Банк искал способы повысить эффективность сети как для своей коммерческой деятельности

Содержание

Как банку улучшить клиентский опыт и разгрузить контакт-центр
Задача
Предпосылки и мотивация
Решение
Реализация
Результаты
Планы и перспективы
Как повысить доходность розничного банка
Банк как живой бизнес
Драйверы трансформации
Наши проекты
Контакты
Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту

Как банку улучшить клиентский опыт и разгрузить контакт-центр

ОТП Банк — универсальная кредитная организация, которая оказывает банковские услуги корпоративным клиентам и частным лицам. Присутствует в более чем 4,5 тыс. населенных пунктов России. По данным Frank RG за январь 2021 года, занимает четвертое место в стране на рынке POS-кредитования и восьмое — на рынке кредитных карт. Входит в международную финансовую группу OTP Group.

Задача

Улучшить клиентский опыт и расширить цифровые возможности для клиентов

Предпосылки и мотивация

В 2019 году ОТП Банк запустил ИТ- и agile-трансформацию — изменил технологическую инфраструктуру, форматы внутреннего взаимодействия, процессы разработки и запуска продуктов. «Это стало предпосылкой к тому, чтобы переосмыслить и пересобрать процесс работы с клиентами», — рассказывает Дарья Бабанина, руководитель центра исследований и клиентского опыта.

Решение

Усовершенствовать поддержку и сценарии общения с контакт-центром, ввести метрики для отслеживания удовлетворенности клиентов

Реализация

Изменение культуры

Первым шагом к улучшению клиентского опыта стало изменение внутренней культуры банка. В организации уверены, что любой новый инструмент или процесс в области Customer Experience (CX, пользовательский опыт) будет работать только если он станет частью общей системы координат, в основе которой лежит фокус на клиента и понимание его потребностей.

Новую внутреннюю культуру банк создает через информирование, обучение и вовлечение сотрудников. «У нас есть несколько площадок, на которых мы регулярно делимся новостями о развитии клиентского опыта — какие проекты запускаются, какие изменения уже внедрены», — говорит директор по маркетингу и PR Яна Баташева. Процесс обучения идет постоянно и охватывает все точки взаимодействия с клиентом — от call-центра до POS-продаж.

Недавно в банке провели первый День клиента (Customer Day), в котором приняли участие все сотрудники. На мероприятии подробно говорили о том, почему нужно менять процесс взаимодействия с клиентами, общались с ними напрямую. По словам представителей ОТП Банка, это помогло команде на практике осознать важность CX, и теперь работа над изменениями идет гораздо быстрее.

Омниканальный доступ

В 2020 году банк реализовал омниканальную модель для взаимодействия с клиентами. Теперь они получают один и тот же уровень сервиса и набор услуг вне зависимости от выбранного канала связи. Помимо стандартных инструментов, клиенты могут использовать для общения с банком несколько разных соцсетей и бесшовно переходить из одного канала в другой. Оператор видит всю историю предыдущих обращений, даже если коммуникация начиналась на другой площадке.

В банке отмечают, что популярность неголосового общения продолжает расти. Поэтому в 2021 году клиентам предложили полную поддержку в Instagram.

Рейтинг каналов взаимодействия с ОТП Банком по популярности среди клиентов

Контакт-центр
Чат мобильного приложения
Email
WhatsApp
«ВКонтакте»
Facebook
Instagram
«Одноклассники»
Telegram

Новое голосовое меню и анализ обращений

В контакт-центр банка ежедневно звонят около 18 тыс. раз. В большинстве случаев клиенты хотят уточнить один из трех моментов — дату поступления платежа на карту, статус договора и сумму полного погашения кредита. Учитывая это, в компании изменили голосовое меню и запустили новые сценарии общения, которые сократили путь от начала звонка до переключения на оператора и увеличили число обработанных заявок.

Кроме того, банк автоматизировал мониторинг и анализ клиентских обращений. Разработанная здесь модель анализа вопросов и обратной связи от клиентов помогла снизить нагрузку на специалистов и ускорить получение ответов.

С учетом обратной связи также доработали мобильный банк, добавив функции, которых не хватало клиентам.

Предложение и оформление продуктов

Люди устали от назойливых предложений ненужных услуг, признают в кредитной организации. Стараясь не перегружать клиентов, ОТП Банк персонализировал это направление и предлагает продукты только тем, кому они действительно интересны. «Это дает нам возможность укрепить связь между брендом и клиентом и показать компанию не просто как финансовую структуру, а как партнера в решении ежедневных вопросов», — рассказывает Яна Баташева.

На финальном этапе построения отношений между банком и клиентом самым важным становится простота оформления, получения или изменения продукта. «Чем быстрее клиент получит продукт и начнет им пользоваться, тем лучше будет его Customer Experience, поэтому мы стремимся убирать ненужные этапы (например, сокращать количество посещений офисов банка) и держать клиента в курсе того, где он сейчас находится и каким будет его следующий шаг», — объясняет Дарья Бабанина.

Настройка метрик

Самым трудоемким процессом в изменении CX оказалась настройка метрик, с помощью которых банк отслеживает качество клиентского опыта. В начале 2021 года организация стала измерять индекс удовлетворенности потребителей (CSI — Customer Satisfaction Index) на всех точках контакта клиента с банком.

Обратную связь собирают через канал sms-to-web в течение 48 часов после взаимодействия. Все оценки и комментарии поступают на дашборды, настроенные под каждый продукт и канал банка. «Такая система дает нам возможность быстро реагировать на негатив, отслеживать эффект от уже внедренных изменений», — говорит руководитель центра исследований и клиентского опыта. Кроме того, этот подход позволяет включать CX-метрики в общую систему KPI и ставить цели на уровне отдельных команд.

Результаты

Новая модель анализа вопросов и обратной связи сократила нагрузку на линии контакт-центра в два раза. А специалисты центра теперь отвечают на вопросы на 30% быстрее.

За счет изменения сценариев общения путь клиента от начала звонка в call-центр до переключения на оператора сократился на 8%. Одновременно число обработанных сообщений выросло на 7%.

В чате мобильного приложения сотрудники банка ежедневно обрабатывают около 10 тыс. сообщений от клиентов. При этом скорость ответа оператора не превышает 30 секунд.

Планы и перспективы

Банк продолжит улучшать клиентский опыт и будет дорабатывать CX-фрейм, чтобы максимально быстро внедрять изменения. Здесь также планируют развивать предикативную аналитику и другие инструменты, которые помогут анализировать цифровой след клиента и формировать для него предложения с учетом его финансовых привычек.

Источник

Как повысить доходность розничного банка

Традиционная модель роста в банкинге для физлиц – перетянуть клиента в свою зону видимости и постоянно предлагать ему релевантные дополнительные услуги – перестает работать. По итогам глобального исследования Accenture только банки, внедряющие технологии, показали приемлемый рост стоимости акций. Технологические «двоечники» по итогам прошлого финансового года продемонстрировали падение рыночной капитализации в среднем на 1%.

Банк как живой бизнес

Чтобы эффективно конкурировать за розничного клиента, недостаточно просто внедрить CRM или, скажем, мобильный банк. Придется полностью изменить всю модель предоставления услуг и формирования прибыли, на что традиционным банкам сложно даже решиться. В мире все чаще говорят о концепции банка как живого бизнеса, которая подразумевает пять составляющих: изменение стратегии, создание цифровых услуг с удобными клиенту интерфейсами, построение интеллектуальных цифровых платформ, подключение к разным экосистемам и поддержание гибкой организационной структуры.

Розничному банку необходимо стратегически продумать модель оказания услуг клиентам. Стратегия должна быть продумана на трех уровнях:

• На уровне взаимодействия с клиентами: стать банком-советником – доверенной площадкой, на которой клиенты получают весь спектр технологичных финансовых услуг.

• На уровне сервисов: стать дирижером экосистем – объединить на своей платформе не только финансовые и платежные услуги, но и сторонние сервисы, связанные с ними.

• На уровне внешних связей: стать участником внешних экосистем – находить способы получать дополнительный доход и лояльных клиентов от сотрудничества с новыми платежными сервисами (например, социальными сетями и производителями электроники).

Расскажу подробнее о каждом из этих уровней.

Репутация советника достигается за счет скорости и простоты сервисов, а также своевременного реагирования на вопросы клиентов. Именно она становится фундаментом для успеха банка и конвертируется в рост продаж и маржи. Модель банка-советника становится своего рода центром гравитационного поля, которое позволяет надстраивать экосистемы, способные принести банку дополнительный доход.

Чтобы стать доверенным советником, финансовая организация привлекает все каналы коммуникации, от традиционных физических до цифровых, таких как служба поддержки и SMM. Например, консультанты в филиалах и отделениях должны быть переквалифицированы из «продавцов» в полноценных амбассадоров бренда, которые не столько продают, сколько персонализируют услугу и помогают клиентам получать ценность от взаимодействия с банком. Продавать теперь должны не они, а сформированная вокруг банка экосистема.

Персонализированные финансовые услуги создают доверие клиентов в области финансов, а значит, готовность пользоваться смежными сервисами, ведь получать все виды услуг на одной площадке очень удобно. К таким услугам могут относиться поиск квартиры под ипотеку; подбор и покупка автомобиля под потребительский кредит; сервисы для бизнеса (юридические услуги, облачные хранилища и бухгалтерия) под расчетное обслуживание; в будущем – телемедицинские сервисы под страховые услуги.

Банк в этой ситуации выступает агрегатором платформ под собственным брендом, консолидируя самые разные потребности клиента на единой площадке, с одним логином. При этом сервисы предоставляются третьими сторонами под контролем банка. Соответственно, и модели монетизации могут быть разными.

Участник сторонних экосистем

Создавая собственную экосистему, банк может расширять источники собственного дохода, подключаясь и к сторонним экосистемам, в которых удобно его клиенту. На Западе их представляют в первую очередь четыре корпорации – Google, Apple, Facebook и Amazon. Таким образом, клиенты смогут использовать все услуги банка (как финансовые, так и «навесные») через сторонние платформы. Кроме того, банк сможет получать дополнительную прибыль, продавая другим участникам экосистемы электронные сервисы, основанные на данных, например, результаты кредитного скоринга, которые помогут повысить эффективность работы других участников рынка.

Драйверы трансформации

Такая трехуровневая система максимизации прибыли имеет несколько реперных точек, на которых и необходимо сконцентрировать внимание менеджмента. Вот наиболее важные из них.

Доверие к бренду должно подкрепляться персональной работой с клиентами в отделениях, социальных сетях, мобильных каналах коммуникации, в том числе на уровне обучения основам финансовой грамотности.

Аналитика должна проводиться в том числе с использованием систем искусственного интеллекта. Для менеджмента банка важно принимать решения исходя из объективных данных, в том числе в области маркетинга – перейти к гибкой многоканальной CRM, активно использовать данные из внешних источников, обеспечивать клиентам комфортное переключение между физическими и цифровыми каналами обслуживания.

Мобильный банкинг – основа розничного предложения. Вся цепочка создания стоимости от лидогенерации до завершения сделки должна осуществляться в первую очередь с мобильного устройства.

Цифровые продукты и сервисы, которые создает банк, – это не только финансовые услуги: можно монетизировать данные (разумеется, в рамках законодательства), алгоритмы, даже бренд банка.

Политика обмена данными при помощи открытых API помогает выстраивать экосистему, привлекая в нее новых участников, а также создавать технологическую инфраструктуру банковского бизнеса.

Реализация таких инициатив требует от банков выхода на новый уровень развития. Это сопряжено не только со сложностью технологических задач (таких, как бесшовная интеграция с большим количеством партнеров, оперирование большими объемами собственных и внешних данных, гибкость и настраиваемость продуктов и тарифов), но и c умением по-новому выстраивать бизнес с вовлечением финтехрешений в режиме постоянного экспериментирования с детальным отслеживанием бизнес-результатов.

Мнения экспертов банков, финансовых и инвестиционных компаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

Отвлекает реклама? Подпишитесь, чтобы скрыть её

Наши проекты

Контакты

Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru

Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Источник