуникация и из чего она состоит.

Структура коммуникации

Одна из популярных метафор, определяющих понятие «коммуникация», — айсберг. Информация, которую мы передаем друг другу в явном виде, это верхняя часть, видимая над поверхностью воды. При этом значительно большую часть информации мы не видим, не осознаем, не замечаем , но она также передается в процессе коммуникации.

[…] Если мы убираем визуальный канал, например в случае общения по телефону, то соотношение передаваемой вербальной и невербальной информации составит примерно 30 и 70% соответственно. Например, даже по телефону мы можем отличить, когда человек идет или стоит, а когда он развалился в кресле. По паузам, интонациям, тону речи мы сможем понять, какое у него настроение. При этом нам было бы гораздо проще сделать это, если бы мы его видели, например в окне Skype.

При общении с удаленными сотрудниками наиболее часто используются телефон и электронная почта

Получается, что мы друг друга не видим, а иногда и слышим плохо или не слышим вообще. Поскольку канал передачи информации сужается, нам уже не так хорошо слышны и понятны эмоции и чувства нашего сотрудника, а руководителю сложнее оценить мотивацию и вовлеченность.

Для преодоления этого барьера необходимо использовать имеющиеся в наличии технологии, чтобы общение было максимально приближено к формату привычного очного.

Одна из важных задач дистанционного руководителя — так организовать общение с сотрудниками, чтобы поток информации был достаточным, несмотря на удаленность .

Работа на удаленке может превратиться в сломанный телефон, курс «Конфлиты на удаленке» помогает преодолевать кризисы и недопонимания.

Давайте вспомним нашего героя Екатерину Кудряшову , с которой мы познакомились во второй главе. Команда и внутренние клиенты Екатерины распределены по нескольким городам.

Вот как устроен план коммуникаций в ее команде.

Екатерина проводит регулярные индивидуальные встречи с каждым сотрудником . Эти встречи внесены в календарь и распланированы на длительное время вперед. В основном они проходят по видеосвязи. Это позволяет повысить серьезность, сделать общение более живым, чем по телефону, так как можно увидеть реакцию собеседника; кроме того, при беседе по видеосвязи обеим сторонам легче сконцентрироваться на разговоре.

Екатерина считает важным для себя направлением развитие навыка по предоставлению обратной связи , ведь во время таких звонков часто бывает нужно не только обсудить список дел, но и указать на те области, в которых необходимы улучшения, причем сделать это так, чтобы у сотрудника сохранился настрой и мотивация для их реализации.

Еженедельно проходит ряд коротких планерок , в которых участвует вся команда:

Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.

Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.

Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.

Поскольку офис, управляющий регионом, за который отвечает Екатерина, находится в Казани, то раз в месяц она приезжает туда на 3–4 дня . Этого времени хватает, чтобы лично встретиться с коллегами, внутренними клиентами, партнерами и сотрудниками, работающими в этом городе.

Каждый квартал или полугодие Екатерина собирает всех участников команды вместе , чтобы провести командную сессию. Такие мероприятия могут проходить с привлечением внешнего фасилитатора или без него, на них у сотрудников есть возможность обсудить возможные улучшения во взаимодействии, ключевые проекты, выработать общий план работы на следующий период. […]

Для того, чтобы не запутаться в потоке дел , в команде используется принятый в «ВымпелКоме» трекер задач («ToDo-лист»), однако в дополнение к нему Екатерина применяет Trello для того, чтобы зафиксировать результаты мозговых штурмов, а также Wunderlist (будущий Microsoft ToDo), чтобы зафиксировать результаты обсуждений с одним из партнеров, который привык работать в этой программе.

Основные типы встреч, совещаний и коммуникаций

Давайте рассмотрим, какие основные типы коммуникаций важны при работе с дистанционными сотрудниками. Ниже будут перечислены основные типы встреч, необходимые для выполнения регулярных практик менеджмента; возможно, вы дополните этот список собственными специфическими типами коммуникаций с сотрудниками.

Встреча один на один для обсуждения текущей работы

Проведение индивидуальных встреч с сотрудниками является одним из классических приемов менеджмента . […] В дистанционном формате такие встречи проходят по телефону или видеосвязи, причем второй вариант предпочтительнее: если вы видите хотя бы «говорящую голову», то канал коммуникации становится шире, можно увидеть эмоции собеседника, оценить, насколько он согласен с мнением. Если же мы общаемся по телефону, а это наиболее частая ситуация при работе с дистанционным сотрудником, то взаимодействовать становится сложнее, из разговора исчезает часть энергии. Чтобы сделать общение более продуктивным, можно задействовать визуальный канал передачи информации, например обменяться подготовленными слайдами, схемами или изображениями.

Продолжительность данной встречи в дистанционном формате обычно составляет от 30 минут до 1,5 часа. […]

Вопросы: Является ли количество встреч один на один, проводимых вами, оптимальным? Достаточно ли их сотрудникам с небольшим опытом? Не слишком ли их много для опытных сотрудников?[…]

Координация работы команды

Данный тип встречи будет актуален для команд, в которых сотрудникам нужно взаимодействовать и обмениваться ресурсами друг с другом.

Частота проведения таких встреч может быть разной. Например, в методологии Agile практикуются ежедневные стендап-митинги. Однако для большинства команд будет достаточно проводить такие совещания раз в неделю или две и обсуждать работу каждого сотрудника и команды в целом, выявлять отклонения от плана, намечать корректирующие действия.

При проведении таких встреч в дистанционном формате потребуется технология, позволяющая не только видеть участников, но и демонстрировать слайды, документы или рабочий стол выступающего. Вам помогут решения типа Webex, Adobe Connect, Zoom, Click-Meeting и др.

Если вы приняли решение общаться по телефону, то, как и в случае с индивидуальной встречей, необходимо заранее обменяться материалами. Это позволит вам лучше донести свои мысли. Возможно, беседа получится более энергичной, если вы будете видеть перед собой хотя бы фотографии сотрудников.

Вопросы: В каком формате, как часто и с помощью какой технологии вы проводите текущие совещания команды? Является ли это решение оптимальным? Что можно улучшить?

Общее собрание всей команды

Обычно удаленных сотрудников собирают вместе для подведения итогов года, постановки целей на следующий год, обсуждения важных изменений или запуска нового проекта . Для общения на столь значимые темы желательно пригласить сотрудников на очную встречу. Как правило, бюджет на такое собрание получается довольно значительным […]

Альтернатива — виртуальная встреча. Желательно, чтобы ее продолжительность не превышала два-три часа, а технология позволяла не только демонстрировать слайды, но и интерактивно взаимодействовать с участниками, иначе им сложно будет поддерживать концентрацию.

Как и в случае коммуникации с менеджером, общение со всей командой реже одного раза в год будет размывать у сотрудников ощущение сопричастности, чувство локтя, создавать у них ощущение оторванности от общей работы и в конечном счете снижать их эффективность.

Вопросы: Как часто вам удается собрать свою виртуальную команду вместе очно? Как часто вы собираетесь дистанционно? С помощью какой технологии вы проводите общие дистанционные совещания? Отвечает ли эта технология потребностям команды? Что можно улучшить в организации дистанционных совещаний?

Поддержание информационного потока

Очень важно держать удаленных сотрудников в общем информационном поле . Главный принцип работы в данном случае — «вся информация доступна всем». Для того, чтобы поделиться с сотрудниками актуальной информацией, личные встречи проводить необязательно. Вы можете использовать:

рассылку по электронной почте;

веб-форум на корпоративной платформе;

аудио- или видеоподкасты, где руководитель делится актуальной информацией.

Вопросы: Какую технологию вы используете, чтобы делиться актуальной информацией с сотрудниками? Как вы проверяете понимание?

Обмен знаниями

Для удаленных сотрудников важно иметь пространство, где они могут обсудить друг с другом (а не только с руководителем) возникающие проблемы , обменяться удачными решениями. Платформой для этого может стать канал в коммуникаторе, раздел на корпоративном портале. Можно также выделить время для обмена опытом во время регулярных встреч команды.

Вопрос: Как обмениваются опытом сотрудники вашей команды?

Неформальная коммуникация

Неформальная коммуникация создает чувство локтя, ощущение, что рядом с тобой находятся коллеги, приносит удовольствие от работы в хорошей команде . Где сотрудники обычно обмениваются информацией и шутками при работе в офисе? Скорее всего, в столовой, в , у кулера, в коридоре. Удаленные сотрудники лишены такого места, поэтому его следует создать. Здесь может помочь мессенджер, например WhatsApp, Slack или какой-то другой, доступный в организации, в котором можно создать для группы общий канал. Важно, чтобы у сотрудников было место, где можно поздравить друг друга с днем рождения, обменяться неформальными достижениями, обсудить хобби, разместить фото из отпуска — все это помогает строить отношения и комфортно взаимодействовать друг с другом. Желательно не использовать данный канал для официальных сообщений.

Вопросы: Есть ли в вашей команде WhatsApp-группа или другой канал для подобной коммуникации? Если нет, то уверены ли вы, что он не создан для всех сотрудников, кроме руководителя?

Как упоминалось выше, для того чтобы сделать работу команды эффективной, необходимо подобрать подходящее сочетание различных способов общения и передачи информации : лично, с использованием видеосвязи, мессенджера, программы для планирования задач и т. д.

Используйте следующий инструмент для того, чтобы создать или оценить собственный план коммуникаций.

В таблице вы можете указать:

Виды коммуникаций со своей командой. В бланке приведены ключевые типы коммуникаций, которые мы рассматривали, но вы можете добавить свои или назвать имеющиеся так, как это принято у вас в организации.

Минимальную частоту для тех типов коммуникаций, которые вы проводите.

Оптимальную технологию , которая вам потребуется. Например, «Общее собрание всей команды». Возможно, вы решите проводить их один раз в год очно, а собираться с использованием видео-конференц-связи — ежеквартально. Важно, чтобы эти встречи были заранее запланированы и занесены в календарь у всех членов команды, чтобы каждый мог рассчитывать на эти встречи и понимал, что будет такая возможность пообщаться.

Заполнив таблицу, задумайтесь, насколько сейчас у вас этот план стройный. Очень часто команды страдают не от недостатка коммуникации, а от недостатка структурированности и порядка в ней . Если общение с командой строится стихийно, по принципу «у кого сильнее болит, тот громче кричит», то некоторые сотрудники останутся без внимания и будут чувствовать себя потерянными.

Какие встречи с сотрудниками вы бы хотели проводить чаще? Какие реже?

Встреч какого формата не хватает?

Есть ли у вас общие встречи?

Нужны ли эти встречи? Если не нужны, то хватает ли вам и вашим сотрудникам возможностей общаться и поддерживать контакт?

Какие встречи сейчас проходят неэффективно?

Можно ли оптимизировать отчеты сотрудников?

Какие дополнительные технологии могли бы повысить эффективность вашей команды?

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Источник