Анализ внешней среды предприятия способы
ознакомление с основными направлениями и методами диагностики внешней и внутренней среды организации.
Задачи:
- изучение понятия и структуры внешней и внутренней среды организации;
- ознакомиться с основными направлениями диагностики внешней среды организации;
- изучение методического аппарата диагностики внешней среды организации;
- изучение методического аппарата предварительной диагностики внутренней среды организации;
- ознакомление с методами выявления и анализа проблем, обусловленных внешней средой организации.
Оглавление
5.1. Общая характеристика внешней среды организации
Внешняя среда организации — это совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, научно-технических и других факторов, оказывающих влияние на организацию, но не подконтрольных ей.
Внешняя среда организации делится на две части:
- Микросреда («ближнее» окружение, деловая среда) — включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют, или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. Как правило она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.
- Макросреда («дальнее» окружение) — включает общие факторы, которые могут оказывать опосредованное воздействие на организацию. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие данных факторов на организацию сложнее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.
Внешняя среда организации может быть классифицирована на различные типы по уровню неопределенности. Под неопределенностью здесь понимается неоднозначность (стохастичность, непредсказуемость) результатов деятельности организации, возникающая из-за воздействия факторов внешней среды.
Уровень неопределенности среды определяется на основе анализа двух характеристик:
- степени простоты или сложности среды;
- степени стабильности или нестабильности (динамичности) среды.
Сложность среды характеризуется количеством и разнообразием факторов, воздействующих на организацию (поставщики, потребители, конкуренты и т. д.). Измерение неопределенности внешней среды по признаку «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, аэрокосмическая компания).
Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений факторов или их характеристик. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.
Неопределенность внешней среды возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий.
Состояние «простая-стабильная внешняя среда» предполагает наличие у организации небольшого числа относительно постоянных поставщиков, потребителей, конкурентов, не отличающихся разнообразием характеристик (запросов, видов продукции и т. д.). В данной ситуации полностью применим классический аппарат диагностики внешней среды. В среде данного типа функционируют, например, муниципальные организации, школы.
Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет более высокий уровень неопределенности. При диагностике необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Примером может быть среда университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний.
Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на деятельность организации. Примером может служить внешняя среда фирм-производителей модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом. В ходе диагностики особое внимание приобретает фактор времени, так как информация быстро устаревает.
Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на действия организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы, авиакомпании, аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. Диагностика такой среды представляет значительные сложности.
5.2. Методы исследования внешней среды
Диагностика макросреды направлена на выявление основных показателей и тенденций, которые могут оказать влияние на функционирование и развитие организации. Наиболее известным инструментам исследования макросреды является PEST — анализ.
PEST -анализ предполагает исследование четырех групп факторов:
Экономические (Economical). Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Показатели: изучение ВВП и его динамики, темпы инфляции, уровень безработицы, уровень процентной ставки, уровень производительности труда, существующие нормы налогообложения, состояние платежного баланса, нормы накопления и т. д. Анализ экономического компонента не должен сводиться к анализу отдельных составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку состояния.
Политическая составляющая (Political) изучается прежде всего для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти, о тенденциях развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальных компонентов (Co) направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качество жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и тому подобные вещи.
Анализ технико-технологических компонентов позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, совершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
При изучении компонентов макроокружения следует учитывать сильное влияние компонентов макроокружения друг на друга и различие в степени воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации.
На основе выявленных факторов могут быть сформированы сценарии развития внешней среды организации.
Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная для освещения будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. В ходе формирования сценария устанавливается логическая последовательность событий, для того, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может формироваться будущее состояние объекта исследования.
На практике по типу сценариев разрабатываются многовариантные прогнозы в отраслях экономики, в регионах и других сложных системах. Разновидностью сценариев можно считать комплексные программы научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий.
Сценарий обычно имеет многовариантный характер и рассматривает три пути развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарии зачастую предполагают количественную оценку вероятности реализации той или иной последовательности событий.
Основное достоинство сценарного метода в том, что он позволяет построить внутренне согласованную картину будущего развития объекта, не упустив действие многообразных факторов.
Методы построения сценариев:
- экспертные, в частности, метод получения согласованного мнения; процедура объединения независимых сценариев;
- морфологический анализ;
- имитационное моделирование;
- сетевые (в частности, стохастические сетевые методы — «деревья решений»);
- комбинация различных методов.
Остановимся здесь на морфологическом методе. Термином «морфология» в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем или сама внутренняя структура этих систем. В систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время «морфологический» подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.
Основная идея морфологического подхода — систематически находить наибольшее число, а в пределе — все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Иначе, морфологический анализ — это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.
Ф. Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования. Наибольшую известность получил метод «морфологического ящика».
Идея морфологического ящика состоит в определении всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы, и представления их в виде матриц-строк, а затем в определении в этой морфологической матрице-«ящике» всех возможных сочетаний параметров по одному из каждой строки. Полученные варианты решений подвергаются оценке и анализу с целью выбора наилучшего.
Построение и исследование морфологического ящика согласно Ф. Цвикки проводится в пять этапов:
- Формулировка поставленной проблемы.
- Определение параметров (классификационных признаков), от которых зависит решение проблемы.
- Деление параметров на их значения (формирование классификаторов по выбранным признакам) и представление их в виде матриц-строк.
- Оценка всех имеющихся в морфологическом ящике вариантов решений.
- Выбор из морфологического ящика оптимального варианта решения задачи.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Важную роль в анализе непосредственного окружения играет отраслевой анализ.
Задачи анализа отрасли:
- Определение основных экономических показателей, характеризующих отрасль.
- Определение структуры отрасли.
- Выявление движущих сил отрасли (силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли).
- Анализ конкуренции.
- Определение ключевых факторов успеха.
- Оценка общей привлекательности отрасли.
Основные показатели, характеризующие отрасль:
- размер рынка;
- темпы роста рынка и стадии, на которых находится рынок;
- масштабы конкуренции;
- число конкурентов и их относительные размеры;
- количество покупателей и их финансовые возможности;
- уровень вертикальной интеграции;
- направление и темпы технических измерений;
- препятствие для выхода на рынок и ухода с него;
- является ли продукция стандартной или дифференцированной.
5.3. Методы исследования внутренней среды организации
Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и др.
Исследование внутренней среды направлено на изучение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Для целей диагностики может быть выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации:
- навыки и опыт;
- материальные активы;
- нематериальные активы;
- квалификация кадров;
- организационные ресурсы;
- конкурентные возможности;
- партнерство.
Сильные и слабые стороны организации могут быть сопоставлены с благоприятными возможностями и угрозами, выявленными в ходе диагностики внешней среды. В результате будет сформирована известная матрица SWOT -анализа.
Методология SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования (диагностики) стратегий организации.
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа
На основе SWOT -матрицы может быть установлена связь между характеристиками. Для этого составляется матрица, которая имеет следующий вид (см. табл. 5.1).
Источник
Методы анализа внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация силами, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций – маркетинг, финансы, производство (операции), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его окружения (внешней среды) [11, 256].
– сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;
– слабые стороны (Weaknesses) – недостатки организации;
– возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
– угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо: во-первых, определить основное направление развития предприятия; во-вторых, проанализировать потенциал организации и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать; в-третьих, сформулировать цели деятельности предприятия, учитывая его реальные возможности.
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. К ним относятся:
– имеющийся опыт работы;
– доступ к уникальным ресурсам;
– наличие передовых технологий и современного оборудования;
– высокая квалификация персонала;
– высокое качество выпускаемой продукции;
– известность торговой марки и др.
Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести следующие:
– слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров;
– плохая репутация компании на рынке;
– низкий уровень сервиса;
– отставание в области исследований и разработок и др.
Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Примерами рыночных возможностей являются:
– выход на новые рынки или сегменты рынка;
– увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
– добавление сопутствующих продуктов;
– появление новых технологий производства продукции;
– рост уровня доходов населения и др.
Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. К ним следует отнести:
– возможность появления новых конкурентов;
– рост продаж замещающего продукта;
– нестабильность политической ситуации;
– изменение потребностей и вкусов покупателей;
– неблагоприятные демографические изменения и др.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для относительно недорогого магазина тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Последовательность проведения SWOT-анализа:
1) Определение сильных и слабых сторон предприятия, для этого необходимо:
– составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
– по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
– из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
– организация: оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия;
– производство: оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов;
– финансы: оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса;
– инновации: оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
– маркетинг: оценивается качество товаров (услуг) с точки зрения потребителей, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала. Собранные данные сводятся в таблицу.
Пример определения сильных и слабых сторон предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих изделий. | Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы | |||||
| Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности. | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента. | ||||||
| На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков. | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера. | ||||||
| Возможности: 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. | Угрозы: 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д. | |
| Сильные стороны: 1.Высокое качество продукции 2. 3. и т.д. | Как воспользоваться возможностями: попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции. | За счет чего можно снизить угрозы: удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции. |
| Слабые стороны: 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д. | Что может помешать воспользоваться возможностями: новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов. | Самые большие опасности для фирмы: появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
– определены основные направления развития предприятия;
– сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.
SWN-анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength – сильная сторона, Neutral – нейтральная сторона, Weakness – слабая сторона.
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW-анализ дополнительно предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S [11, стр. 264].
Качественная оценка позиции
Заполнению табличной формы SNW-анализа предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP-анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют второй вариант STEP-анализа (PEST-анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, STEP-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:
Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Влияние со стороны государства изучается потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона.
Таким образом, в процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне [18, стр. 102].
STEP-анализ необходимо проводить в четыре этапа [18, стр. 108]:
1) Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической и политической сферах.
2) Оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом.
3) Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений.
4) Оценка потенциальных воздействий изменений на организацию, отрасль и рынок в целом.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [11, стр. 278]. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.
Четырехпольная матрица STEP-анализа
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| …….. | …….. |
| Экономические факторы | Политические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| ……… | …….. |
Табличная форма для проведения STEP-анализа
| Группы факторов | События/ факторы | Опасность/ возможность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на компанию | Программа действий |
| Социальные | 1 2 …. | |||||
| Технологические | 1 2 …. | |||||
| Экономические | 1 2 …. | |||||
| Политические | 1 2 ….. |
Для анализа внешней среды также могут быть использованы следующие методы:
– матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix) – метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное), воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах;
– метод составления профиля среды – удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая), их влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 – позитивная, -1 – негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок. В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживают меньшего внимания.
В завершение следует отметить, что вышеперечисленные методики анализа внешней среды дают наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов внешней среды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.
Анализ внешней среды – сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к намеченным целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.
Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля над важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.
Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, непрерывно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать на них.
2. Анализ внешней среды ООО “Макаров и компания”
Источник
