Что такое структурные способы управления конфликтами

Структурные методы управления конфликтом

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие управления конфликтом

Конфликты в организации неизбежны, но, если они проходят стихийно, это приводит к снижению эффективности, перебоям в рабочем процессе.

Управление конфликтом означает поддержание напряженности ниже уровня, который может повредить стабильности группы, отделов или организации в целом.

Управление конфликтом помогает разрешить его, восстановить отношения сторон в том объеме, который нужен для обеспечения регулярной и эффективной деятельности. Управление подразумевает урегулирование, завершение, предотвращение текущих конфликтов, профилактику, подавление, нейтрализацию, отсрочку новых конфликтов.

Общие рекомендации по управлению конфликтами от теоретиков Р.Вердербера и К.Вердербера выглядят так:

1. Внимание к участникам общения, нужно дать им возможность высказаться.
2. Доброжелательность и уважение.
3. Естественность в выражении потребностей и чувств.
4. Терпимость к слабостям, сопереживание, сочувствие.
5. Подчеркивать общие интересы, цели, задачи. Поиск точек соприкосновения с противоположной позицией.
6. Признание правоты оппонента там, где это возможно.
7. Самоконтроль, спокойная обстановка.
8. Опора только на факты.
9. Лаконичность в выражении позиций.
10. Вопросы оппонентам для выяснения проблемы.
11. Обязательно рассматривать альтернативы решения проблемы.
12. Проявить готовность решить проблему и разделить ответственность за решение.
13. Подчеркивание значимости обеих позиций.
14. Поддержка контакта в течение всего процесса решения конфликта.
15. Снизить риск возникновения открытой агрессии всеми возможными способами.

Эффективность управления конфликтом определяет стабильность деятельности организации. В управлении конфликтом руководитель обладает рядом преимуществ, он обладает правом разработки целей, рассматривает методы их достижения, способствует их реализации, анализирует результаты. Управление конфликтом для руководителя включает следующие этапы:

• профилактика новых конфликтов;
• диагностика текущих конфликтов;
• регулирование конфликта с помощью корректировки поведения участников;
• прогноз будущих конфликтов и развития текущих;
• оценка направленности будущих конфликтов;
• разрешение текущих конфликтов по возможности.

Структурные методы управления

Применяются в ситуации внутриорганизационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных. Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и требуют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организационной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраняют причины.

К структурным методам относят:

1. Методы руководства (властные). Руководитель использует свое положение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы, просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоряжения (силовые) и т.д.
2. Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам даются разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижается их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируются, им дается автономность).
3. Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия, информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Методы разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде приказов, прочей документации).
4. Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочиванию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, распределение полномочий, структурирование информационных потоков, улучшение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
5. Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, куратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие отделы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов конфликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение прав улучшается.
6. Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель помогает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
7. Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Создается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисляется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных ситуаций.
8. Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функциями отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объединяют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по стимулированию персонала.
9. Система вознаграждений. Это методы стимулирования, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности. Так же важно не поощрять деструктивное поведение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.

Источник

Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методыуправления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта или снижением их взаимозависимости;

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Конфликтная ситуация — ситуация, в которой имеются несогласованные интересы. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу в том или ином виде, например физическую, юридическую, моральную.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта предполагаются негативные чувства и противодействие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем и во внутреннем плане.

Вместе с тем любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, т. е. воплощенные во взаимодействии противостоящие ценности, установки, мотивы. Можно считать достаточно очевидным, что для своего разрешения противоречие непременно должно воплотиться в действиях в их столкновении. Только через столкновение действий, буквальное или мыслимое, противоречие себя и являет».

Интересное определение предлагает Н. В. Гришина: «Конфликт выступает как биполярное явление — противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами)».

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: — интересы;

— отсутствие баланса между правами и ответственностью. Основные причины конфликтов в действующих организациях:

— распределение ресурсов (не имеет значения каких) — даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

• взаимозависимость задач — возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

• различия в представлениях и ценностях — вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться — люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) — административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

• неудовлетворительные коммуникации — такие причины, как: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации — способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта — это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности: конфликт изменение адаптация выживание. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться менеджером как общий социальный и личный интерес.

Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Источник

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЕ И СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Понятие и виды конфликтов в организации

Конфликты в организации – это возникающие в организации ситуации активного несогласия сторон, которые могут быть трансформированы в возможности роста и развития, а могут привести к негативным последствиям.

Возникающие в организации конфликты могут быть классифицированы по различным основаниям. В зависимости от степени и направления их влияния на состояние организации различают конфликты:

• деструктивные (дисфункциональные), приводящие к снижению эффективности работы компании. Последствием деструктивного конфликта может стать ухудшение отношений в коллективе, снижение работоспособности сотрудников и эмоциональное выгорание,
• конструктивные (функциональные), заключающиеся в преодолении отжившего и поиске нового. Целью таких конфликтов является достижение более высокого результата. Они позволяют расставить приоритеты, стимулировать дальнейшее развитие организации, сплотить коллектив, открыто выразить мысли и произвести диагностику отношений.

По причине возникновения конфликты могут быть классифицированы на:

• конфликты чувств,
• конфликты познания,
• конфликты целей.

По признаку распространения конфликта между организационными уровнями различают:

1. Внутриличностные конфликты, затрагивающие только одного человека. В рамках организации такие конфликты могут возникать, например, если человеку одновременно предъявляется несколько требований, противоречащих друг другу (в части результатов и процесса его работы), либо если производственные и личностные требования противоречат друг другу (человек испытывает недовольство от своей работы, своего статуса в организации, оказывается подвержен стрессу). Хотя внутриличностный конфликт как таковой не затрагивает интересы компании, он может стать основой для возникновения межличностного конфликта или конфликта между личностью и группой,
2. Межличностные конфликты – самый распространенный вариант конфликтов. Он имеет разные проявления – к примеру, в формате соперничества между сотрудниками за ограниченные ресурсы или в формате столкновения характеров людей, имеющих разные принципы, убеждения и ценности,
3. Внутригрупповые конфликты – это ситуации, когда цели группы вступают в противоречие с целями отдельной личности. Такие конфликты возникают, когда мнение одного из сотрудников отличается от мнения остальной группы,
4. Межгрупповые конфликты могут возникнуть между неформальными или формальными группами, образующими организацию. Причиной конфликтов такого вида могут быть несовпадение целей групп, соперничество за ограниченные ресурсы и т.д.,
5. Внутриорганизационные конфликты, в которые вовлекаются все стороны. В большинстве случаев причиной их возникновения является формирование организации в целом, проектирование отдельных работ или формальное распределение властных полномочий. Бывает вертикальным (противоречия возникают между уровнями организации) или горизонтальным (противоречия между частями организации, равными по статусу), ролевым или линейно-функциональным (между специалистами и линейными руководителями),
6. Внешние конфликты (между организацией и элементами окружающей среды).

По форме проявления конфликты бывают:

• Открытые, когда стороны не скрывают процесс противоборства, сотрудники организации знают об имеющемся конфликте. Такой вариант предпочтителен с точки зрения последующего гашения и вообще управления, но за счет остроты они могут распространяться на другие (не затронутые первоначально) структурные единицы компании и привести к разрушениям,
• Скрытые, составляющие основную долю конфликтов. Они не могут наблюдаться непосредственно, поскольку соперники стремятся к навязыванию своей воли или подавлению на основе факторов неожиданности.

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функциональная структура

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

Источник