1001 способ мотивировать работника боба нельсона

1001 способ мотивировать работника

Кеннет Бланшар , Боб Нельсон , Бартон Моррис Ещё 2 автора

Лучшая рецензия на книгу

12 февраля 2008 г. 11:32

Читается как сборник анекдотов 😉 Но занятно. И приятно узнавать на своей работе многие новшества упомянутые в этой книге.

ISBN: 978-5-8459-1110-0, 0-7611-0160-8

Год издания: 2007

Рецензии

12 февраля 2008 г. 11:32

Читается как сборник анекдотов 😉 Но занятно. И приятно узнавать на своей работе многие новшества упомянутые в этой книге.

Подборки

Самые полезные книги для Human Resourses ( HR)

21 августа 2016 г.

Похожие книги

Вы можете посоветовать похожие книги по сюжету, жанру, стилю или настроению. Предложенные вами книги другие пользователи увидят здесь, в блоке «Похожие книги». Посоветовать книгу

Источник

1001 способ мотивировать работника

Боб Нельсон, Кен Бланшар, Бартон Моррис

1001 Ways to Energize Employees
Ken Blanchard (Foreword), Bob Nelson, Barton Morris (Illustrator)

Как отмечают критики, благодаря книге Боба Нельсона 1001 способ мотивировать работника задача по управлению персоналом значительно упрощается. Автор избавил читателя от пространных теорий и концепций, а предложил сжатые, действенные и легко выполнимые рекомендации по мотивации персонала. Открытый менеджмент, расширение полномочий, постоянно улучшение, самоуправляемые рабочие группы помогают получить от компании максимум с минимальными затратами времени и средств. 1001 способ… заинтересует менеджеров и рядовых работников, представителей бизнеса и некоммерческих структур — всех, кто ищет идеи по снижению себестоимости, оптимизации процесса принятия решений, расширению инициативы персонала или удержанию самых ценных кадров. Автор предлагает методики, помогающие улучшить отношения в коллективе и многократно повысить эффективность организации.

формат 70×100/16; серия 1001 способ ; 25.10.2018; Вильямс.

Понравилась книга? Порекомендуйте её друзьям и коллегам:

О Бобе Нельсоне 7
Вступление 8
Благодарность автора 9
Предисловие 10
Ждем ваших отзывов! 12
Часть I. Стимулирование отдельных работников 13
Психологический климат в коллективе 14
Делегирование полномочий, независимость и автономия 25
Личное общение 37
Поощрение рацпредложений 47
Поощрение творчества 52
Обучение и развитие 56
Интересная работа 64
Часть II. О том, как вдохновлять команды 69
Ясный замысел и четкие цели 71
Командный дух 77
Продуктивные собрания 84
Групповая инициатива 88
Предложения команды 92
Творческие команды 98
Самоуправляемые команды 102
Часть III. Мотивация организаций 109
Политика и процедуры 110
Поощрение независимости и автономии 114
Организационная гибкость 119
Организационная коммуникация 124
Программы поощрения предложений 139
Программы повышения квалификации 146
Рабочее окружение и льготы 153
Право собственности и приобретение акций 160
Участие в делах общины 166
Предметный указатель 170

Источник

1001 способ поощрить работника

Боб Нельсон, Кен Бланшар (предисловние), Стивен Шудлих (исслюстрации)

1001 Ways to Reward Employees
Ken Blanchard (Foreword), Bob Nelson, Stephen Schudlich (Illustrator)

Люди — самый ценный и одновременно самый проблемный актив любой организации. Как заставить человека пойти на работу? И допустимо ли здесь принуждение? Как добиться полной отдачи? Как обезопасить фирму от «утечки мозгов»? Как заполучить самих талантливых, ярких и продуктивных сотрудников, и при этом сэкономить на зарплате? «Все возможно, — утверждает Боб Нельсон, — потому что деньги — это еще не главное». Автор многие годы консультировал ведущие компании Америки и Европы в области производственных отношений, и сегодня с полным основанием утверждает, что мы недооцениваем силу похвалы. На сотнях практических примеров он показывает, что награды и положительные стимулы работают и могут работать на вас. Книга, несомненно, будет интересной для руководителей и кадровиков, для родителей и учителей, для предпринимателей и представителей некоммерческого сектора — для всех, кто по долгу службы контактирует с людьми, и заинтересован в максимальной продуктивности таких контактов.

формат 70×100/16; серия 1001 способ ; 2006, 4 кв.; Вильямс.

Понравилась книга? Порекомендуйте её друзьям и коллегам:

Вступление 13
Часть I. Неформальные поощрения 17
Бесплатное “спасибо” 19
Дешевые “дорогие” награды 23
Признание заслуг 31
Общественное признание/социальные награды 35
Коммуникация 39
Отгулы 47
Наличные/заменители денег/подарочные сертификаты 51
Товары/Одежда/Еда 59
Памятные призы/кубки/знаки 65
Развлечения/праздникиz 69
Часть II. Награды за особые достижения 79
Награды лучшим работникам 80
Награды за производительность/качество 86
Награды за рационализаторские предложения 91
Награды за обслуживание клиентов 98
Награды за выполнение плана продаж 108
Групповые поощрения 118
Награды за дисциплину и соблюдение техники безопасности 125
Часть III. Формальные награды 131
Многоуровневые поощрительные программы 133
Соревнования 142
Командировки/особые события/путешествия 147
Образование/личный рост 154
Продвижение/ответственность 159
Акции/Собственность 161
Годовщины и юбилеи 164
Льготы/здоровье/спорт 169
Благотворительность/социальная ответственность 177

Источник

Всем спасибо, или 10 недорогих способов поощрить сотрудников

Истина «счастья не купишь» только на первый взгляд кажется избитой. В ситуации, когда нужно поднять в коллективе боевой дух, а денег из-за кризиса почти не осталось, самое время о ней вспомнить. Как порадовать сотрудников без особых затрат?

«Знак внимания по отношению к подчиненному, даже если этот знак ничего вам не стоил, иногда значит для человека и для дела больше, чем премия», — говорит Боб Нельсон, владелец консалтинговой компании в Сан-Диего и автор бестселлера «1001 способ поощрить работника», тираж которого допечатывается уже в 51-й раз. Тем более, отмечает Нельсон, что «у мелкого бизнеса развязаны руки — его не ограничивает 500-страничное руководство по корпоративной политике».

Нельсон считает, что нет ничего страшного в невозможности завалить подчиненных наличными. И подкрепляет свои выводы данными исследований. Для своей докторской диссертации он опросил 2400 служащих из 34 компаний. Выяснилось, что от денег никто бы не отказался, но помимо них большинство работников нуждаются в общении, большей самостоятельности и вовлеченности в процесс. Добродушное похлопывание по спине — неплохо, но возможность дискуссии и чувство персональной ответственности за результат еще лучше. «Каждому работнику нужно предоставить шанс самому решить, как лучше делать свою работу, и дать свободу пользоваться ресурсами компании», — говорит Нельсон.

Представляем десять эффективных способов мотивации, которые не потребуют от вас больших расходов.

1. Благодарите

Начните с самого простого — со слов. В некоторых мелких компаниях руководители просто теряются при мысли о том, как бы им отблагодарить сотрудника, и в результате ничего не делают», — говорит Дэвид Кейн, директор по маркетингу компании Success Factors (компьютерные системы управления персоналом). Не беда, если вы не можете позволить себе денежное поощрение, обычная благодарность уже дорогого стоит.

2. Проявляйте внимание

Благодарность приятна, а внимание начальства и ощущение сопричастности успехам компании приятны вдвойне. Найдите время (может быть, прямо на этой неделе?) собраться с ключевыми сотрудниками, особенно с теми, которых готовите к повышению. Обсудите в общих чертах, что происходит в компании — от новых клиентов до долгосрочных целей. Постарайтесь почувствовать, как каждый может поучаствовать в осуществлении планов развития.

3. Думайте о семейной жизни сотрудников

Корпоративные мероприятия никогда не дают расслабиться так, как время, проведенное с семьей. По мнению экспертов по управлению кадрами, корпоративы по расписанию вообще многим кажутся бременем, а не наградой. О чем действительно мечтают ваши сотрудники, так это о гибком расписании, позволяющем взять отгул для семейных дел. Четырехдневные рабочие недели становятся все популярнее. Позвольте сотрудникам работать из дома один день в неделю: при нынешних ценах на бензин экономия на поездках будет дополнительным бонусом.

4. Инвестируйте в будущее

Возможность обучения и профессионального роста весьма тонизирует. Изучите программы тренингов и курсов повышения квалификации, которые могут быть интересны вашим сотрудникам, и оплатите желающим обучение — полностью или частично.

5. Удивляйте!

В маленькой компании поощрение одного сотрудника может иметь огромный эффект. Возьмем для примера Сари Габай-Рафий и Анну Марию Баулер, двух юристов, покинувших два года назад крупную компанию, чтобы открыть собственную практику на Манхэттене. Заметив, что их ассистентка стала совсем унылой, партнеры решили, что настало время перемен, и заказали ей сеанс ухода в модном салоне красоты. Ассистентка вернулась на работу с шикарной прической и улыбкой на лице. Девичник продолжили коктейлями и ужином, настроение улучшилось не только у героини вечера. «Мы не можем платить своим сотрудникам тысячедолларовые бонусы, но всегда можно сделать что-нибудь маленькое», — говорит Сари.

6. Дайте возможность проявлять инициативу

Филадельфийская компания Arbill, консультант по вопросам техники безопасности, старается следовать этому совету. Чтобы поднять боевой дух сотрудников, им делегируют больше ответственности. «Мы создали комитеты работников, которые самостоятельно отвечают за небольшие заказы вроде ярмарок, продуктовых лавок и т. п.», — говорит исполнительный директор компании Джули Коупленд. Дополнительная ответственность — это не только способ поощрения. «Наблюдая, как они управляются в комитетах, мы формируем «скамейку запасных» менеджмента компании», — объясняет Коупленд.

7. Поощряйте индивидуальные достижения немедленно

По мнению Боба Нельсона, материальное поощрение за трудовые успехи эффективнее всего тогда, когда выдается сразу. «Выделите один или два процента фонда запработной платы на премии лучшим сотрудникам, — советует он. — Такие бонусы превосходно мотивируют, если выплачивать их как можно быстрее». Если с деньгами туго, в виде поощрения можно выдавать карточки на бензин, подарочные купоны в магазин электроники.

8. Вовлекайте сотрудников в принятие решений

Старый добрый ящик для предложений отлично работает; удостоверьтесь только, что вы поблагодарили каждого энтузиаста за рацпредложение, даже если его идея вас и не вдохновила.

9. Используйте при поощрении командный подход

Похвала приятна не только от начальства. Талиа Машиах, директор чикагской компании Eved, организующей праздники, предоставила своим 27 сотрудникам возможность отмечать достижения коллег звездочкой в корпоративной сети. «Каждый квартал работник, добывший больше всего звездочек, приглашается на обед с руководством», — говорит она.

10. Делайте весело, а не дорого

Источник

Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

В этой статье Вы прочитаете

• Что необходимо знать, чтобы построить эффективную систему нематериальной мотивации персонала
• Какие существуют методы нематериальной мотивации персонала
• Ознакомитесь с успешными кейсами и примерами нематериальной мотивации персонала

Добрый день! Сегодня у нас на повестке дня будет интересная статья про нематериальную мотивацию персонала. Много об этом уже сказано и написано, однако вопрос повышения самоотдачи сотрудников без дополнительных денежных затрат, стоит перед руководителем довольно остро. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать результаты. Более того, неоправданно завышенная зарплата оказывает демотивирующее воздействие на работу сотрудника: зачем работать хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать хорошие деньги?

Поэтому, чтобы не допустить такой ситуации, каждая компания должна создавать свою систему нематериальной мотивации персонала, которая будет основана на определенных правилах. О них подробнее.

Система нематериальной мотивации персонала – 5 основных правил создания

1. Нематериальная мотивация должна решать тактические задачи вашего бизнеса

В первую очередь, используемые стимулы должны быть направлены на решение конкретных задач, которые стоят перед вашим бизнесом. К примеру, если вы развиваете филиальную сеть, то вы должны сформировать команды, которые смогут работать по стандартам принятым в главном офисе. Соответственно ваша нематериальная мотивация должна быть направлена на обучение ваших сотрудников, например, посещение тренингов по эффективным коммуникациям и командообразованию.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории работников

В большинстве случаев, когда мы говорим про мотивацию, упор делается на тех людей в компании или подразделения, которые приносят прибыль. Однако, не нужно забывать, что помимо них есть еще бухгалтера, секретари, производственники. К таким людям могут быть применены не только мотивационные программы, а просто признание труда, похвала.

В компаниях малого бизнеса, где руководитель наизусть знает каждого работника, зажечь огонь в глазах каждого сотрудника достаточно легко. Задача многократно усложняется, когда речь заходит о крупной фирме. Генеральный Директор уже не может воздействовать на каждого. На данном этапе в игру вступают линейные руководители, у которых в подчинении находятся небольшие группы людей, как правило, 7-10 человек. Линейные руководители постоянно общаются с людьми из своего коллектива и поэтому знают, что может стимулировать каждого.

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап развития компании

В небольшом семейном бизнесе главный мотиватор – энтузиазм. Когда же компания переходит на следующий этап своего развития, когда работников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы должны быть ориентированы на признание заслуг каждого работника, но также важно и учитывать возможность коллективного признания услуг, например какого-нибудь отдела или подразделения компании.

4. Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала

Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид. Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации.

• Физиологические потребности. Если для сотрудника важна данная группа, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.
• Потребность в защите и безопасности. Для таких людей важно организовать дружелюбную атмосферу в коллективе. Соответственно должна быть минимизирована информация о негативных составляющих работы: банкротство, увольнения.
• Социальные потребности. Для сотрудников из данной категории важно получать поддержку от коллег и руководства, также им важно постоянно находится в кругу людей.
• Потребность в уважении и самоуважении. Этих сотрудников нужно одаривать постоянным вниманием. Им важно осознавать, что их действия будут оценены по достоинству.
• Потребность в самореализации. Это главная потребность для креативных сотрудников. Таким людям важно заниматься творческой работой. Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы.

И помните, что любой Ваш сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.

5. Эффект новизны

Поощрения не должны становиться обычным явлением, потому что единообразные мотивационные программы только угнетают ваших сотрудников. Поэтому, раз в полгода стоит придумать какую-то новую мотивационную программу.

Способы нематериальной мотивации персонала

Можно придумать большое количество различных способов нематериальной мотивации Ваших сотрудников, но мы постарались Вам дать только самые действенных из них. Итак, вот они.

• Мотивирующие совещания
• Конкурсы и соревнования
• Поздравления со знаменательными датами
• Скидки на услуги
• Информирование о достижениях
• Поощрительные командировки
• Оценки коллег
• Помощь в семейных делах

А вот еще некоторые секреты ежедневного вдохновения Ваших сотрудников

• Здоровайтесь с сотрудниками по имени
• В письмах и при устном общении не забывайте говорить «Спасибо»
• Награждайте сотрудников дополнительными выходными или разрешите уйти с работы пораньше
• Приносите раз в месяц в офис что-нибудь вкусное: торт, пиццу, конфеты, яблоки
• У каждого рабочего стола повесьте таблички с именем сотрудника. Людям нравится чувствовать свою значимость
• Убедитесь, что у вас есть возможность выслушать работника, а не только проинформировать
• Разработайте специальную награду для тех людей, чью деятельность обычно не замечают
• Старайтесь раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми обычно не имеете возможности пообщаться. Спросите их о работе, проблемах.
• Поведайте сотрудникам о каком-то важном вопросе и попросите их предложить свои варианты решения. Проще говоря, дать вам совет.

По материалам книг Боба Нельсона «1001 способ мотивировать работника» и «1001 способ поощрить работника» (обе – М. [и др.]: Вильямс, 2007)

Примеры нематериальной мотивации персонала из жизни некоторых российских компаний

Мы постарались собрать для Вас наиболее яркие примеры нематериальной мотивации сотрудников, которые попадались нам на глаза в различных компаниях. Надеемся, что Вы найдете что-то интересное для себя.

Говорит Генеральный Директор

Виктор Нечипоренко, Генеральный Директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва

У нас небольшая компания, но часто требуются дополнительные силы для работы над проектами. Вот некоторые примеры нематериальной мотивации персонала, которые мы применяем.

• Гибкий график, позволяющий учиться и заниматься домашними делами, что актуально для нашего женского коллектива. Одним удобнее раньше начинать, другим – позже заканчивать работу. Для женщин особенно важна возможность иметь на неделе дополнительный свободный день, чтобы решить домашние проблемы (в этом случае можно исключить необходимость отпрашиваться с работы по личным делам). Для компании же главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме того, всегда можно выделить участки работы, которые работник в состоянии делать дома (например, формировать базы данных). Мы предлагаем сотрудникам, сократившим свою рабочую неделю, за дополнительную плату выполнять дома определенный объем работы.
• Возможность подрабатывать. Я даю людям возможность попробовать себя в другом виде деятельности (не в нашей компании). Сотрудник продолжает работать у нас, но неполное рабочее время и не за полную зарплату, пока не примет окончательного решения. У нас есть и другая практика совмещений: мы приглашаем людей на отдельные проекты.
• Персональный рабочий участок. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, повышается, меняется отношение коллег к нему, человек растет в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт. В резюме он сможет написать, что отвечал за проект или направление. А для руководителя становится понятно, можно ли доверить сотруднику более ответственную работу. Мы в компании практикуем назначения сотрудников руководителями проектов, то есть они выполняют руководящие функции временно, для решения какой-либо задачи.
• Красивое название должности. Мы активно используем этот метод. Например, человеку не хочется называться, как у нас принято, оператором. Мы назвали его менеджером – он рад и работает с большим удовольствием.
• Участие в важных встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но сам факт, что Вы его пригласили с собой и представили партнерам как ведущего специалиста, повышает его значимость в собственных глазах, в глазах партнеров, клиентов и коллег. Конечно, есть опасность того, что приобретенные связи сотрудник использует в личных целях. Но если в компании созданы нормальные условия, то ради лишних двух рублей люди никуда не побегут. Практика показывает, что благоприятный климат на работе представляет для сотрудников значительную ценность.
• Право первого выбора. Сотруднику, которого Вы хотите поощрить, можно предложить первому выбрать время для отпуска, или выставку, на которой он хотел бы работать (более интересную, с более удобным месторасположением, более приемлемым режимом работы), или клиента, которого он хотел бы вести (не секрет, что клиенты бывают разные – и приятные, и сложные). Остальные сотрудники выбирают уже из оставшегося.
• Персональная помощь. Надо стараться откликаться на просьбы, например, посоветовать литературу, написать отзыв на дипломную работу, оформить практику в компании. Был случай, когда я ездил в институт к сыну своей сотрудницы и, представляясь дядей студента, убеждал деканат, чтобы юношу допустили к сдаче экзамена (сам он не умел вести переговоры, а мама паниковала, так как была угроза перевода на платное обучение).
• Обращение за советом. Если сотрудник может оказать реальную помощь в решении какого-либо вопроса, стоит спросить у него совета – кроме прочего, это поможет ему почувствовать свою значимость и Ваше уважение.
• Публичная благодарность. Это всегда приятнее, чем похвала с глазу на глаз. К сожалению, чаще встречаются случаи, когда больше внимания обращают на недостатки, а не на достоинства.

Константин Мельников, Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

Самой эффективной нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников, признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днем рождения – к примеру, открытка, подписанная гендиректором. Можно подчеркнуть индивидуальность сотрудника – например, благодаря именному фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам.

Также особое внимание уделяем публичному признанию успехов своих сотрудников. Сегодня не утрачивают свою актуальность такие способы признания как почетные грамоты либо благодарность в приказе. Могу рекомендовать и мастер-классы лучших специалистов – интересны самим выступающим и очень полезны слушателям.

Максим Муссель, Директор компании Absolution Factory, Москва

На самом деле существует множество различных способов нематериальной мотивации сотрудников. К примеру, можно компенсировать расходы сотрудников на посещение семинаров, покупку профессиональной литературы и пр. Хотя даже сегодня простая благодарность оказывается наиболее эффективным средством нематериальной мотивации. Когда начальство не забывает о вкладе сотрудников в дела и благодарит их – удается добиться серьезного эффекта без затрат. Без такой благодарности можно потерять инициативу своих сотрудников.

Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва

Менеджеры сегодня стремятся повышать свой профессионализм и ценность на рынке труда. Поэтому предпочитают компанию, которая дополнит материальную стимуляцию и дополнительными преимуществами. В том числе, важное значение отводится известности бренда. Также не стоит забывать о российских реалиях – многим важен микроклимат в коллективе, поэтому многие руководители работают над улучшением корпоративного духа.

Опыт практика

Алексей Герасименко, Генеральный Директор компании ООО CargoSoft, Москва

Сфера деятельности нашей компании – разработка программных проектов. В подобной деятельности всегда есть элемент творчества. Следовательно, сотруднику необходимы определенные условия работы – они же являются факторами мотивации: хорошо оборудованное рабочее место, гибкий график рабочего дня, возможность роста (и дополнительного обучения), максимальное материальное вознаграждение, здоровая атмосфера в коллективе.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним – только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

Система материального поощрения применяется в нашей компании только для «производственного» отдела: программистов, проектировщиков и администраторов. Впрочем, компания продолжает развиваться и система мотивации с течением времени может измениться.

Валерий Порубов, Генеральный Директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область)

На мой взгляд, забота о работниках – одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации – гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно – оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Постепенно мы достраиваем нашу систему мотивации по кирпичику: появилась прибыль – обеспечили работников главного и самого многочисленного цеха (270 человек) бесплатными обедами (до этого просто выдавали кефир, как положено на производстве). В ближайших планах (возможно, до конца года) – бесплатные обеды и для работников других цехов. Также недавно мы отремонтировали и переоборудовали бытовой корпус, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, сходить в сауну, переодеться в удобных раздевалках.

Казалось бы, я перечислил очевидные вещи, но акцент на них мы сделали не случайно. Повторюсь, главное – это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, – пусть и не сразу.

Валерий Шагин, Президент компании MITS, Москва

Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодежь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввел схему 50 : 50, (половину суммы оплачивает компания, половину – сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть.

Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами.

Мы надеемся, что прочитав эту статью, вы смогли ответить на свои вопросы, а также подобрать интересные примеры нематериальной мотивации персонала.

Источник