Мотивация рублем: плюсы и минусы
Деньги любят все – это главное, ради чего работает рядовой сотрудник, так что возможность получить прибавку к зарплате – действенный мотиватор. Используйте это, чтобы повысить эффективность своих подчиненных, только не забывайте, что вечного двигателя не существует.
· Она эффективна. У сотрудников есть необходимость постоянно себя обеспечивать.
– Она справедлива. В грамотной мотивационной схеме бонус соответствует вкладу сотрудника в общее дело.
– Её легко внедрить. Ее несложно разработать, опираясь на ключевые показатели эффективности (KPI).
Зависит от целей подразделения. К примеру, если вы руководите отделом, который занимается продажей кредитных карт, важнми для вас могут быть:
· количественные показатели (например, число проданных карт или совершенных/принятых звонков – то, что можно измерить, посчитать и спрогнозировать);
· показатели, связанные с соблюдением процессов и норм (качество работы или соответствие срокам – их можно проверить по чек-листу);
· показатели производительности (то, что демонстрирует отношение результата к затраченному времени, например, конверсия).
При этом материальную мотивацию нельзя завязать только на KPI: сотрудники будут в вас сомневаться. У нас в «Телеконтакте», например, зарплата состоит из нескольких частей, и премия за KPI – только одна из них. Она может не иметь потолка (процент с продаж), а может быть ограничена (например, не больше 50% оклада). Основу же составляют оклад за отработанное время и условно постоянная премия за отсутствие дисциплинарных нарушений. Кроме того, сотрудник может получить бонус за выполнение дополнительных задач или реферальный бонус за работу «сарафанным радио» и привлечение новых клиентов или сотрудников.
У материальной мотивации есть свои минусы.
1. Энтузиазм сотрудников угасает, когда они привыкают к системе поощрения. А привычка формируется в среднем всего за три месяца.
2. Финансовые издержки растут. Чтобы поддерживать мотивацию на прежнем уровне, требуются новые вливания, которые перестают окупаться.
3. Если каждый сотрудник зациклен только на личной эффективности, снижаются результаты командной работы. Грязные методы – переманивать клиентов и подсиживать друг друга – вам только навредят.
Но эти риски можно нивелировать, следуя нескольким принципам.
Во-первых, оплата должна соответствовать сложности работы и степени ответственности сотрудника.
Если он отвечает только за свои продажи – это одно дело. Если он обучает новичка и отвечает за его успехи – совсем другое. Забудете об этом, и сотрудники расхотят развиваться: зачем тратить больше сил, если получишь столько же?
Во-вторых, чем выше доходность подразделения, тем ценнее должно быть вознаграждение.
Речь тут идет не только о зарплате или премии, но и особенных бонусах Если у вас в отделе три человека продают зубные щетки, то лучший специалист порадуется и коробке конфет. А если численность – 10 сотрудников, а товар – золотые часы, то и подарки должны быть соответствующие.
В-третьих, подробно прописывайте условия и обозначайте сроки, в которые можно получить дополнительное вознаграждение.
«Будете хорошо работать – получите премию» – не вариант. Будьте конкретнее: «Если вы за месяц достигнете обозначенных показателей, то в следующую зарплату получите бонус в размере 50% оклада».
Когда вы учтете в системе мотивации и цели проекта, и интересы сотрудников, и риски – расскажите о ней. Подготовьте таблицы расчета, описание ключевых показателей, критерии их достижения и так далее. Разъясните мотивационную схему подчиненным и выложите материалы в открытый доступ для всех сотрудников.
В первые два месяца вы будете обкатывать мотивационную модель. Разберите ее с каждым сотрудником на конкретных примерах. После первой выплаты соберите обратную связь и выясните, все ли понимают, как это работает. Напоминайте о схеме мотивации на собраниях и постарайтесь не пропустить момент, когда ее эффективность снизится и пора будет что-то менять.
У грамотноой материальной мотивации минус только один — она стоит денег.
именно так. а работа в Телеконтакте та еще катастрофа и не стоит никаких «ковришек»
Честно говоря, плохая у вас система, особенно правила из серии «сиди и уткнись в монитор», что даже нельзя супервайзера позвать. Все равно приходится нарушать правила и идти за помощью. Ограничений куча, которые не позволяют нормально обслужить клиента. Да и операторов не поощряют, а пытаются забрать у их заработанное. И это все в порядке вещей. Говорите, что все согласно ТК, но не правда. Развития как такого тоже нет. Только деградация. И еще много всего.
Спасибо за откровенность. Нам действительно есть куда расти, и здоровая критика – первый помощник “Телеконтакта”.
Работа сотрудника контакт-центра – общаться с клиентами и заносить данные в ПО, но если возник вопрос, нужен совет – всегда можно обратиться за помощью к наставнику или супервайзеру, это нормально и не наказуемо. Политика “Сиди и уткнись в монитор” не слишком продуктивна: на линии нередко возникают ситуации, в которых стандартным скриптом не обойтись, и мы приветствуем индивидуальный подход. Но если кто-то из ваших непосредственных руководителей запрещал вам просить совета или не поощрял инициативу, пожалуйста, напишите нам об этом подробнее в письме на адрес a.p.klenov@telecontact.ru.
Конечно, у нас действуют некоторые ограничения, например, на использование мобильных телефонов в рабочей зоне для защиты персональных данных наших клиентов (пользоваться телефонами могут только супервайзеры или руководители, которые в любой момент должны быть на связи с подчиненными, проектными менеджерами или представителями заказчика, и только в рабочих целях). Но эти ограничения не должны мешать общению с клиентом. Пожалуйста, напишите нам (a.p.klenov@telecontact.ru) об ограничениях, которые, на ваш взгляд, являются лишними.
У нас нет цели “забрать заработанное” у сотрудника, поскольку в наших интересах – чтобы опытный специалист оставался в компании как можно дольше, иначе его найм и обучение просто не окупятся. Начисление фиксированной части зарплаты и бонусов сделано прозрачным: отследить его можно в личном кабинете.
Карьерный рост возможен через три месяца после старта работы в “Телеконтакте” (следующая за оператором ступень — наставник). Рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным: нам нужны тренеры, специалисты IT и другие, и ищем мы их в первую очередь среди тех, кто уже знает, что такое контакт-центр и с чем его едят.
Что касается соответствия ТК РФ – компания нашего масштаба может работать исключительно в соответствии с российским законодательством. Для сотрудников это официальное трудоустройство с первого дня, трудовой договор, зарплата не меньше двух раз в месяц (у нас – трижды в месяц), оплачиваемые отпуска и больничные. Если вы сталкивались с нарушениями трудового кодекса, напишите, пожалуйста, нам об этом.
Еще раз спасибо за мнение! Будем разбираться и сделаем все возможное, чтобы стать лучше.
Здравствуйте. Скажите, что изменится? Я и так написала. Да, не все, но многое. Вы очень складно пишите. Также и рассказываете, как у вас все великолепно. Однако, раз уж вы считаете, что у вас все как положено, то расстрою вас. Есть много ресурсов с отзывами на «Телеконтакт». И указана правда. Мне недоплатили на одном проекте за 5,5 часов, при увольнении тоже (мизерная сумма, мне и не надо. Оставьте себе. Благотворительность). О том, что было знал начальник КЦ. И ничего особо не предпринял. Все, что я слышала: «У нас так принято».
Телефоны запрещены. Да, но именно «можно украсть базу» — почему никто не рассчитывает на то, что можно базу переписать вручную в тетради, например? Или даже запомнить можно. И что с этим делать? Странное у вас заявление на счет телефонов. Супервайзер ничем мне не помог. Мне помогал другой.
Также по правила компании, как нам сообщили, нельзя даже воду держать на столе. И знаете что? Я получила травму профессиональную. У меня теперь проблемы со связками. И что сделали ваши великие руководители? Тупо забили, сказали брать больничный. Только если берешь больничный, то не видать тебе премии за выработку часов. В итоге, если хочешь, отрабатывай. Никто из ваших великолепных сотрудников, зная о травме, не предложил мне перейти на ставку другую. Я была новичком и не знала о том, что можно в процессе менять ставку. Была ли помощь от ваших мегакрутых тренеров? Абсолютно никакой! Предложили ли мне другую должность? Нет. Зато спустя месяца 2 предложили стать супервайзером с пониженной зп. Знаете, за 20 лет работы у вас дыры в процессах не только управления, но и во всей системе. В том и числе и мотивация. Вы демотивируете только.
И никуда дальше вы не идете. С каждом разом придумывалась какая-то ерунда и глупые отмазки. И сейчас вы мне предлагаете написать на почту. Чья это почта? Кто мне ответит и как быстро? А зная работу изнутри, я очень сомневаюсь, что мне кто-то ответит и кто-то что-то примет к сведению. За почти 1,5 года работы в вашей компании я увидела скотское отношение к сотрудникам. Это самое натуральное рабство! Надеюсь, вы знакомы с историей и осведомлены, что крепостное право = рабство, в теперь уже нынешней России, отменено было в 1861 году. Видимо, вашу компанию этот исторический факт обошел, потому как кабальной эту работу я назвать не могу.
Ты тратишь усилий больше, чем получаешь. И как всегда, каждый СВ и РГ, Нач.КЦ на каждом шагу вешают лапшу на уши про то, что вам нужны хорошие сотрудники. А права такова, что незаменимых нет. Именно так открыто говорят ваши РГ, СВ, нач.кц и прочие лица админсостава.
Источник
Почему деньги больше не мотивируют сотрудников
Планирование целей на год, аттестация сотрудников, бонусы по итогам квартала безнадежно устарели и больше не мотивируют по-настоящему, считают эксперты Harvard Business Review (HBR) — ежемесячного научно-популярного журнала о бизнесе и менеджменте. Авторы HBR провели ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о личной эффективности и менеджменте, лидерами крупных компаний и собрали их рассказы в гид по эффективному управлению коллективом и самим собой на работе.
Forbes публикует отрывок из книги « Гид HBR. Управление результативностью», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер» в августе.
В теории легко давать деньги, когда человек хорошо работает. Но в реальности все не так просто.
Внешние вознаграждения поддаются количественному определению, а мотивация — нет. Сколько денег нужно, чтобы изменить чье-то поведение? Предложите $100 торговым агентам за достижение целевых показателей, и они даже глазом не моргнут. Предложите $1 млн, и они тотчас же обратятся в слух, но это нереально. Никто не может с уверенностью назвать подходящую сумму — к тому же подходящая сумма для одного будет неподходящей для другого.
Хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе
Более того, редко удается выделить индивидуальный вклад в проект или точно подсчитать его стоимость. Кого следует наградить, когда, например, с конвейера сходит новый автомобиль? Должны ли это быть дизайнеры, инженеры, маркетологи или руководитель, который осуществлял надзор за проектом? Даже если можно точно определить вклад каждого члена команды, такая форма финансового вознаграждения подрывает командную работу и результативность.
В денежных вопросах большинство сотрудников больше всего волнует справедливость, поэтому если вы все-таки планируете использовать материальные стимулы, позаботьтесь об их справедливости и логичности. Переживаниям из-за справедливости не останется места, если критерии вознаграждений являются стандартными, однозначными и очевидными для всех — особенно если вознаграждение получают отдельные работники.
Однако вопрос справедливости труднее разрешить при вознаграждении команды. «Получать вознаграждение должны все члены команды», — советуют Джереми Хоуп и Стив Плейер в книге «За пределами управления результативностью». Поскольку практически невозможно определить и количественно оценить конкретный размер вклада отдельных членов команды, даже не пытайтесь это сделать.
Мотивация находится в самом центре управления результативностью — руководители должны постоянно держать ее в поле зрения. Человек может понимать важность амбициозных целей, но шансов достичь их без должной мотивации не так уж много. Обратная связь или коучинг, сколь бы мудреными они ни были, не найдут отклика у сотрудника, лишенного интереса. Часы, потраченные на ежегодную аттестацию и обсуждения, пропадут втуне, если сотрудник не испытывает желания совершенствоваться.
Для мотивированных людей, напротив, каждый аспект управления результативностью может служить возможностью для обучения и роста. Каким же образом повысить увлеченность и мотивированность своей команды?
Прививайте культуру уважения
Мотивирование персонала начинается с положительного примера руководства. Компания может предлагать высокую заработную плату и привлекательные бонусы, дружественную для сотрудников политику и т.п., однако плохой начальник перечеркивает все плюсы и демотивирует людей. Аналогичным образом потрясающий руководитель в состоянии компенсировать негативы даже в самых неблагополучных корпоративных культурах.
Сотрудники ценят уважительное отношение к себе и считают важным, когда к их коллегам относятся в равной степени хорошо. Проведенное Обществом по управлению человеческими ресурсами в 2016 г. исследование «Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников» второй год подряд назвало «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех ступенях корпоративной лестницы» главным фактором удовлетворенности работников.
К сожалению, уважение не является нормой повсеместно, на рабочих местах куда чаще встречаются невежливость и дурное поведение. Несдержанность, грубость, травля и оскорбительные комментарии создают пугающую и гнетущую атмосферу. Подобное поведение, в частности со стороны руководства, является заразительным. Страх лишает людей мотивации, провоцирует излишнюю осторожность и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании.
Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине»
В ходе исследования, посвященного стабильной индивидуальной и организационной результативности, профессора в области бизнеса и менеджмента Гретхен Шпрайтцер и Кристин Порат выяснили, что в ответ на агрессивное поведение мотивация и результативность резко падают: «Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться. Треть с лишним намеренно понижали качество работы. Две трети много времени тратили на попытки избежать общения с обидчиком и примерно столько же отмечали падение своей результативности». Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации. «Те, кто становится жертвой дурного обращения, зачастую впоследствии сами ведут себя некорректно», — утверждают Шпрайтцер и Порат. К упомянутому «нецивилизованному» поведению относятся плохие отношения с коллегами, распускание слухов и отказ ставить коллег в копии при отправке электронных писем.
Чем более уважительное отношение, тем выше вовлеченность. Как руководитель вы вполне можете предпринять некоторые шаги по искоренению дурного поведения и поощрению культуры уважения и, таким образом, повысить мотивацию и заинтересованность в работе.
- Подавайте пример положительного поведения. Руководители задают тон — или его отсутствие — на рабочем месте. Исследование, проведенное Порат и профессором по глобальному лидерству Кристин Пирсон, показало, что четверть руководителей, признавших за собой некорректное поведение, объясняли его грубостью собственного начальства. У вас как руководителя имеется уникальная возможность показывать пример уважительного обращения. Сотрудники, которые наблюдают, как вышестоящее руководство допускает оскорбительные действия, начинают действовать так же. И наоборот, если они видят, что начальник не терпит подобного поведения, то с меньшей вероятностью ведут себя так.
- Уважайте достоинство сотрудников. Пресекайте публичную критику. Основной принцип руководства звучит так: «Хвали прилюдно, критикуй наедине». Нагоняй в присутствии коллег губительно сказывается на чувстве справедливости, гордости и мотивации сотрудника. Нельзя мотивировать людей, чье достоинство вы принижаете. Некоторые начальники неумышленно ведут себя так, что не только унижают объект критики, но и подрывают доверие остальных членов команды, которые стали свидетелями подобной невоспитанности. Невзирая ни на что, относитесь к сотрудникам с уважением, даже если приходится давать конструктивную обратную связь по поводу их результативности.
- Нанимайте вежливых кандидатов — и пресекайте дурное поведение. Caiman Consulting, консалтинговая фирма, расположенная в Редмонде, штат Вашингтон, может похвастаться 95%-ным коэффициентом удержания сотрудников. Директор Грег Лонг объясняет это корпоративной культурой. При найме компания проводит проверку биографии, включая «сведения о культуре поведения кандидата». «Люди оставляют след, —говорит Лонг. — Вы можете обезопасить себя от деструктивной культуры посредством осмотрительности и добросовестности». Кандидаты, не вписывающиеся в культуру, независимо от их квалификации, на работу не принимаются.
Обращайте внимание на поведение членов команды. Если вы заметили неподобающее поведение подчиненного, принимайте незамедлительные меры по разрешению проблемы. Можете также в конфиденциальном порядке заверить пострадавшего от грубости в том, что вы отреагировали на произошедшее. Так вы даете понять, что заинтересованы в благополучии всех членов команды.
Как только вы создадите комфортную среду для работы, можете повышать вовлеченность членов команды посредством вознаграждений, одобрения и стимулов.
Действительно достойная награда
«В представлении многих людей мотивация и вознграждение сочетаются как персики и взбитые сливки.Они неразрывно связаны», — пишут Джереми Хоуп и Стив Плейер в своей книге «За пределами управления результативностью» (Beyond Performance Management). Вознаграждения и мотивация разделяются на две категории: внешние и внутренние.
- Внешние вознаграждения
Когда люди думают о вознаграждениях, то зачастую сразу же представляют себе именно внешнее поощрение: материальные формы признания, например повышение зарплаты, продвижение, бонусы и поощрения за объем продаж. Внешние вознаграждения просты в реализации, скажем: «Если ты выполнишь норму, мы заплатим $5000». Системы вознаграждений большиства компаний основаны на внешнем поощрении. В некоторых случаях они эффективны, особенно в таких сферах, как продажи, где бонусы можно увязать с достижением определенных количественных показателей. Но многие руководители не согласны с тем, что для повышения результативности необходимы финансовые стимулы. Внешние вознаграждения не всегда стимулируют людей работать усерднее или качественнее. Как пишет Алфи Кон в своей широко цитируемой статье из HBR «Почему системы поощрений не дают результатов», «вознаграждения обычно подрывают именно те процессы, что призваны поддерживать».
Страх лишает людей мотивации и принуждает ставить самосохранение выше пользы для компании
Положительный эффект от подобных факторов мотивации обычно сохраняется непродолжительное время. Деньги, разумеется, имеют значение, и компании нелегко привлекать и удерживать хороших сотрудников без конкурентной заработной платы и льгот. Но хотя деньги и служат движущей силой, они не способствуют преданности работе и даже могут провоцировать предосудительное поведение вроде срезания этических углов ради бонусов или обмана системы поощрений. К тому же когда человек получает денежные призы за достижения команды, внутри нее нарастает напряжение.
Самая серьезная проблема с внешними вознаграждениями, надо отметить, состоит вот в чем: хотя многие верят, что денежная компенсация является основным фактором высокой результативности, исследования фактически ничем не подтверждают данное предположение. В действительности в некоторых случаях финансовые стимулы могут принести больше вреда, чем пользы. «Когда дело касается долгосрочных изменений в поведении и установках, — пишет Кон, —вознаграждения, как и наказание, на удивление неэффективны. Как только вознаграждения заканчиваются, люди возвращаются к прежнему поведению». Внешние факторы мотивации не меняют установок, лежащих в основе поведения.
У тех, кто не является руководителем высшего звена, нет возможности оказывать заметное влияние на предлагаемые материальные и внешние вознаграждения, зато они могут обеспечить нематериальное поощрение, которое значит для сотрудников куда больше.
- Внутренние вознаграждения
В отличие от внешних стимулов внутренние вознаграждения приносят количественно неизмеримое удовлетворение, например чувство самореализации, контроля над работой и заслуженной награды. К примерам можно отнести интеллектуальное стимулирование, совершенствование навыков, самостоятельность или трудные и интересные задачи. При внутренней мотивации люди работают ради удовлетворения от собственных достижений, поскольку такова их природа.
Компания может предлагать высокую зарплату и привлекательные бонусы, однако плохой начальник перечеркивает все плюсы
Внутренние вознаграждения следует тщательно подбирать для каждого работника. Значимая награда для одного не будет стимулировать другого. Ответственно относящемуся к делу работнику придется по душе возможность посетить конференцию в интересующей его сфере, а честолюбивая восходящая звезда предпочтет личное общение с исполнительным директором или приглашение в проект топовой команды.
Для поощрения хорошей работы существует великое множество внутренних вознаграждений. Познакомьтесь с тремя приемами, которые можно внедрить в повседневную работу.
Отмечайте качественную работу
Одобрение — один из самых мощных инструментов в арсенале руководителя, куда более мощный источник мотивации, чем деньги. «Одобрение помогает чувствовать себя особенным, — поясняет автор книг и специалист по мотивации Боб Нельсон, — но довольно трудно чувствовать себя особенным в корпоративной программе, где все получают одинаковый приз, как скауты получают одинаковые значки».
Для каждого сотрудника ценно одобрение разной аудитории. Значимой аудиторией одного человека являются его коллеги, и он предпочел бы публичную похвалу за достижения в их присутствии. Кто-то другой, более заинтересованный в повышении профессионализма, высоко бы оценил признание в профессиональном сообществе. Третий, ставящий на первое место отзывы клиентов, дорожил бы письмом от покупателя или фотографией вместе с ним, вставленной в рамку и повешенной в офисе. Для сотрудника, которого больше всего заботит ваше мнение, «наиболее веским признанием стал бы разговор с глазу на глаз, в ходе которого вы живо расписываете, почему он столь ценен для команды», как рекомендует Маркус Бакингем в своей статье для HBR «Что делают выдающиеся руководители».
Половина сотрудников, столкнувшихся с грубым поведением на работе, намеренно переставали стараться
Выбирая способ признания отдельных работников, учитывайте типы их личности. Экстраверт придет в восторг от публичного выражения одобрения, а интроверт будет испытывать дискомфорт от подобного действа. Адаптируйте свой подход с учетом познаний об их предпочтениях — если не уверены, уточните. Тщательно продуманное признание придает сотрудникам мощнейший толчок. В своей статье Бакингем приводит пример Джима Кавасимы, руководителя из Walgreens. Джим заметил, что сотрудница службы поддержки Мандзит ревностно относится к соперничеству и уделяет большое внимание оценкам. Плюс к этому она обожает публичное признание. Поэтому Джим развесил по стенам офиса таблицы и графики, выделив красным успехи сотрудников. Поскольку Мандзит любила одерживать верх и видеть, что ее достижения оценивают по достоинству, она стремилась добиться наивысших показателей продаж в команде. Ее успех заряжал остальных членов, и через несколько месяцев их филиал вышел на первое место среди 4000 филиалов в общекорпоративной программе продаж.
Как и обратную связь, признание лучше всего выражать часто — как минимум раз в две недели. Такая периодичность может показаться слишком высокой, но, если ваша команда собирается на еженедельную встречу, несколько минут, отводимые раз в пару недель для признания заслуг сотрудника, дадут колоссальный эффект.
Обдумывая способы признания качественной работы, не игнорируйте пользу письменного слова. Поставьте сотрудника в копию, когда будете отправлять начальству письмо с положительными отзывами о его работе. Или напишите искреннее благодарственное письмо за исключительную работу. За то время, пока Дуг Конант занимал пост президента и генерального директора Campbell Soup, он от руки написал более 30000 писем с благодарностью 20000 сотрудников.Такие продуманные способы поощрения и признания могут оказаться для сотрудников глубоко значимыми и мотивирующими. К тому же они почти ничего не стоят.
Предоставляйте свободу в принятии решений
Как вам подтвердит любой предприниматель, люди более мотивированы, когда чувствуют, что полностью контролируют то,чем занимаются. Когда их наделяют правом принимать значимые для работы решения, они заряжаются энергией. «Демонстрация доверия, предоставление самостоятельности и признание ценности вклада порождают у сотрудников заинтересованность, ответственность и гордость за выполняемую работу», — говорит Моник Валькур, коуч по карьерным вопросам. Предоставление сотрудникам возможности контролировать свою работу и оказание поддержки в достижении значимых целей помогают добиться высокой результативности, а также открывают блестящие перспективы для развития.
Позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения, вы повышаете не только их ответственность и ощущение контроля, но и мотивацию. Например, Home Depot оставляет за руководителями право принимать решения по ассортименту и выкладке товаров в их магазинах, а не настаивает на одинаковом функционировании всех торговых точек. Хотя данный подход менее эффективен в финансовом плане, зато дарит сотрудникам чувство сопричастности и удовлетворенности.
Ставьте сложные задачи
Люди зачастую способны выполнять задачи куда более сложные и серьезные, чем от них ожидают руководители и чем требуется согласно должностным инструкциям. Успешное выполнение таких задач поощряет, вдохновляет и мотивирует их. В процессе сбора материала для своей книги «Неопытные умники: Почему в работе учение важнее знания» (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) консультант в области менеджмента Лиз Уайзман обнаружила, что удовлетворенность растет с повышением уровня сложности заданий.Попробуйте давать сотрудникам более ответственные поручения, включающие сложные проблемы. Можно предложить новое рабочее задание либо же расширить текущее. Например, можно расширить число участников курса по программированию, который ведет член вашей команды, включив туда представителей всей организации, а не только своего отдела. В зависимости от масштаба и сложности проекта может возникнуть необходимость пересмотреть согласованные ранее цели с тем, чтобы соотнести их с новой задачей.
Грубость на работе дорого обходится компаниям, коварно распространяясь по всей организации
Оттачивать навыки и повышать компетентность сотрудники также могут в проектах, в которых они раньше не участвовали, получая задания, где нужны новые знания. Правда, данная тактика подходит не всем. «Выбирайте людей, обладающих ключевыми спо-собностями или смежными навыками, и позволяйте им учиться в процессе работы, — объясняет Уайзман в своей статье для HBR.org «Простой способ осчаст-ливить сотрудников». — Зона их комфорта расширится, они будут гордиться тем, что покоряют новые вершины». Но помните при этом: процесс обучения не всегда бывает гладким — и, прежде чем сотрудник освоит новый навык, какое-то время он будет испытывать разочарование и неуверенность.
Наконец, попробуйте направить профессиональные знания сотрудника в иное русло, переключив его на новую проблему. Многие навыки переносятся из одной области в другую — обладая знаниями в одной сфере, некоторые могут быстро разобраться в нюансах смежной. Известен, например, случай, когда сотрудница фармацевтической компании переключилась с клеточной биологии — своей профессиональной области — на онкологию. Поначалу у нее были сомнения, но через несколько месяцев она освоилась и загорелась новыми идеями.
Отмечая хорошую работу сотрудников и побуждая их к новым достижениям, вы мотивируете стремление к высоким результатам. Выбирая способы поощрения, вовлечения и повышения квалификации подчиненных, думайте об их устремлениях и профессиональном росте в долгосрочном плане — это ключевой элемент управления результативностью под названием «развитие».
25 лучших компаний для женской карьеры. Рейтинг Forbes Woman
25 лучших компаний для женской карьеры. Рейтинг Forbes Woman
Источник
