Чем scrum отличается от традиционного способа управления

Чем отличается традиционный подход к управлению содержанием, сроками и бюджетом проекта от Scrum

Популярность Scrum, как подхода к управлению проектами, растет. В этом году в Беларуси я обучил около сотни сотрудников работе по Scrum, при чем это были сотрудники не из компаний сектора ИТ, где Scrum уже лет десять как популярен.

Мне подумалось, что читателям будет интересно узнать о сравнении одного из подходов, который можно отнести к традиционному управлению проектами, с самым популярным подходом из тех, что относятся к agile, а именно с подходом Scrum.

Хорошим примером традиционного подхода я считаю подход, описанный в PMBOK – Своде знаний по управлению проектами (англ. Project Management Body of Knowledge). PMBOK описывает хорошие практики управления проектами, выпускается Американским институтом управления проектами (PMI), который с 1996 года каждые 4 года разрабатывает и публикует новую версию PMBOK. Кстати, очередная, шестая версия PMBOK, ожидается в первом квартале 2017 года (подробнее читайте здесь).

Я считаю, что к традиционным подходам к управлению проектом относится также и Prince 2, который популярен в Великобритании, однако его популярность в мире ниже, чем у PMBOK.

На сегодняшний день PMBOK – один из самых популярных подходов к управлению проектами, если ситуация не изменилась со времени проведения исследования PWC:

© PWC Insights and trends: Current Portfolio, Programm, and Project Management Practieces, 2012

В свою очередь Scrum был самым популярным подходом из Agile:

© PWC Insights and trends: Current Portfolio, Programm, and Project Management Practieces, 2012

Итак, сравним самый популярный традиционный подход с самым популярным подходом из Agile. Что будем сравнивать? Предлагаю рассмотреть отличия процессов управления проектом в двух подходов.

В PMBOK пятой версии описано 47 процессов управления проектом, а в Scrum Guide описано 4 процесса (правда, в русcком переводе документа они называются «мероприятиями»), при этом в Scrum встроены действия, которые могут достойно ответить на процессы по PMBOK.

Про проектный треугольник я писал ранее в этой статье:

Возьмем три области управления проектом по PMBOK, связанные с проектным треугольником: управление содержанием проекта, управление сроками проекта и управление стоимостью, и сравним процессы, описанные в этих областях знаний, с действиями, которые используются в Scrum.

В области знаний «управление содержанием проекта» в PMBOK описано 6 процессов, один из которых посвящен созданию Плана управления содержанием (его мы исключаем из сравнения):

(с) How a Traditional Project Manager Transforms to Scrum –Jeff Sutherland & Nafis Ahmad

Сравним процессы из области знаний «управление сроками» по PMBOK с соответствующими действиями в Scrum:

(с) How a Traditional Project Manager Transforms to Scrum –Jeff Sutherland & Nafis Ahmad

И сравним, как выполняется управление стоимостью в PMBOK и Scrum:

(с) How a Traditional Project Manager Transforms to Scrum –Jeff Sutherland & Nafis Ahmad

Даже беглого просмотра трех таблиц достаточно для того, чтобы заметить, что каждый процесс из трех областей знаний по PMBOK, связанных с проектным треугольником, имеет соответствующее действие в Scrum.

Значит, несмотря на всю простоту описательной части Scrum (Scrum Guide описан на 18 станицах), он как минимум достойно отвечает на вопросы того, как управлять содержанием, сроками и стоимостью проекта.

Остались вопросы? Пишите в комментариях, попробую ответить на них.

Источник

Scrum vs Kanban: в чем разница и что выбрать?

Когда существуют варианты – важно не ошибиться и изучить все детали и возможности, чтобы остановиться на лучшем. Выбирать между методами управления разработкой не всегда просто, особенно если это Scrum и Kanban.

Две популярные Agile-методологии

Scrum и Kanban — представители методологий Agile-семейства. Обе считаются гибкими и итеративными. Перед тем, как разобраться в разнице между ними, вспомним кратко о том, что их объединяет.

Более 17 лет назад лидеры IT-разработки сформулировали манифест Agile. Главное, что можем выделить из манифеста:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Можно смело согласиться со всеми аргументами, ведь действительно:

• Люди важнее инструментов, потому что несколько человек, объединенных вместе и «заряженных» на одну общую цель могут иметь больший потенциал и прийти в итоге к бОльшему результату.
• MVP-подход в разработке: выпускаем минимально-жизнеспособную версию продукта на рынок ASAP. Все «свистелочки» оставляем на потом.
• Слово «заказчик» очень просится поменять на «пользователь». Требования к проекту надо собирать не у заказчика, а у пользователей будущего продукта. Об этом детально написано у Карла Вигерса и Джоя Битти.

Зачастую в последнее время проект — это стартап. В контексте стартапов приходит на ум «customer development» (оригинальную методику замечательно описал Стив Бланк).

По сути, во время customer development мы проверяем наши гипотезы до начала разработки даже прототипа. Наши цели – убедиться в том, что:

— проблемы, решением которых мы занимаемся, существует в жизни пользователя.
— эти проблемы существенные.
— пользователь будет за них платить
— есть рынок, и это не проблема одного человека.
— есть каналы привлечения пользователей (например Facebook Ads, или Googl Adwords), и мы сможем найти такую стоимость привлечения пользователей, которая будет давать нам прибыль (CAC

Источник

Как использовать Agile и Scrum для управления проектами

Agile и Scrum для руководителя проекта — основы гибких методологий, инструкция по ведению бэклога и спринтам, контроль процессов и организация работы.

Для чего внедрять гибкие методологии

Есть два подхода к разработке крупных проектов. Классический, или каскадный — это механика, в которой заранее готовится громадное техническое задание, учитываются все мелочи, предсказываются риски и затраты. И только потом начинается разработка. В digital такой метод работает неэффективно — когда команда разрабатывает большой проект, невозможно спрогнозировать все риски и проблемы.

Неожиданности появляются не только из-за бизнес-процессов, здесь работает и человеческий фактор. Например, представители заказчика могут намеренно затягивать внедрение ПО, преследуя личные цели. Сбор требований на этапе аналитики тоже не дает стопроцентной точности — заказчики не расскажут вам все сразу. Плюс сейчас ПО требует мгновенной реакции на отзывы пользователей — подход с долгой тщательной подготовкой не работает.

Управление проектами в стиле Agile и Scrum — иной подход. В основе — итерации, небольшие задачи с минимумом функций. Можно разработать основные функции, запустить ПО и постепенно дополнять его.

• Нет нужды составлять длинное ТЗ — вместо этого формируется гибкий список задач на основе желаний клиента.
• Бюджет гибкий — если деньги закончились, заказчик все равно получит работающий проект, пусть и с меньшим количеством функций.
• Меньше бюрократии — нет нужды согласовывать сразу всю документацию по проекту, достаточно получить одобрение руководителя по одному вопросу. Разработка других задач в это время не прекращается.

Agile — это подход к разработке большого проекта. Философия, которая позволяет создавать продукт с постоянно меняющимися требованиями.

Начните с бэклога

Scrum — это метод управления проектами, он входит в философию Agile. Ключевое отличие от классической, водопадной схемы создания ПО заметно сразу — для начала разработки не нужно техническое задание.

Вместо проектного задания используется бэклог — список функций, требований к системе, желаний заказчика. В Scrum они сортируются по приоритету. Это живой документ, добавляйте в него новые задачи по ходу работы.

Лайфхак — обратите внимание на столбец Приоритет на примере. Используйте не привычный список 1, 2, 3, 4. Попробуйте четырехзначные цифры — так вы сможете просто добавить строку между ними и выставить подходящий приоритет. Например, между 1 000 и 2 000 напишите 1 050.

Не нужно прорабатывать и продумывать полностью все функции сразу. Все «хотелки» и то, что появляется в процессе, добавляются в бэклог. Решайте, что делать сразу, а что стоит отложить на следующую версию.

Внедряйте спринты

Scrum создавался в первую очередь для гибкости и ускорения разработки. Для этого появилась механика спринтов — весь процесс делится на отрезки, обычно от одной до четырех недель.

Как это работает? Команда забирает из бэклога часть задач. Каждая разбивается на максимально мелкие тикеты. Теперь нужно оценить время на задачу, и вот здесь проявляется особенность Scrum.

Дело в том, что люди плохо считают процессы в абсолютных величинах. Сложно сказать, сколько часов что займет. Поэтому в Scrum используется относительная оценка. За основу берется простая функция, которую все оценивают одинаково — например, понятно, что ее сделают за час. Остальные тикеты вычисляются так — «это мы будем делать раз в пять дольше по времени».

Сделайте список версий продукта — от ПО с минимумом функций до полностью реализованного. Укажите к каждой версии прогноз по сроку выполнения.

Ключевая идея — до тех пор, пока команда не забрала задачи на спринт, их можно бесконечно видоизменять в бэклоге. В разработку уходит согласованная часть. Каждый спринт — это небольшой релиз, в конце которого команда показывает работающую функцию ПО.

Распределите роли в команде

В идеальном мире на ключевые роли в scrum-команде назначаются люди, выращенные на проекте. Такой человек будет знать процессы изнутри, лучше ориентироваться в оценках и понятнее ставить задачи.

Cвязующее звено между командой разработки и пользователями. Этот человек собирает общую концепцию продукта из мнений заказчиков и других заинтересованных в выпуске ПО людей. Он формирует задачи и расставляет приоритеты.

Член команды разработки, отвечающий за выполнение ежедневных процедур и за соблюдение интересов команды. Этот человек фиксирует дедлайны и начало спринта, добавляет оценки, отчитывается перед заинтересованными лицами об этапах проекта. Растите scrum-мастера внутри команды.

Люди, которые непосредственно создают и тестируют код.

К разработчикам есть несколько требований:

• Как минимум один человек в команде должен понимать код, который написали остальные. Тот, кто лучше всех разбирается в теме проекта, становится куратором.
• Все совместно владеют кодом, понимают, как работает продукт.
• Команда стабильная и постоянная.
• Аналитики, дизайнеры — опционально, достаточно приглашать на отдельные тикеты.
• Scrum на удаленной работе возможен, но придется трудиться над эффектом присутствия.

У такого принципа формирования команды есть минус — сложно заменить неожиданно выпавшего человека. Но скорость разработки на практике все равно выше, чем у других подходов.

Контролируйте процессы

Диаграмма сгорания — это наглядная демонстрация того, как команда «переваривает» все задачи проекта. Красная линия — план. Синяя — то, что делает команда. Диаграмма обновляется каждый день. Вы сразу видите, когда есть отклонения от плана: можно спокойно «крутить гайки» или менять приоритеты в бэклоге.

Контролируйте работу команды с помощью двух scrum-показателей:

• Focus Factor — коэффициент, который показывает, сколько задача должна была выполняться по плану, а сколько вышло в итоге. Так оценивается «концентрация» команды над проектом.
• Velocity — производительность. Поможет спрогнозировать количество задач, которые команда сможет взять в следующем спринте — в зависимости от количества готовых тикетов в прошлом. Velocity = Focus Factor * Оценка новых задач.

Организуйте работу команды

В Scrum от сотрудников требуется минимальная отчетность. Каждый день человек должен ответить на три вопроса:

• Что сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• Какие есть проблемы и препятствия для выполнения задач?

Задача руководителя — выяснить и устранить трудности, которые мешают разработчику добиться прогнозируемого результата. Для сотрудников это три-пять минут — ответили на вопросы, поставили оценки, разбежались работать дальше. Никаких решений или дискуссий.

В конце каждого спринта проводится ретроспектива. Команда встречается, озвучивает мнение, что в отрезке было хорошо, что плохо. Спросите у сотрудников идеи — что поможет им работать быстрее и эффективнее, что исправит проблемы. Запишите их в отдельный план — забирайте туда только те идеи, которые возможно сделать за следующий спринт.

Все идеи должны быть измеримы — например, «Ребята, давайте добавим серверов». Предложение просто работать лучше — не идея.

На следующей ретроспективе обсудите идеи из плана, отсортируйте их по категориям «плохо» и «хорошо». Повторите процесс — получается ретроспектива на ретроспективу.

Формируйте организацию процесса постепенно. Разбивайте день — например, шесть часов люди работают по спринтам, два часа остаются на срочные и случайные моменты. Если все пойдет без неожиданностей, ничего страшного, продолжайте спринт, сделайте больше тикетов.

Первый спринт команда всегда «факапит», потому что слишком оптимистично смотрит на дедлайны и задачи. Второй — берет очень мало задач и делает больше. Третий — снова плохая оценка, но уже чуточку лучше. Потом все выравнивается. Это рабочий процесс.

Демонстрируйте проект

Не затягивайте с первой версией продукта. Демонстрацию лучше проводить после каждого спринта — пусть даже релиз не пойдет к пользователям. Не копите внутри команды много функций — покажите их заинтересованным лицам и получите обратную связь. После — сразу измените бэклог.

В этом основное преимущество Scrum — гибко менять список задач во время разработки, не делать лишнего и не получать тысячи правок после завершения проекта, как в каскадной методологии разработки.

Изучите инструменты для контроля

Работать по системе можно даже на бумаге. Отлично подходит и таблица в Google Docs. Создайте свою рабочую область вручную или попробуйте специальные сервисы:

• Trello — подходит для маленьких проектов, быстро и удобно.
• Scrumban — есть разные доски, вложенные задачи и подзадачи. Удобно для средних и маленьких проектов.
• Jira — есть версионность, удобно для больших и долгих задач. Поддерживает массу типов разработки. Попробуйте, она вам понравится.

Чек-лист — как начать использовать Agile и Scrum на проекте

• Научиться вести бэклог и расставлять приоритеты.
• Проводить спринты.
• Формировать стабильную и постоянную команду, решать трудности, растить внутри группы scrum-мастера.
• Контролировать работу с помощью диаграммы сгорания проекта.
• Организовать работу — каждый день интересоваться делами команды, проводить ретроспективу и закладывать время на тикет с запасом.
• После каждого спринта демонстрировать проект.
• Изучить инструменты и найти самый удобный.

Теперь вы знаете основы Agile и Scrum и можете начать внедрять их в реальные проекты. Но для эффективной работы с командой этого мало — нужно уметь делать это осмысленно, знать тонкости методологий и не теряться в сложных моментах. Всему этому учат на курсе Skillbox. Одновременно с обучением сможете использовать полученные навыки в работе.

Делает из вебинаров статьи, пишет про все и даже немного больше.

Источник