Человек или группа людей которые разными способами стимулируют проведение изменений

Подвергаемый изменению — это

а) представитель фирмы, оказывающей услуги по проведению изменений

б) человек или группа, отвечающая за проведение изменений

в) человек или группа людей, которые разными способами стимулируют проведение изменений

г) человек или группа, на которых оказывается влияние изменений

В команду проекта организационных изменений

а) могут входить только представители фирмы, оказывающей услуги по проведению изменений

б) могут входить специалисты предприятия и представители фирмы, оказывающей услуги по проведению изменений

в) могут входить только специалисты предприятия

Проводник изменений — это

а) человек или группа, на которых оказывается влияние изменений

б) представитель фирмы, оказывающей услуги по проведению изменений

в) человек или группа людей, которые разными способами стимулируют проведение изменений

г) человек или группа, отвечающая за проведение изменений

Основные формы сопротивления изменениям

а) слухи, утаивание информации

б) сопротивление подчиненных, сопротивление руководителей

в) забастовки, увольнения, неподчинение

г)открытая, закрытая

Классификация причин сопротивления изменениям

а) представляет интерес для студентов

б) не имеет смысла при планировании изменений

в) представляет интерес для ученых

г) имеет практическое и теоретическое значение

Основные методы снижения сопротивления изменениям

а) материальное и моральное стимулирование

б) издание приказов, распоряжений

в) увольнение, понижение по должности

Г) информирование и общение; участие и вовлечение; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение

Основные уровни сопротивления изменениям

а) высший, средний, низовой

б) сильный, слабый

в) явный, неявный

г)индивидуальный, групповой, системный

Сопротивление изменениям

а) вызывается субъективными причинами

б) свойственно консерваторам и колеблющимся

в) результат плохого менеджмента

г) выражает негативное отношение подчиненных к руководителю

д) всегда сопутствует любым изменениям

Основные виды сопротивления изменениям

а) сопротивление подчиненных, сопротивление руководителей

б) открытое и закрытое

в) логическое, социологическое, психологическое

г) индивидуальное, групповое, системное

Аналитическая стратегия организационных изменений используется

а) при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

б) при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

в) при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении

г) в кризисных ситуациях, жестких условиях

д) при решении технических проблем

Директивная стратегия организационных изменений используется

а) в кризисных ситуациях, жестких условиях

б) при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

в) при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

г) при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении

д)при решении технических проблем

Стратегия участия и вовлеченности

а) при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

б) в кризисных ситуациях, жестких условиях

в) при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении

г) при решении технических проблем

д) при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

Нормативная стратегия организационных изменений используется

при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении

а) при решении технических проблем

б) в кризисных ситуациях, жестких условия

в) при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

г) при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

Переговорная стратегия организационных изменений используется

а) при решении технических проблем

б) при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

в) в кризисных ситуациях, жестких условиях

г) при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении

д) при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении

Источник

ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ТОиР

ТОиР 4.0

ШКОЛА ТОИР 4.0

Цифровизация, цифровая трансформация, Индустрия 4.0, цифровые двойники и интернет вещей, четвертая промышленная революция — эти термины появляются в нашей жизни все чаще и чаще. Но, как правило, они появляются и уходят, не затрагивая область ТОиР. И мы, погруженные в борьбу с отказами и простоями оборудования, выдыхаем, то ли с сожалением, то ли с облегчением… И правда, своих проблем хватает, не до цифровизации. Вот, начали внедрять (далее подставить нужное: SAP, 1C:ТОИР, Microsoft Dynamics…), до сих пор в себя прийти не можем.

Тем не менее, в глубине души мы понимаем, что выживет только тот, кто сможет приспособиться к изменяющейся среде. А внешняя меняется очень и очень быстро. И постепенно изменения доходят и до ТОиР. Изменения рождают сопротивление коллектива, потому что не хочется в очередной раз наступать на те же грабли внедрения чего-либо по указке сверху без должной подготовки; потому что есть опасения, что добавится нагрузка сверх существующей без соответствующей мотивации; есть страх оказаться некомпетентным в новых процессах, и, как следствие, быть уволенным.

Но хотим вас со всей ответственностью предупредить. Просто так взять, и перейти к цифровой трансформации сервиса и внедрить Индустрию 4.0 на неподготовленный ТОиР не получится.

Для начала необходимо освоить базовые практики обслуживания, такие как эксплуатация до отказа, как плановые ремонты по времени и по состоянию. Научиться интегрировать процессы эксплуатации и сервиса оборудования в рамках методик обслуживания по надежности и рискам.

Несомненно, нужно научиться азбуке процессов разрушения и развития отказов.

Развить навык поиска коренных причин отказов оборудования.

Постигнуть смысл цели управления производственными активами.

Общаясь с людьми на разных предприятиях и видя потребности специалистов, занимающихся организацией и проведением технического обслуживания и ремонта, отвечающих за управление производственными активами, мы решили в 2020 году запустить новый информационно-образовательный проект «ТОИР 4.0», где и будем учить перечисленным выше практикам.

Этот проект призван шаг за шагом поднимать общий уровень культуры технического обслуживания и готовить бизнес-процессы ТОиР к работе в условиях четвертой промышленной революции. Мы будем вести регулярную публикацию материалов о базовых вопросах надежности, точного технического обслуживания, планирования, управления активами, сервисных стратегиях и тактиках.

На главной странице нашего сайта https://toir.pro/ есть форма подписки на новости ШКОЛЫ ТОИР 4.0. Подписка и все материалы, распространяемые по этой подписке — бесплатные.

Так что подписывайтесь, и давайте меняться вместе, готовясь жить в условиях быстрых изменений и новых технологий в ТОиР.

Источник

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Анна Веселко

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Базовой для определения того, какие функции люди выполняют в группе, традиционно считается модель Рэймонда Мередит Белбина , доктора психологических наук, почетного профессора университетов в Бристоле и Экстере, советника ООН и комиссии Европейского сообщества о командных ролях или функциях, которую он представил в 80-х годах прошлого века.

Всего Белбин выделил девять групповых ролей, или групп поведения , разделив их на три группы: ориентированные на действия, ориентированные на людей и ориентированные на мысли. Каждая командная роль связана с типичными поведенческими и межличностными качествами . Белбин также определил характерные слабости, присущие каждой командной роли: он назвал их «допустимыми» слабостями — это области, о которых следует знать и потенциально улучшать.

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Шейперы — это люди, которые бросают вызов команде, чтобы она стала лучше . Обычно это динамичные и экстравертные личности, которым нравится стимулировать других, ставить под сомнение нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Шейпер — это тот, кто встряхивает команду и перебирает все от и до, чтобы убедиться, что все возможности учтены в полной мере. Шейперы часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания и, как правило, имеют смелость их преодолевать, когда другие уже готовы все бросить.

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Реализаторы — это люди, которые добиваются цели, превращают идеи и концепции команды в практические действия и планы . Обычно это консервативные дисциплинированные люди, которые работают систематически и эффективно и очень хорошо организованны. На них вы всегда можете рассчитывать — они точно выполнят свою работу.

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Педанты — это люди, которые ориентированы на задачи и следят за тем, чтобы проекты были выполнены полностью , чтобы не было ошибок или упущений. Они обращают внимание на мельчайшие детали, озабочены сроками и подталкивают команду к тому, чтобы работа была выполнена вовремя. Их часто называют перфекционистами, они упорядоченны и сознательны.

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Координаторы — это те, кто берет на себя традиционную роль руководителя группы , их также называют председателями. Они направляют команду к тому, что считают целями, часто являются отличными слушателями и хорошо осознают ценность, которую имеет каждый член команды. Они спокойны, добродушны и эффективно распределяют задачи.

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Душа команды — это люди, которые обеспечивают поддержку и следят за тем, чтобы все в команде эффективно работали вместе . Они выполняют роль переговорщиков, обычно это гибкие, дипломатичные и проницательные люди, как правило, популярные, которые сами по себе очень способны, но ставят во главу угла сплоченность команды и помощь другим.

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генератор идей — творческий новатор, который придумывает новые идеи и подходы . Они любят похвалу, но им особенно тяжело справляться с критикой. Такие люди часто замкнуты и предпочитают работать отдельно от команды. Поскольку их идеи новаторские, иногда они могут оказаться непрактичными.

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Специалисты — это люди, обладающие специальными знаниями, необходимыми для выполнения работы . Они гордятся своими навыками и способностями и работают, чтобы сохранить свой профессиональный статус. Их главная забота в команде — быть экспертами в своей области, они полностью привержены своим знаниям. Специалисты, как правило, целеустремленны и профессиональны.

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Хотя вы можете узнать свой тип личности в приведенных выше описаниях, вы почти наверняка будете принимать разные роли в разных сценариях. Командные роли часто становятся более явными, когда у группы есть время, чтобы достичь зрелости и развить сплоченность .

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Обычно столкновения возникают, когда несколько человек пытаются взять на себя одну и ту же командную роль или никто в команде не отдает предпочтение определенной роли, что особенно часто случается в небольших группах. Поскольку любой дисбаланс может повлиять на производительность команды, лучшего результата можно достичь, попросив определенных людей сосредоточиться на определенных ролях в пределах их диапазона предпочтений , чтобы охватить все возможные командные роли.

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник