Игра Убить Босса
Убить Босса очень сложно, да к тому же уголовно наказуемо, а что делать, если другого способа нет восстановить справедливость. Конечно же, запустить онлайн игру, где каждый, кто устал от ругани шефа и несправедливости его оскорблений, может воспользоваться первым попавшимся под руку предметом и запустить его в сторону босса, ставшего личным врагом. Плюс игры еще и в том, что вам за это ничего не будет, ведь только в реальной жизни даже против незначительного возмущения в сторону начальства, последствия могут быть самыми различными. Самое страшное последствие для любого подчиненного увольнение, поэтому выговор не так страшно. Но запомните, чтобы спорить с шефом, необходимо иметь веские аргументы, которые невозможно будет опровергнуть, иначе можно готовиться к сбору вещей.
Здесь вы можете бесплатно поиграть в онлайн игру — Убить Босса , оригинальное название — Kill boss . В эту игру сыграли 79139 раз(а) и она получила оценку 3.7 из 5, проголосовали 212 человек(а).
- Платформа: Веб браузер ( Только ПК )
- Технология: FLASH. Для работы необходим Flash Player
- Возможность играть на весь экран
Как играть?
Сразу скажем – игра на русском языке, что несомненно упрощает процедуру расправы над своим директором. Каждый из предметов, который находиться на рабочем месте подчиненного можно использовать по своему, то есть совершить казнь определенным методом. После казни можно повторить все снова, но использовать при этом новый предмет. Только не забудьте после вызвать ночной дозор, который уберет все улики, совершенного преступления.
Источник
10 безотказных способов установить авторитет
Фото: Tumisu, Pixabay
Об этом рассказал Павел Сивожелезов, эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА.
Для начала давайте разберемся, что такое авторитет руководителя. Это влияние без давления, боязнь расстроить вас, уважение ваших интересов, когда подчиненные в вас видят ценный ресурс, ваши советы ценятся.
Авторитет руководителя – то, что управляет, пока вас нет рядом.
Когда авторитет есть, вашим решениям доверяют, к вам идут за поддержкой, на вас надеются при решении вопросов и проблем, вас слушаются, ваши порядки и правила соблюдают и требуют этого от других.
В каких же ситуациях босс теряет авторитет?
- Меня назначили на должность – обсуждаю полномочия и цели со своим боссом.
Основные проблемы: руководитель не озвучивает все ожидания, не дает полномочия.
Решения: прояснить ожидания, продать идею передачи полномочий.
- Знакомлюсь с каждым сотрудником, выстраиваю отношения.
Основные проблемы: некоторые воспринимают мое назначение настороженно или враждебно.
Решения: выяснить цели и проблемы сотрудников, позже учесть при целеполагании.
- Начинаю управлять теми, с кем я был раньше наравне.
Основные проблемы: с ними сложились товарищеские отношения, и непонятно, как их перевести в «начальник – подчиненный».
Решения: объяснить им роль сотрудника, вести себя из роли руководителя.
- Ставлю цели команде и сотрудниками.
Основные проблемы: кто-то считает цели недостижимыми или неинтересными.
Решение: соблюдать правила постановки целей.
Основные проблемы: часть считают его потерей времени. Многие вопросы обсуждаются «по верхам».
Решение: разделить совещания на несколько типов.
Основные проблемы: встречаю сопротивление «я перегружен», «это не входит в мои обязанности», «поручите лучше другому».
Решения: разделить сопротивление на конструктивное и деструктивное, отработать каждое по сценарию.
Основные проблемы: некоторые задачи не выполнены. Кто-то не сообщил о том, что столкнулся с препятствием.
Решения: сделать контроль задач системным, научиться их дожиму.
- Сотрудник не доделал задачу, а рабочее время подошло к концу.
Основные проблемы: если нажать на сотрудника и он откажется, я потеряю авторитет. Если доделаю за него, тоже.
Решения: провести разбор проступка. Сотрудник должен почувствовать себя наказанным.
- Один из сотрудников ведет себя как «звезда».
Основные проблемы: он считает, что может не соблюдать общие требования. Я не решаюсь настаивать, и мой авторитет падает вместе с мотивацией остальных.
Решение: организовать конкуренцию «звезде». После лишения незаменимости потребовать соблюдения общих требований.
- Один из опытных сотрудников вступает в открытые противостояния со мной.
Основные проблемы: если в этих противостояниях на глазах коллектива он одерживает верх, я теряю авторитет. Борьба отнимает много эмоций и энергии.
Решение: либо предложить прекратить «военные действия», либо инициировать процесс расставания.
- Один сотрудников настраивает коллектив против меня, но не признается в этом.
Основные проблемы: у меня исчезает право на ошибку, а коллектив делится на противоборствующие группировки.
Решения: сообщить сотруднику о его имидже настраивающем против босса; предложить изменить поведение, или будете расставаться.
- Сотрудники опаздывают на работу и на совещания.
Основные проблемы: другие возмущаются, почему одним можно, другим нельзя. Слишком жесткие наказания будут неадекватны, слишком мягкие не подействуют.
Решения: устраивать глубокий неприятный расспрос или, если есть полномочия, ввести прогрессивную шкалу взысканий.
- Сотрудники не соблюдают установленные регламенты.
Основные проблемы: нет порядка, возникает понимание, что можно что угодно безнаказанно нарушать.
Решение: провести ревизию регламентов. Возможно, они устарели, не до конца внедрены, в них не продуманы контроль и санкции.
- Сотрудник совершил проступок, и мне надо отреагировать так, чтобы это не повторилось.
Основные проблемы: если поговорить мягко, это не даст эффекта, если слишком жестко, это демотивирует.
Решение: провести глубокую беседу один на один по технологии «Суд идет».
- Сотрудник допустил ошибку, это привело к потерям.
Основные проблемы: если ничего не сказать ему, он будет повторять ошибки. Если наказать, перестанет проявлять инициативу.
Решение: провести разбор ошибки по технологии «Суд идет». Должны быть выводы, а не наказание.
- Сотрудник ведет себя неподобающе, мне нужно сделать ему замечание.
Основные проблемы: если он ответит мне жестко, я могу потерять авторитет.
Решение: сделать замечание в форме вопроса, возвращающего в роль сотрудника.
- Сотрудник постоянно высказывает недовольство, у меня уходит много времени на препирательства с ним
Основные проблемы: недовольство вроде обоснованно каждый раз, но это как-то надо прекратить.
Решения: выяснить причины недовольства, сообщить о неадекватно высоких затратах на управление им. Потребовать прекратить такое поведение.
- Сотрудник, который значительно старше или опытнее меня, не воспринимает меня как руководителя.
Основные проблемы: другие видят это и уже не понимают, кто здесь руководитель.
Решения: относиться с уважением к опыту, но найти его зоны роста и требовать работы над собой, как ото всех. Не пытаться конкурировать с ним как специалист. Вы – руководитель!
- Я чувствую нехватку полномочий, чтобы применить нужные меры к отдельным сотрудникам.
Основные проблемы: они это тоже видят и уже не воспринимают всерьез мои требования.
Решение: объяснить боссу, в чем выгода передачи вам полномочий.
- Я устанавливаю новые правила, но сотрудники не хотят их соблюдать.
Основные проблемы: очень трудно соблюсти баланс между интересами компании и сотрудников.
Решение: провести проблемное совещание с участием всех уровней сотрудников.
- Я хочу повысить требования к сотрудникам, но они не согласны.
Основные проблемы: попав в зону комфорта, они не готовы ничего менять даже под давлением.
Решение: сделать повышение постепенным, сопроводив обучением. Мягко по форме, твердо по содержанию.
- Я принял решение, которое коллектив считает непродуманным.
Основные проблемы: если признать ошибку, потеряешь авторитет, а если не признать, будут считать неадекватным.
Решение: поменять решение, но с некоторой паузой, чтобы они поняли, что вы поменяли его не под их давлением.
- Чувствую, что мне садятся на шею, пользуются мягкостью.
Основные проблемы: ситуация складывается из уступок по мелочам, «закрытия глаз» на нарушения, доделывания работы за сотрудниками. Непонятно, как исправить.
Решения: в каждой такой ситуации включать осознанность и действовать, как требует роль руководителя.
- Босс поставил задачу моему сотруднику напрямую, не уведомив меня.
Основные проблемы: для босса это норма, но меня уже не воспринимают как руководителя.
Решения: поговорить с боссом о последствиях таких коммуникаций, объяснить, что выгоднее ставить задачи через вас.
- Сотрудники общаются с моим боссом напрямую, не ставя меня в известность.
Основные проблемы: я узнаю об этом случайно и чувствую себя лишним звеном.
Решения: запретить такое поведение сотрудникам, поговорить с боссом о том, чтобы он сразу отправлял сотрудников к вам.
- Я не стал наказывать сотрудника (хотя надо было) и потерял авторитет в коллективе.
Основные проблемы: такие ситуации могут повториться, а как это исправить, непонятно.
Решение: освоить технологию «суд идет», которая уберет страх таких переговоров с сотрудниками. Провести разбор проступка по этой технологии.
- Захотел уволиться ценный сотрудник.
Основные проблемы: его уход принесет проблемы, но предложение повысить зарплату может быть передано коллегам.
Решения: поспрашивать о том, что привлекло там, об осознании рисков новой работы, о том, что он потеряет здесь. Спросить, на каких условиях бы остался.
- У сотрудников возник между собой конфликт, который мешает работе.
Основные проблемы: если это проигнорировать, работа встанет. Если начать и не суметь разрешить, упадет авторитет.
Решение: собрать сотрудников на медиационную сессию.
- Хочу делегировать сотруднику ответственную функцию, но он не хочет принимать ее на себя.
Основные проблемы: если он откажется, то уже некому предлагать, и продолжу все снова тащить на себе.
Решения: разобраться в причинах, продумать мотивацию и обучение; нанимать амбициозных.
- Внедряю изменения, которые давно назрели.
Основные проблемы: есть те, кто открыто против. Немалая часть саботирует молча.
Решение: внедрять изменения по технологии «8 шагов Коттера».
- Я решил уволить сотрудника, но он не хочет уходить.
Основные проблемы: если уволить с нарушениями ТК, он восстановится, и компания потеряет деньги. Если не уволить, то проще уволиться самому.
Решение: предложить сделку – хорошая репутация в обмен на заявление. Если не помогло, найти слабое место и провести блиц-криг.
- Сотрудник просит повысить ему зарплату, но я не вижу оснований этого делать.
Основные проблемы: если пойти навстречу, захотят другие. Если не пойти, он демотивируется и может уйти.
Решение: поставить сотрудника в роль просящего; объяснить технологию роста дохода в компании.
Теперь рассмотрим, как установить авторитет.
1. Демократия при принятии решений. Сначала узнавайте мнения сотрудников, включая звено рядовых исполнителей, погружайтесь в процесс. Спрашивайте про риски и побочные эффекты. Не торопитесь, пока не найдете оптимальное решение.
2. Авторитаризм при внедрении решений. Когда решение принято, оно должно быть внедрено, а не повиснуть в воздухе. «Некогда», «а я все-таки считаю, что» и т.п. уже не принимается. Решения доводятся до конца.
3. 100% правил = 100% жизни. Регламенты и инструкции максимально короткие и понятные. Раз в полгода актуализируйте все регламенты и инструкции — 20% усилий на написание, а 80% усилий на внедрение. Если инструкции не выполняются, сотрудники либо не обучены, либо — слабый контроль и нет последствий несоблюдения.
4. Ставить интересные цели. От выполнения задач и тушения пожаров переходим к постановке целей, они должны быть на 1-5 лет. Цели должны быть одновременно амбициозными и реалистичными. Каждый должен понимать, какой полезный и интересный опыт он получит на пути к целям.
5. Защищать сотрудников. Обеспечивать достойные условия труда. Своевременно ремонтировать все и обеспечивать ресурсами. Брать гнев босса на себя. Отстаивать справедливость в конфликтах со смежниками.
6. Отстаивать полномочия. Продать боссу идею передачи полномочий. Договориться о поэтапной передаче. Если кто-то идет через голову, не оставлять без последствий. Если босс вмешивается через голову, твердо разъяснять ему последствия.
7. Ценить опыт, но требовать большего. Спрашивать у опытных и старших по возрасту сотрудников их мнение — задавать стандарты выработки и навыков. Постепенно вести к ним — внедрять новые методы и требовать их соблюдения — не воспринимать всерьез отговорки «так не надо», «мы уже это не освоим» и т.п.
8. Создавать альтернативные сценарии. Самый результативный сотрудник может уйти. Что вы будете делать? На ваше наказание сотрудник может обидеться. Какие плюсы в этом? Ваше нововведение могут принять в штыки. Что будете делать? Ваш босс не хочет давать вам полномочий. Куда вы пойдете?
9. Правильно давать обратную связь. Если что-то не нравится в выполненной работе, говорить сразу, но не публично. Хвалить мелочи в работе, искренне, сразу и публично. Если вам не нравится поведение, делайте замечания сразу. Давайте обратную связь минимум раз в неделю.
10. Наращивать связи, ресурсы, компетенции. Получать все больше ресурсов для команды от босса. Брать на команду сложные интересные задачи-вызовы. Обрастать союзниками «в верхах». Обучаться и делиться знаниями.
Главные скиллы топ-менеджера
Какие навыки сегодня больше всего ценятся в российском и мировом топ-менеджменте? Какие руководители будет востребованы через пять, десять лет? Рассказывают наши эксперты.
15 эффективных правил руководителя
Генеральный директор с 29-летним опытом, владелец успешного автобизнеса Владимир Моженков составил обучающий материал «Золотые правила руководителя». Этим концентратом знаний пользуются тысячи топ-менеджеров страны. Попробуйте и вы!
Настоящая руководительница
Кто она такая? Что делать, чтобы быть, слыть и восприниматься настоящей руководительницей? Какая система навыков управления наилучшим образом соответствует женщине-руководителю? Какие основные ошибки присущи женщинам-руководителям? Ответы находим с помощью Виктории Шухат, коуча предпринимателей, топ-менеджеров и федеральных политиков, постоянного спикера международных форумов.
Источник
