АУТСОРСИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ.
Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнерства, что позволяет адаптироваться к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования и развития компании в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержек, увеличения гибкости при меняющихся условиях окружающей среды, улучшения качества товаров и услуг, уменьшения риска.
Количество компаний, формирующих свою стратегию на основе аутсорсинга, за рубежом постоянно растет. Однако, у нас в России аутсорсинг достаточно новое явление, развивающееся по отличным от запада законам. Как показывает российская практика основная проблема – выбор оптимальной формы партнерских отношений, которая бы позволила организациям эффективно использовать как свои ресурсы и возможности, так и ресурсы и возможности партнеров на взаимовыгодных условиях, устраняя возникающие угрозы и риски. Актуальность работы заключается в исследовании практического использования аутсорсинга, обеспечении его эффективности, при решении проблем рационального перераспределения функций организаций-партнеров по бизнес-процессам. Эти проблемы особенно актуальны для малого бизнеса, где они дополняются сложностями создания и поддержания благоприятного имиджа и репутации участников делового сотрудничества в условиях обострения конкуренции.
Методы повышения конкурентоспособности компании
В последнее время было разработано большое количество методов, призванных на то, чтобы помочь руководителям обеспечить прочные конкурентные позиции на рынке.
Условно их можно представить в виде трех элементов:
- Применение методов управления
- Внедрение комплектов программ и технических средств
- Привлечение консультантов по вопросам управления
Среди методов управления наиболее активно рекламируемым и успешно применяемым в последнее десятилетие является метод BRP. В отличие от методов всеобщего управления качеством (Total Qualiti Management — TQM) направленных на улучшение технологических процессов, BRP требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов. Руководители, внедрившие данную методику, утверждали, что успешное применение этого метода позволило им увеличить (на 15-30%) эффективность предприятия. Однако не всем удалось достичь таких результатов, среди основных причин неудач: не корректно составленный и реализованный проект внедрения системы, не соответствующая квалификация кадров, отсутствие команды.
Что касается внедрения комплектов программ и технических средств, то практика показывает, что большинство компаний серьезно недооценивают затраты, связанных с внедрением новых систем, устанавливая предполагаемый срок службы, который не соответствует действительности. Поэтому уровень затрат и количество нарушений нормальной деятельности компании постоянно растет. Так, например, популярная система планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP)1, создатели которой обещали, что данная система позволит руководителю снизить производственные издержки и поддерживать конкурентоспособный уровень обслуживания, еще в 2000 годы считалась очень надежной. Но в конце прошлого года, согласно отчету PA Consulting 92% организаций признались в том, что их проекты ERP (1), внедрение которых длилось до 4 лет, не достигли поставленных целей.
/(1) Управление ресурсами предприятия может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг /
В последнее время компании все больше обращаются к консультантам по вопросам управления, это подтверждается значительным ростом консалтинговых компаний. Сегодня консультационная деятельность носит практический характер. Консультант дает специальные рекомендации, а затем работает вместе с персоналом клиента над реализацией необходимых изменений. Консультанты обладают более высоким профессиональным уровнем и практически всегда стремятся выявить потребности клиентов в обозримом будущем. Однако слишком часто они начинают свою работу, беря за основу список вариантов решений, предложенный клиентом, и вместе с ним терпят поражение.
Основной проблемой повышения конкурентоспособности компаний на сегодня, является некомпетентность и недальновидность топ — менеджмента компаний, но чаще причина заключается в том, что организации трудно четко сформулировать конечную цель. Обычно это вызвано тем, что никому неизвестно какие будут требования к конкурентоспособности на различных стадиях реализации проектов.
Но, не смотря на трудности, компании должны стремиться быть конкурентоспособными во всем. Недавние исследования показали, что при благоприятных условиях можно существенно улучшить качество обслуживания и снизить затраты основных и второстепенных подразделений если передать часть своих забот сторонним организациям — аутсорсерам.
Перспективы аутсорсинга очевидны, поэтому вряд ли будет логично рассматривать проект повышения конкурентоспособности компании, не рассмотрев его в качестве одного из основных вариантов. То, что наши конкуренты смогут добиться непрерывного повышения качества обслуживания и снижения затрат посредством аутсорсинга является главной причиной для беспокойства при рассмотрении конкурентоспособности в целом.
Вопреки распространенной теории, аутсорсинг может принести пользу не только крупным и авторитетным компаниям. На практике многим крупным компаниям так и не удалось осуществить аутсорсинг, тогда когда маленькие компании, персонал которых состоял из 5 сотрудников, добились успеха в передаче своих функций.
Для того чтобы понимать почему одни сделки приносят успех, а другие – крах, нужно тщательно изучать различные проблемы, тенденции, риски, характерные для конкретного рынка (сферы бизнеса).
Необходимо заметить, что аутсорсинг срабатывает не всегда, однако потенциальные выгоды таковы, что не рассмотреть возможность его нельзя. Если руководитель успешно передаст функцию заинтересованному и квалифицированному поставщику услуг, то он будет уверен в том, что делает все для повышения эффективности организации в будущем.
Таким образом, отметим, что существуют различные инструменты повышения конкурентоспособности компании, все они имеют свои достоинства и недостатки. Среди них наиболее привлекательным в современных условиях является аутсорсинг, который может принести пользу, как крупным корпорациям, так и малым предприятиям. Однако чтобы получить реальную пользу от данного инструмента, необходим тщательный анализ, основанный на состоянии и тенденциях конкретного рынка.
Российский опыт применения аутсорсинга
Как уже отмечалось, западные компании давно и уверенно используют возможности аутсорсинга, однако их российские коллеги не торопятся применять его на практике. Основная причина — это проблемы системного характера, объективно препятствующие более быстрому развитию рынка данных услуг в нашей стране:
- опасение и недоверие заказчиков, вызываемое, в том числе наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях;
- отсутствие индустриальных стандартов;
- отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга;
- недостаток объективной информации и профессиональных кадров;
- более высокие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами (по собственным подсчетам).
Среди прочих объективных причин медленного развития аутсорсинга в России необходимо отметить то, что большинство российских компаний воспринимают аутсорсинг только как средство сокращения расходов.
На рисунке 1 отображены основные факторы и мотивы внедрения аутсорсинга в российских компаниях.
 |
Рис. 1. Основные факторы и мотивы внедрения аутсорсинга в российских компаниях.
Между тем, в – первую очередь, аутсорсинг необходимо рассматривать как стратегию конкурентного преимущества.
Также, широкому развитию аутсорсинговых отношений препятствует весьма слабый уровень развития малого предпринимательства в сфере оказания производственных и научно-технических услуг. В секторе малого предпринимательства аутсорсинговые отношения развиваются значительно медленнее, чем среди крупных и средних предприятий. Это вызвано тем, что малые предприятия зачастую не имеют возможности провести анализ целесообразности передачи на аутсорсинг тех или иных функций.
И, тем не менее, российский рынок аутсорсинга начал формироваться примерно 10 лет назад. При этом иностранные аутсорсеры лидируют в России в сфере предоставления капиталоемких и высокотехнологичных услуг и в сфере информационных технологий и телекоммуникаций, обеспечивая поддержку действующих программных продуктов и внедрение новых видов дорогостоящего программного обеспечения, а также оказывают интеллектуальные услуги в сфере финансового менеджмента и аудита.
Конкурентным преимуществом развивающихся отечественных аутсорсинговых компаний является знание местных условий, опыт работы в регионах и возможность организовать разветвленную инфраструктуру в виде сервисных центров в различных городах страны.
По данным РБК: Рейтинг и БДО Юникон Бизнес Сервис, одна из крупнейших российских компаний, специализирующихся на аутсорсинге учетных функций, подвели итоги совместного исследования на тему популярности среди российских и иностранных компаний основных видов аутсорсинга бизнес-процессов в России. В выборку вошло более 3500 компаний, среди которых 200 компаний крупного бизнеса, 1700 предприятий сегмента малого и среднего бизнеса, 500 компаний банковского и страхового сектора, также порядка 1000 представительств иностранных компаний в России (таблица 1).
Источник
Упаковать и забыть Чем выгоден аутсорсинг для промышленных гигантов
Пандемия коронавируса резко увеличила спрос на аутсорсинг бизнес-процессов. По прогнозам исследовательской компании ReportLinker (Business Process Outsourcing, BPO), к 2025 году его объем достигнет 114 миллиардов долларов с годовыми темпами роста пять-шесть процентов. Для промышленных компаний передача отдельных производственных процессов или даже целых производств на аутсорсинг — это дополнительная возможность увеличить эффективность и снизить затраты. О том, что мешает росту аутсорсинга в российской металлургии, — в материале «Ленты.ру».
У датского инженера Хенрика Фискера был настоящий талант в проектировании автомобилей. Он работал над дизайном машин премиум-класса для BMW, Aston Martin, его приглашал Илон Маск для работы над прототипом Tesla Model S. Но когда автомобильный дизайнер решил работать самостоятельно, его главной проблемой стало доведение прототипов до производства. Казалось, та же участь ждет и концепты электрокаров Fisker Inc с потрясающим дизайном. Фискер спроектировал шикарный Fisker EMotion, но в серийное производство он так и не был запущен.
Все изменилось около месяца назад, и, кажется, теперь у электрического внедорожника Ocean появились шансы добраться до покупателей. 15 октября Fisker Inc и канадская компания, один из крупнейших мировых производителей автомобильных комплектующих Magna International Inc объявили о начале стратегического партнерства. По сути, Fisker передала сборку авто на аутсорсинг промышленной компании Magna, у которой в этом большой опыт. Начало серийного производства электрического внедорожника Fisker Ocean намечено на четвертый квартал 2022 года. Крупным российским компаниям остается только позавидовать смелости и решительности Fisker, не побоявшейся разделить успех с канадским холдингом.
Не просто тренд
Аутсорсинг в промышленности предполагает наем организаций целиком с целью полной передачи процесса, а не просто привлечения дополнительного персонала под свое управление. Аутсорсер сам организует кадровую политику, логистику, закупку оборудования, сырья или упаковку готовой продукции, контроль качества работ. Например, он может работать на одном из производственных участков, который требует покупки недостающего оборудования. Владелец производства избавляется от необходимости производить монтаж, обучать персонал, осуществлять техническое обслуживание.
По данным ежегодного исследования журнала Industry Week — IW Census on Manufacturing — 44,7 процента американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний используют аутсорсинг для содержания оборудования.
Так, например, Wyko Industrial Services оказывает услуги по аренде оборудования для ремонта станков и сооружений, а также услуг по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания работает только в Англии, где имеет около 200 офисов и ремонтных мастерских по стране, ее оборот превышает 150 миллионов фунтов стерлингов в год.
В России промышленные компании пока не столь активно используют аутсорсинг. Как следует из опроса российского KPMG, предприятия отдают процессы на аутсорсинг из желания сэкономить (об этом говорят 36 процентов компаний) и необходимости привлечь отсутствующих в штате специалистов (45 процентов компаний). Впрочем, уже сегодня для многих очевиден тот факт, что аутсорсинг бизнес-процессов — уже не просто тренд, а реально работающий инструмент, позволяющий, с одной стороны, сосредоточиться на профильных функциях, с другой — повысить качество продукции.
Убрать лишнее
Промышленный аутсорсинг в настоящее время успешно применяется даже на крупных производственных предприятиях, десятилетиями работавших самостоятельно. Взять Ирбитский мотоциклетный завод, самостоятельно изготавливавший тяжелые мотоциклы «Урал» и все запчасти к ним, за исключением некоторых резиновых изделий и электроники. Кроме основного производства (механообработка, термообработка, сварка, гальванический цех, лакокрасочный цех) и сборочного конвейера в его состав входили литейный, кузнечный и прессовый цеха.
После реорганизации вспомогательные цеха отделились и нашли новых владельцев, а необходимые для мотоциклов детали стали закупать у нескольких внешних поставщиков. Переход на аутсорсинг позволил сконцентрировать управленческие, инвестиционные и прочие ресурсы на основном бизнесе и убрать убытки от заготовительного производства. Сегодня «Урал» является одной из самых уважаемых за рубежом российских компаний, ее продукция хорошо экспортируется.
Аутсорсинг призван в первую очередь улучшить качество финальной продукции. Это происходит за счет привлечения аутсорсера к тому или иному технологическому процессу, в котором он является профессионалом. Кроме того, это позволяет сосредоточиться на основном производстве, поскольку непрофильные бизнес-процессы становятся заботой подрядчиков, а руководитель компании концентрирует освобожденные ресурсы на развитии главного направления. В результате компания повышает основные профильные показатели, при этом улучшая показатели непрофильных направлений. Продуктивность, качество и доходность заметно повышаются.
«Компания, которая работает на аутсорсинге, например, упаковки, полностью контролирует все свои расходы. Для нее это бизнес, — говорит эксперт Корпорации производителей черных металлов Геннадий Еремин. — Они очень экономно и бережливо относятся ко всем реквизитам — упаковочная лента, бумага, пленка и прочее. Рачительно подходят к людским ресурсам, штат аутсорсера настроен оптимально под выполнение конкретных задач. Заработанные средства позволяют аутсорсеру не только обеспечивать модернизацию своего оборудования и повышать качество услуги, но и приносить существенную прямую финансовую выгоду предприятию. Как правило, это выражается в закреплении цены контракта от трех лет и выше, это распространенная практика в такого рода сотрудничестве. Некоторые крупные промышленные гиганты пошли еще дальше. Например, ММК, видя выгоды аутсорсинга, переводит на аутсорсинг и смежные с упаковкой вопросы, связанные и с погрузкой металла, и с раскреплением в вагонах».
Эффективность процесса
Шесть лет назад заместитель генерального директора «Магнитогорского металлургического комбината» (ММК) по финансам и экономике Сергей Сулимов говорил, что «буквально для всех производственных и вспомогательных операций, за исключением выплавки стали и производства проката, ММК готов использовать аутсорсинг». Для этого комбинат готов предоставить всю необходимую инфраструктуру, заключить долгосрочные контракты и гарантированный возврат инвестиций.
Одна из аутсорсинговых компаний, работающих на «Магнитке» и занимающаяся упаковкой готовой продукции, — группа компаний «Европак». Это один из ведущих поставщиков аутсорсинговых услуг по упаковке для металлургических комбинатов. И здесь компании передана не какая-то одна функция, а весь производственный процесс целиком, со всеми его компонентами.
Это подбор, обучение и трудоустройство персонала, закупка материалов, их испытание на соответствие техническим характеристикам, внедрение новых современных материалов и их изготовление в цехах самого комбината, обеспечение процесса средствами механизации. Закупка упаковочных машин, межцеховая логистика, доставка и складирование материалов тоже находятся в зоне ответственности «Европака». При этом для обеспечения процесса упаковки аутсорсер располагает собственным капиталом, а комбинат платит с отсрочкой после выполнения работ за месяц. Компания полностью несет ответственность за качество упаковки, временные закупки материалов и их доставку, так как сама и закупает материалы, и пакует в них. ММК вообще не думает об упаковке продукции.
Включить поиск
Если ММК успешно передает часть своих производственных процессов на аутсорсинг целиком, то на двух других крупных металлургических комбинатах — НЛМК и «Северсталь» — ситуация несколько иная. Там упаковку осуществляет подрядные компании, а поставку материалов — сами комбинаты. Подрядчику неподконтрольны бизнес-процессы закупки материалов, их испытания, внедрения, логистики, контроля продукции перед упаковкой. В этом случае теряется связь процессов, а соответственно — и ответственность. В случае возникновения претензий у потребителя доказать, кто виноват, невозможно. Был ли некачественный материал или плохая упаковка — неважно, все претензии автоматически ложатся на комбинат.
«Северсталь» также рассматривает предложения по аутсорсингу. «Мы сосредоточены на выпуске основной продукции и допускаем, что второстепенные процессы выполняются у нас не самым оптимальным способом. Поэтому мы готовы рассмотреть возможность передачи отдельных бизнес-процессов под ваше профессиональное управление и развитие с целью повышения качества и снижения затрат, предложить вам решение наших задач НИОКР для разработки и внедрения новых технологий», — говорится на сайте компании. Среди проектов, находящихся в проработке, — техническое обслуживание и ремонт локомотивного парка ЧерМК, станочные работы в «ССМ-Тяжмаш» и сервисное обслуживание печатной техники. Один из проектов «Северстали», готовый для передачи на аутсорсинг, — комплекс работ по приемке, складированию и отгрузке готовой продукции. Он включает в себя прием и складирование рулонов, упаковку рулонов инструментом и материалами подрядчика и отгрузку металлопроката.
В 2015 году с немцами заключила пятилетний контракт и Группа НЛМК. Она отдала на аутсорсинг SMS Group постоянное техническое обслуживание ключевого технологического оборудования конвертерных цехов липецкой производственной площадки. При этом на время действия соглашения 274 работника НЛМК, занимавшиеся обслуживанием сталелитейного оборудования, были переведены в штат российской дочерней компании SMS Group. В том же году НЛМК передал на аутсорсинг Первой грузовой компании функции железнодорожных перевозок на территориях Нижнесергинского метизно-металлургического завода (НСММЗ) и «НЛМК-Метиз» в Свердловской области.
«Несмотря на то что на металлургических предприятиях развивается аутсорсинг в чистом виде, то есть передача целых процессов с финансовой ответственностью, ему сильно мешает «аутсорсинг по-российски», а именно перевод отдельных функций и обслуживающего персонала в дочерние предприятия, при этом собственник у основного продолжает влиять на дочернюю компанию, играя главную скрипку. Финансовое планирование и определение стратегий функционирования остается под контролем головной организации. Факт того, что аутсорсинговая компания может и должна обладать собственным вектором развития, финансовой независимостью и зарабатывать в процессе оказания услуги, принимается российскими предприятиями с трудом или не принимается вообще», — говорит эксперт корпорации производителей черных металлов Геннадий Еремин.
Так, например, в 2010 году НЛМК полностью передал процесс упаковки готовой продукции группе компаний «Европак», но полтора года спустя не продлил контракт с аутсорсинговой компанией. При этом всех сотрудников «Европака», работавших на комбинате НЛМК трудоустроил в свое новое подразделение — Центр управления упаковкой с сохранением структуры аутсорсера, отмечает эксперт. В настоящее время упаковкой на комбинате занимается бывшая «дочка» НЛМК — компания «Клинком». «Основу КЛИНКОМ и поныне составляют бывшие работники ОАО «НЛМК»», — говорится на сайте компании. Тот факт, что это клининговая компания без опыта работы с упаковкой, металлургический комбинат не смущает. «Дело в сложившемся менталитете, — говорит Геннадий Еремин. — В 2011 году НЛМК был не готов признать, что пришлая компания делает что-то лучше и, главное, с финансовой выгодой для всего комбината и себя. «Европаку» сказали спасибо за науку и все вернули себе. К руководству тогда не пришло понимание того, что выгода аутсорсинга это не экономия на стоимости услуги сегодня, долгосрочная выгода за счет повышения качества продукции для конечного потребителя».
«Дочка» — не равно аутсорсинг
В настоящее время в России действительно очень распространен вывод непрофильных функций в дочерние структуры. Вернее, выделение из структуры производства целых цехов или управлений, создание отдельного юридического лица для выполнения тех же самых работ. И это именно те непрофильные функции, которые следовало бы передавать внешним компаниям на аутсорсинг: бухгалтерия, логистика, транспорт, ИТ, уборка, ремонт и обслуживание оборудования. Такая форма отличается от собственного подразделения только одним — сокращением рабочих мест в головной компании, что важно для налогообложения.
Основная проблема подобного положения вещей в том, что сохраняется та же вертикаль подчинения, полная финансовая зависимость и бюджетное планирование головной компании. А бюджетная зависимость от головной компании исключает зарабатывание средств, то есть исключает развитие, инновации, внедрения. Головная компания финансово зажимает «дочку», демонстрируя руководству сокращение затрат, при этом не оставляя ей маневра для развития и, соответственно, качественного исполнения своих функций. Таким образом, данная форма хоть и ведет к некоторой финансовой выгоде, но при этом ухудшает положение работников и качество услуг, что в дальнейшем ведет к снижению качества основной продукции и, как следствие, снижению финансовой эффективности.
«Дочерние компании находятся в подчинении и управлении. Что иметь цех, что иметь «дочку» — затраты все равно ложатся на основного акционера и остаются внутри компании», — считает Геннадий Еремин. — Российскому бизнесу пора престать бояться передавать производственные процессы целиком под финансовую ответственность за качество услуги. Введению аутсорсинга чаще всего мешают руководители на местах, которые, во-первых, не хотят признавать, что у них что-то не выходит, а во-вторых, не хотят выпускать из рук финансовые потоки. Каждый владелец сам для себя решает, получать конкурентные преимущества и финансовую выгоду или идти на поводу у персонала».
«Финансовая выгода от аутсорсинга в России рассматривается предприятиями как сокращение стоимости услуги в момент перехода, — говорит президент группы компаний «Европак» Михаил Коренев. — На мой взгляд, это не совсем верно. Гораздо эффективнее зафиксировать сумму в момент перехода на услуги аутсорсера, сэкономив таким образом на инфляции, индексации зарплат сотрудников и сумме роста цен на материалы за время действия контракта. Кроме того, выгода от аутсорсинга для предприятия достигается за счет трех основных факторов. Во-первых, это снижение себестоимости производимой продукции за счет высвобождения персонала и передачи целого блока работ аутсорсинговой компании. Во-вторых, повышается производительность производства за счет концентрации сотрудников на выполнении производственных задач, а не на участии во вспомогательных процессах. Этим же достигается увеличение объема производства и повышение его качества. В-третьих, за счет значительного сокращения претензий, связанных с логистическими проблемами, включая внутризаводское перемещение продукции, упаковку, складирование, отгрузку, работу с потребителями, улучшается имидж производимой продукции. Повышается и конкурентоспособность предприятия в целом, что ведет к росту его капитализации и маржинальности. В дальнейшем аутсорсеру необходимо развивать успех, к основному процессу присоединять смежные, продолжая бороться за качество продукции. Например, сегодня на ММК нам уже передано раскрепление продукции в вагонах некоторых цехов, и мы надеемся на передачу еще и крановых операций с отгрузкой».
В результате выигрывают все — и производитель, и аутсорсинговая компания, и потребитель. Часть прибыли аутсорсер тратит на дальнейшее улучшение качества услуг, внедрение материалов и модернизацию в целях сохранения финансовой выгоды для комбината в течение более продолжительного времени.
Источник
