Балльный способ оценки это
1. Балльная оценка и шкала;
2. Виды бальных шкал;
3. Составление шкал для измерения субъективных ощущений;
4. Разработка балловых шкал.
1. Балльная оценка и шкала
Балльная оценка — это метод оценки по нескольким качественным показателям, при котором оценки, выражаются в баллах, суммируются.
Балльная шкала — это упорядоченная совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Она служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака;
2. Виды бальных шкал
Виды балльных шкал
· номинальные — цифры или символы служат в качестве условных обозначений для идентификации объектов или их свойств;
· порядковые — цифрами обозначают последовательность объектов или свойств по степени их важности, при этом учитывают определенную связь их между собой;
· интервальные — образованные от порядковых, обозначают размеры различий между объектами или свойствами; в этих шкалах расстояния между обозначениями равные и устанавливаются произвольно;
рациональные — так же, как и интервальные, отражают соотношение размеров объекта при наличии нулевой точки отсчета
3. Составление шкал для измерения субъективных ощущений
Составление шкал для измерения субъективных ощущений — задача трудная. Для этого в первую очередь должны быть решены следующие два вопроса: выбор объема (количество баллов) шкалы и выявление взаимосвязи между интенсивностью отдельных признаков качества и цифровыми значениями шкалы. При выборе объема балльной шкалы руководствуются требуемой степенью точности, надежностью результатов и числом различимых уровней качества.
4. Разработка балловых шкал
При разработке балловых шкал градацию шкалы определяют в зависимости от поставленной задачи, качества экспертов, необходимой точности результатов и возможности словесного описания характеристики качественных уровней. Для экспертной оценки качества продукции рекомендуется использовать шкалы с нечетным числом уровней качества, чаще применяют балловые шкалы, имеющие 3, 5, 7, 9 градаций качества, которые могут совпадать или не совпадать с количеством баллов.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое бальная оценка?
2. Назовите виды бальных шкал.
Источник
Методы балльной оценки.
Для многих решений характерна необходимость выбора из нескольких альтернатив. Этот выбор подразумевает, что отдельные альтернативы оцениваются по одинаковым критериям и одинаковым способом. Метод балльной оценки является эффективным способом отбора альтернатив, заключается в том, что выбор производится на базе специально отобранных значимых критериев, взвешенных в соответствии с их значением. Метод применяется, прежде всего, в ситуациях, когда оценка и выбор альтернатив должны производиться на базе многих целевых критериев с различным весом.
Вначале необходимо провести выбор критериев оценки, наиболее важных для данной ситуации. Набор критериев должен отражать весь перечень факторов, определяющих успех реализации альтернатив. Далее, как правило, следует взвешивание критериев, присвоение им весов в соответствии с их значением для принимаемого решения. В дальнейшем альтернативы оцениваются по набору критериев. Оценка производится с помощью шкалы, имеющей от 3 до 10 значений (на практике обычно от 5 до 7). Экстремальные значения шкалы обозначаются, к примеру, словами «очень сильно» и «очень слабо». Общая оценка альтернативы производится путем суммирования оценок по отдельным критериям, умноженным на вес соответствующих критериев. В конце выбирается альтернатива с наибольшим суммарным оценочным значением. Она представляет лучшее решение в заданной ситуации.
Наглядный пример применения метода приведен на рис. 9 (оценка различных автомобилей). Вначале приведены все наиболее существенные характеристики автомобилей. Для каждой характеристики определен относительный вес, отражающий влияние характеристик на привлекательность автомобиля. На базе субъективных представлений принимающего решение в дальнейшем определяются коэффициенты показывающие степень реализации критериев по каждому автомобилю. Произведение весов и коэффициентов образует индексы. Далее индексные значения суммируются для каждого автомобиля. Сумма позволяет определить лучшую альтернативу. Однако сумма баллов имеет смысл лишь в сравнении с другими альтернативами. Для наглядности и большей сравнимости альтернатив можно представить результаты в форме профиля.
Характеристики, влияющие на принятие решения (1)
Относительный вес характеристик (2)
Коэффициент (3)
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Индекс (2)х(3)
Шкала оценки 0 — 0,4 = плохо; 0,41 — 0,75 = удовлетворительно; 0,76 — 1,0 = хорошо
Автомобиль 1 (A1) Автомобиль 2 (А2)
Рис.9. Пример матрицы балльной оценки
Метод балльной оценки гибок, применяется во многих областях и для оценки многих объектов. В области маркетинга метод применяется, например, для сравнения идей продуктов, сбытовых систем и рекламных носителей.
Наиболее важное преимущество метода заключается в его простоте. Гибкость метода по выбору и взвешиванию критериев обеспечивает ему широкое поле применения. Другое преимущество метода балльной оценки — его наглядность и обозримость, что позволяет принимающему решение проследить весь процесс оценки в деталях и выявить влияние разных ценностных установок.
Существенная проблема метода состоит в зависимости от субъективных мнений лиц, принимающих решение. Так, набор критериев определяет в значительной степени содержательность оценки, только охват всех важных критериев обеспечивает качественную оценку. Другая проблема — определение весов для критериев, которое также основывается на субъективном мнении людей. Наконец, субъективность проявляется и в оценке альтернатив с точки зрения соответствия выбранным критериям.
Еще одна проблема — определение общей выгодности альтернативы путем суммирования индексов. Данный подход вообще является очень спорным, поскольку компенсирует позитивные и негативные аспекты альтернативы, итоговое значение не содержит никаких указаний относительно позитивных или негативных тенденций. Впрочем, с помощью построения профилей можно подвергнуть альтернативы более детальному анализу и тем самым избежать указанной проблемы.
Недостатки метода, а именно субъективность выбора и взвешивания критериев, а также оценки альтернатив могут быть смягчены путем привлечения к процессу оценки многих людей. Ценную помощь в объективизации результатов метода может оказать метапланирование.
Как уже отмечалось при разборе метода балльной оценки, для ситуаций принятия решения характерна необходимость выбора из многих альтернатив. Тот факт, что не все альтернативы имеют одинаковое значение с точки зрения влияния на общий результат, обусловливает зависимость качества решения от выявления важнейших факторов и нахождения возможностей влияния на них. Метод, с помощью которого отдельные элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы, называется АВС- анализом.
Исторически происхождение метода связано с решением снабженческих проблем, а именно с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес в общей стоимости сырья и материалов.
В принципе АВС- анализ имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области.
АВС- анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был, выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем-то, которое соответствует их доле в численности этой группы.
Примером АВС-анализа может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени и имеют долю в результате также около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рис.10.
 |
Рис.10. ABC-анализ выполняемых задач
Опираясь на пример использования АВС- анализа для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:
а) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);
б) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);
в) присвоение каждой задаче номера;
г) оценка задач по АВС- принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% — В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% — С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);
д) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.
е) проведение корректирующих мероприятий с целью последовательной ориентации на А-задачи.
ж) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.
Область применения АВС- анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант — классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС- анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.
АВС- анализ является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.
Решающее преимущество АВС- анализа заключается в простоте применения, метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью АВС- анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.
Слабое место АВС- анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.
3.2.3. Портфельный анализ.
Основная идея портфельного анализа происходит из области финансового менеджмента и связана с разработанной Марковицем в 50-х годах теорией эффективного портфеля ценных бумаг, анализирующей инвестиции в ценные бумаги с точки зрения доходности и риска. Основная идея заключается в том, что отдельные виды инвестиций оцениваются не по доходности и риску отдельно, а по совокупности этих факторов. Этот метод финансового анализа с начала 70-х годов получил широкое применение в области стратегического планирования, особенно в сфере планирования предпринимательства и маркетинга. По аналогии с вложением финансовых средств в портфель ценных бумаг вся деятельность предприятия рассматривается как портфель, состоящий из различных стратегических бизнес-единиц (СБЕ), причем, как и при анализе финансового портфеля, основным предметом оценки является равновесное состояние производственной программы предприятия).
Для всех разновидностей портфельного анализа характерно построение двумерного поля оценки, в котором размешаются объекты исследования (как носители потенциального результата). Портфельный анализ имеет две основные области применения: с одной стороны, это метод анализа существующего положения, с другой — модель для выработки стратегических решений. Вначале объекты исследования анализируются в соответствии с величиной их характеристик, затем на этой базе вырабатываются рекомендации по их развитию.
Наиболее известные модели портфельного анализа — матрица «доля рынка — рост рынка» Boston Consulting Group и матрица «привлекательность рынка — конкурентные преимущества» Маккинси — основываются на этих предпосылках. Сегодня существует множество портфельных моделей не только в области менеджмента, но и в области кадровой политики, в сфере решения проблем выхода на внешний рынок, в области управления технологиями и в экологической сфере.
Построение модели портфельного анализа базируется на трех основных параметрах: оцениваемые характеристики, их деление и объекты исследования.
 |
Рис.11. Базовый вид модели портфельного анализа.
На осях координат в такой модели (рис.9) размещаются характеристики для оценки содержимого портфеля. Каждую ось можно рассматривать или как один критический фактор (например, как это делается в модели «рост рынка — доля рынка»), или как многофакторную характеристику, представляющую собой своего рода индекс, обобщающий множество важных для принятия решения факторов. Второй подход лежит в основе матрицы «привлекательность рынка — конкурентные преимущества» Маккинси.
Объект исследования размещаются в системе координат. Диаметр отражающего объект круга отражает его относительное значение по сравнению с другими объектами.
Неоспоримое преимущество портфельного анализа заключается в простоте, наглядности и выразительности. В то же время, упрощенное применение этого метода может привести к опасному сужению поля анализа, особенно в области стратегического анализа. Двухмерность метода ведет к недопустимому сокращению стратегических альтернатив до двух ключевых факторов (в матрице Boston Consulting Group), которые должны достаточно точно отражать стратегическое положение СБЕ.
При агрегировании многих влияющих факторов в рамках мультифакторного анализа (например, в матрице Маккинси) до одной характеристики возникаю напротив, методические проблемы, поскольку многие качественные и количественные критерии объединяются через оценку их относительной значимости и существующего уровня. Хотя мультифакторный анализ более соответствует цели метода, его эффективность снижается в результате проблем агрегирования. Кроме того, присущая методу псевдоточность оценки характеристик влечет за собой ряд опасностей при анализе шансов и риска. Метод подкупает своей кажущейся точностью, которой на самом деле нет, поскольку выявление и анализ основных характерней происходит в условиях неопределенности. Тем не менее, портфельный анализ является важным подспорьем при структурировании стратегических проблем.
3.2.4. «Дерево решений».
Многие проблемные ситуации связаны не с одним решением, а предполагают зависимости от сложности наличие многих вытекающих друг из друга и связанных между собой решений. При такой многоступенчатой форме процесса принятия решения говорят о последовательности, или о «цепочке», решений.
Для систематизации и обеспечения наглядности многоступенчатого принятия решений особенно полезным оказывается метод «дерева решений», при котором анализируемая проблема представляется в форме дерева. «Дерево решений» является формальным описанием проблемы и само по себе изначально не содержит никакого решения. Ветви «дерева» представляют различные альтернативы выбора и ситуации среды, разветвления отражают возможные результаты действий, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения.
Метод «дерева решений» происходит из области исследования операций, где он применяется для оптимизации решений. Оптимизация обеспечивается, прежде всего, за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой альтернативы. Кроме этого, метод «дерева решений» имеет и другие области применения, прежде всего как поддерживающая функция цепочки принятия решений. Эффективность метода в этой области обеспечивается, прежде всего, за счет структурирования и наглядности многоступенчатых процессов принятия решения. В силу последнего обстоятельства сфера применения метода весьма широка.
Основные сферы применения метода касаются многоступенчатых решений, и в последние годы метод все активнее используется в планировании НИОКР, инвестиций и финансов, снабжения, складского хозяйства и маркетинга.
Существование множества данных и альтернатив обусловливает необходимость выбора действительно существенных для решения альтернатив. Процесс селекции альтернатив требует постоянного сравнения затрат на получение информации, необходимой для оптимизации решения, с. затратами, требующимися для получения и обработки этой информации. При использовании метода «дерева решений» следует особо учитывать, что любая дополнительная информация может уменьшить наглядность результатов анализа.
Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых «разветвлений решения» и «разветвлений ожидания». «Разветвления ожидания» характеризуют возможные сценарии развития ситуации, причем каждому сценарию присваивается определенная вероятность. От первого разветвления решения отходят всегда минимум два новых разветвления, представляющих различные альтернативы действий. Все разветвления одного уровня характеризуют различные состояния среды к определенному моменту времени. Каждая альтернатива действий характеризуется стоимостью реализации. На вершине «дерева» рассчитывается ожидаемый доход по всей соответствующей линии. Путем обратного расчета можно определить лучшую альтернативу действий.
Принцип применения метода можно пояснить на следующем примере (рис. 12). Решение касается строительства фабрики, которая может иметь или относительно большую, или малую мощность. Для выбора альтернативы учитывается прибыль, которую можно получить при том или ином варианте.
 |
Рис.12. Применение метода «дерева решений».
Допустим, прибыль по ветви А при высоком спросе составляет 1,5 млн. руб., тогда ожидаемая прибыль с учетом вероятности высокого спроса равна: 1,5 млн. руб. Х 0,3 = 450 000 руб. Ожидаемая прибыль с учетом вероятности по ветви В — 200 000 руб. Х 0,7 = 140 000 руб. В случае строительства большой фабрики ветви А и В в совокупности дают 590 000 руб. Ветви С и D при строительстве малой фабрики обеспечивают вместе 510 000 руб. (1 млн. руб. Х 0,3 + 300 000 Х 0,7). В силу большей ожидаемой прибыли решение должно быть принято в пользу строительства крупной фабрики.
Существенное преимущество метода заключается в том, что он побуждает менеджера к систематизации имеющихся альтернатив решения. Это особенно важно для комплексных проблемных ситуаций, поскольку обеспечивает более структурированное и наглядное общее решение проблемы. При необходимости выбора альтернатив менеджер должен интенсивно проработать проблему, в результате чего возникает лучшее ее понимание.
Один недостаток метода заключается в том, что не все возможные альтернативы могут быть учтены, если требуется обеспечить наглядность и обозримость каждого шага в принятии решения. Другой недостаток — субъективная оценка вероятности наступления событий.
Источник
