Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Этапы принятия решений
В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.
Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.
Таблица 13.1 – Уровни принятия решений и их ключевые навыки
| Типы решений | Ключевые навыки |
| Рутинный | Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация |
| Селективный | Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации |
| Адаптационный | Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска |
| Инновационный | Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие |
Этапы принятия управленческого решения:
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений.Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.
· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
· жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;
· слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;
· неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
— выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
— выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
— диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.
— необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
3. Этап принятия решений.При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
· является ли альтернатива допустимой;
· является ли альтернатива удовлетворительной,
· является ли альтернатива оптимальной;
· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».
4. Этап воздействия.Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки.Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Рисунок 13.1 – Процесс принятия решений
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите типы решений.
2. Укажите требования, предъявляемые решениям.
3. Назовите основные методы принятия решений.
4. Что такое матрица принятия решений?
5. Укажите уровни принятия решений.
6. Охарактеризуйте уровни принятия решений.
7. Назовите этапы принятия решений.
8. Охарактеризуйтеэтапы принятия решений.
Литература: 1, 2, 4, 6, 7.
Дата добавления: 2018-06-01 ; просмотров: 7344 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник
Уровни принятия решений
Условия качественного решения
- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
- структуризация проблемы и построение дерева целей;
- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
- обеспечение многовариантности решений;
- правовая обоснованность принимаемого решения;
- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
- наличие механизма реализации решения.
Эффективным считают решение, если:
1. Оно исходит из реальных целей.
2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.
3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.
4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.
5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.
6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.
7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.
Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.
Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.
Источник
Виды управленческих решений
Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.
Управленческие решения можно рассматривать с различных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним.
Обычно стратегические решения принимаются на высших уровнях управления организацией, а тактические на – низших. Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными;тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.
В соответствии с признаком временного интервала можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на решение задач сегодняшнего дня.
В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, обусловленные видением будущего.
Среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных или письменных приказах и распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной подготовки.
Таким образом, чем длительнее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более конкретным, определенным (детерминированным).
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от уровня принятия решений, сроков их действий, важности для организации.
По функциональному предназначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующее решение чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действиях. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормативах, нормах и т.д.
Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, направленный на распределение текущей работы среди исполнителей. Контролирующее решение служит для оценки результата выполнения плана, тех или иных действий подчиненных.
В зависимости от числа участников принимающих решения они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными (руководитель консультируется с подчиненными или экспертами), совместными (взаимное согласие всех участников) и парламентскими (большинством голосов).
По ширине охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям. Например, о времени начала и окончания рабочего дня, сроках выплаты заработной платы и т.д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе должностных лиц.
По сфере реализации решения могут быть связаны с подготовкой и применением войск, обеспечением действий войск, кадрамии т.д.
Наконец решения можно классифицировать по способам их принятия: интуитивные, адаптационные и рациональные.
Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило. Интуитивный подход используется при решении относительно несложных проблем. Он не дает хороших результатов, когда опыт руководителя небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой.
Характерными чертами интуитивного подхода являются:
руководитель держит всю проблему в голове;
по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
может не соблюдаться последовательность этапов;
качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте руководителя.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность решения, однако, оно имеет ряд существенных недостатков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который ссылается руководитель, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действия же по аналогии легко упустить другие, более выгодные варианты решений.
Слабой стороной обоих способов принятия решений является их субъективность. В зависимости от характера руководителя они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, зависящими от компетенции, опыта, образования и других условий.
Исследованиями установлено, что умение системно мыслить, выдержка, приходят к большинству руководителей в возрасте от сорока до пятидесяти лет. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
Рациональный подход к принятию решений заключается в структурировании процесса принятия решения. Он применяется если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, руководитель не ограничен временными рамками. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы руководителя.
Кроме перечисленных подходов к принятию решения выделяют еще и классический способ. Данному способу могут быть присущи характерные черты интуитивного, адаптационного и рационального подхода. Основными особенностями данного способа является то, что он применяется для принятия решения в условиях централизованной постановки задач связанных с подготовкой и ведением боевых действий (т.е. когда определены не только задачи, но зачастую и общие способы (варианты) их решения, определены временные интервалы их выполнения).
Схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.
Этапы процесса принятия рационального решения и соответствующие им процедуры будут рассмотрены во втором учебном вопросе.
2.16.2. Технологизация и общий алгоритм выработки
рационального решения
В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация, действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.
На первом этапена основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.
Вторым этапомпоиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось. Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему, как и впоследствии к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
Третий этаппроцесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.
Четвертый этапзаключается в определении возможности и целесообразности решениявозникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, возможно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.
Пятый этапработы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.
Сначала с помощью необходимыхкритериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ним нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работников); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические.
На шестом этапевыработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению или ограничению того, что не желательно, но существует, либо приобретению того, что желательно, но отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи и поэтому положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.
Выбрать один из вариантов решения – значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче. При этом можно ориентироваться на несколько исходов: во-первых, на решениепроблемы, которое в целом удовлетворит на данном этапе заинтересованные стороны; во-вторых, на ее разрешение, позволяющее найти оптимальный способ действий; в-третьих, на закрытиеили по-другому снятие проблемы путем устранения причин ее появления.
Никакой из этих подходов, разумеется, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность различных неожиданностей, в том числе и неприятных, предусмотреть обязан. Неожиданности чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения, поэтому возможные последствия каждого варианта специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие дополнительные обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал организации; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать.
Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.
Если, несмотря на все усилия, сразу не удается выбрать рациональный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, так как может, например, измениться ситуация – стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения.
Однако задержка с принятием решения иногда может только ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.
Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего не возникает. Сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем происходит оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума значения показателей характеризующих вид деятельности или их наиболее благоприятного соотношения.
Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае для выбора наиболее подходящего из них пользуются методом экспертных оценок, который мы упоминали в связи с проблемой ранжирования целей.
Основу этого метода составляет искусственный инновационный вариант решения, основные параметры которого рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1 или 100%). Затем эксперты определяют вклад каждого из параметров в решение проблемы в долях единицы или в процентах. Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному, после чего вступают в действия правила исчисления средневзвешенной величины – оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения взвешиваются по их вкладу в решение проблемы и суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение.
Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами.
Поскольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влекут положительные или отрицательные изменения в деятельности других подразделений.
В этих условиях, ставя свою визу под проектом решения, заинтересованные лица как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и будут их исполнять.
Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения,которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Источник
