Методы принятия управленческих решений
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.
Типы управленческих решений
Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.
Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.
Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.
Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.
Основные методы принятия решений
В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.
Инструменты для принятия управленческих решений
Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.
Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.
Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.
- Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
- Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
- Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.
Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:
- контроль за продажами и поступлениями средств;
- оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
- сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
- ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
- сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
- остатки товаров и материалов;
- финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.
Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.
Источник
Способы принятия решений
Административный способ принятия решений.Он выражается в том, что руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не обнаружит удовлетворительное решение. Этот выбор определяется уровнем и опытом подготовки руководителя, ценностями которыми он руководствуется при принятии решения. Если у руководителя нет альтернатив, удовлетворяющих уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает альтернативу, которая удовлетворяет этому сниженному уровню.
Рациональный способ. Здесь рассматриваются все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случаи. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальную выгоду. Иногда рациональный способ называют оптимальным. Для того чтобы рационально принимать решения субъект решения должен:
- знать свои цели и ранжировать их по степени важности.
- знать все возможные альтернативы (варианты) решения проблем.
- знать отношение всех «за» и «против» в каждой из альтернатив.
- всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
Рациональным способом выбирается оптимальное решение, если рассматривается часть альтернатив, то выбирается квазиоптимальное решение.
Интуитивный способ — это способ часто используется творческими личностями. Руководитель использует интуитивные способности при принятии решения. Обладает эрудированностью не только в своей область, но и в других. Его характеризует деловой эгоизм, большая потребность в независимости принятия решений широкая эрудиция. Очень часто при принятии управленческого решения используется сочетание рационального и интуитивного способов принятия решения.
Источник
Способы (рациональный, интуитивный, административный) принятия решений в организации
Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.
Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рациональное решение проблем. Решение проблем — процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.
Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13
Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.
По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера15.
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
— решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
— решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
— решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.
Источник
